上述案例中，呈现的是组织中各种机制建立的重要性，组织的决策、负责和人才发展机制是组织的关键机制，能帮助组织在战略规划、策略规划、措施落地的环节上快速、有效的实现。机制也需要一些具体措施作为落地支持，以下为机制落地的部分措施展示。

1.设立高管团队委员会

高管团队委员会是组织的一把手组织，这个委员会的成立解决的是组织在决策机制上的落地。高管团队委员会不仅仅是最高组织决策机制，更是一种无论大小的组织，让决策成为团队智慧输出的有效办法。高管团队委员会一般会由组织中最高领导者、组织的关键模块负责人组成，这里有个要点，并不一定是所有二级组织负责人都需要加入高管团队委员会，可以加入的判断原则为在组织无可取代且具备承担更多模块，也就是有重要性和发展性的综合考虑。当然，还有一些辅助判断，比如大局观、价值观等。

采用高管团队委员会实施组织最高决策有如下优势：

第一，决策支持信息更全面。用集体决策的方式，让在组织中有一定核心地位且有大局观的人承担决策的责任，为了决策的有效性，更愿意把自己收集的信息反馈给团队，帮助决策。

第二，决策公平性更高。促进公平的前提是公开，采用团队决策的方式，可以在决策过程中有更多维度的提问和意见反馈，避免决策过度的主观性和个人爱好倾向，对各维度有更好的相对公平性。为何在此处我们更加强调相对公平性，在单独的时间空间里，很多事情很难做到绝对公平，因此我们追求长期公平性，存在不同时间空间的投入资源的控制和补充。

第三，决策落地更快速有效。团队达成的决策，在共识上比单向的最高层决策然后下达有天然的优势，决策人、宣贯人甚至实施人可以一体化，对决策的形成原因、关键要点也有一致的理解。

2.问责制度设立

问责制度解决的是组织在负责机制上的落地，进一步细化，我们讲讲职业化要求和负面考核清单的设计。

职业化强调的是干部面对问题时，不能只说问题或是简单罗列数据，需要具备根据问题出解决方案的能力及对事件复盘的能力。职业化追求的不仅仅是当前解决能力，也有未来事件预防能力。

负面考核清单的设计主要是面对非业务单元的措施。业务单元的目标往往更量化、更快速出结果，如财务指标，非业务单元在量化指标也可以在财务指标联系，比如直接挂钩公司总体利润指标，但很多时候非业务单元的工作是一个长期改善工作，如体系建立、优化等。大部分干部还会重点关注当前的活，负面考核清单是需要整理各非业务单元当前不会快速出结果，但是需要着手以便中期或长期实现，能在组织利润达成发挥作用的目标，增强非业务单元与组织利润目标之间的黏度，如组织运营部建立量本利模型，提升生产组织产能达成率××%；人力资源部建立效能指标模型，提升人均销售额××%等。如表3-1所示。

表3-1 非业务单元负面考核事项清单

无论是职业化要求还是负面考核清单的问责制度，都有一个相同的强调点，不是关注当前未达成事项的考核手段，而是用提问的方式，对目标达成差异进行分析和关注。

3.轮岗制度设立

轮岗制度解决的是组织在人才发展机制上的落地。轮岗制度需要关注如下要点：

第一，轮岗的幅度。轮岗的幅度有两个方面需要关注：一是轮岗人数幅度；二是轮岗差异性幅度。关注轮岗人数幅度是指组织中同一时间的轮岗人员不宜过多，一般需控制在干部总比例5%以内，既是考虑避免同时轮岗过多影响工作的正常开展，也是考虑同时轮岗对轮岗人员的关注度不足。关注轮岗差异性幅度是指需要综合考虑轮岗人员的发展路径的相关性，要避免过度类似也要避免过度差异。过度类似对员工的发展不利，不容易有新的突破；过度差异对轮岗目标达成不利，如让一个财务轮岗到研发，一般是很难实现的。对于轮岗候选人是否适合轮岗岗位，可以做五个提问：

​ 轮岗的岗位所在组织目标和取胜关键能力是什么？

​ 针对组织的战略目标，轮岗候选人的能力优势有哪些？

​ 轮岗候选人有哪些能力劣势？

​ 组织内能否互补？

​ 互补人员是谁？

表3-2 轮岗候选人评估表示例

第二，轮岗完成的要求设置。轮岗的目标是员工轮岗成功，在轮岗开始之前务必对轮岗人员制定清晰可行的业绩目标要求，即使是返回原部门，也要完成轮岗任务。这一要求是为了避免轮岗员工的畏难心态导致轮岗失败。

第三，轮岗的跟踪。轮岗的流程大家的注意力往往集中在谁适合到哪个岗位这一环节，而忽略了到岗后的一系列跟踪动作，包括但不限于角色转换、岗位所需技能培训、工作资源支持、建立干系人资源网、定期述职汇报等。对于关键岗位的轮岗，可以进一步设置1V1高管负责制和定期人才访谈等方式，帮助轮岗人员轮岗成功。这些跟踪手段的实施，不一定都是用正式沟通方式，很多时候可能非正式沟通更有效。