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4.4质量管理体系及其过程
4.4.1组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用。组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织内的应用，且应：（1）确定这些过程所需的输人和期望的输出。（2）确定这些过程的顺序和相互作用。（3）确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测量和相关绩效指标），以确保这些过程的运行和有效控制。（4）确定并确保获得这些过程所需的资源。（5）规定与这些过程相关的责任和权限。（6）按照6.1的要求确定风险和机遇。（7）评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果。（8）改进过程和质量管理体系。【理解】（1）整个质量体系文件要按过程方法来策划，第一步要识别公司有哪些过程.主要是三大类：COP客户导向过程、MP管理过程和SP支持过程，并要形成文件。（2）要明确过程的顺序与先后过程，要有一个过程顺序及关系图并形成文件。（3）乌龟图。过程关系图一般放在质量手册中。（4）整个质量体系是建立在风险管理基础上的，所以质量体系策划前，先要进行风险分析。风险包括过程的风险，还要包含内外环境风险、经营风险。详细参见第六章。（5）审核时要提供的资料有乌龟图、过程关系图。图5-6某公司过程关系4.4.1.1产品和过程的一致性组织由责任明确产品和过程的一致性，包括服务件及其外包已达到所有的顾客、法律和监管要求。4.4.1.1.1产品安全组织应为产品安全相关的产品和制造过程的管理形成文件化的过程，包括但不限于：识别法定和监管有关的产品安全要求。通知顾客上述要求。顾客要求的识别。设计FMEA的特殊审批。识别产品安全特性。从产品生产和制造的角度识别和控制与安全相关的特性。特别批准的控制计划和过程FMEA。定义反应计划。定义职责、定义升级过程和信息流，包括最高管理层和顾客通知。有关人员参与产品安全相关程序的具体培训。产品和过程的变化，应在实施前予以批准，包括对产品安全性的潜在影响进行评估和产品更改。关于产品安全性的要求，包括顾客指定的来源。至少保证在整个供应链中的可追溯性。针对新产品介绍的经验教训。4.4.1.2外包过程组织选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应对质量管理体系中任何这样的过程确定控制的类型和程度，并确保外包过程、产品和服务符合要求。4.4.2在必要的程度上，组织应：保持形成文件的信息以支持过程运行；保留确认其过程按策划进行的形成文件的信息。【理解】（1）产品和过程的一致性，包括尺寸、材料、供应商、功能性能、可靠性、工艺流程和工艺参数，如果上述规范要进行任何变更都必须满足客户和法律法规要求，严禁擅自变更。如果要变更，要根据客户要求报告给客户，并得到客户同意。如果有强制性认证的产品，必须上报认证机构。一致性审核通过年度产品审核和过程审核来进行。（2）审核时，审核人员将比对工程图、材料规范及供应商、控制计划、作业标准、工艺流程图与实际操作的一致性。如发现异常，将判定为严重不符合。（3）如果生产的产品为汽车安全件，针对安全件要形成管理制度，包括安全件的设计、FMEA分析、承认、试产、客户批准、强制性认证、生产过程控制、标记、标示、变更、异常的反应计划和可追溯性。（4）外包可指过程外包或工艺外包，过程外包主要有产品测试、仪器校准、运输、设计等。工艺外包主要有表面处理、慢走丝、贴片等。公司要识别外包过程，并策划在体系文件中。如果外包活动少，可和采购过程归为同一个过程，不必单独形成一个过程。（5）常见不符合项：①擅自变更材料供应商。②擅自变更工艺参数。③委外校正，检测没有。格供应商管理。④产品安全件没有识别及特殊管理。⑤是否有外包过程，在质量手册中没有描述清楚。（6）审核时要提供的资料：①产品审核一套资料。②合格供应商清单。③供应商考核评价记录。④供应商现场审核一套记录。⑤供应商资料如营业执照。⑥ISO证书等。图5-7某公司委外加工过程乌龟图图5-8委外加工管理流程某公司产品安全性管理制度1．目的识别产品和过程的安全性，保证过程和产品的安全性，可靠地避免故障。2．适用范围适用于顾客和本公司确认的涉及安全性的产品/过程控制。3．职责3.1技检部负责产品安全性策划、识别。3.2生产车间负责对涉及产品安全性的产品/过程进行标识和控制。3.3综合部负责产品安全性方面的培训。3.4销售部负责对有关产品安全性事宜与顾客联络，并负责制订产品安全性应急计划。4．工作程序4.1产品安全性策划和识别产品风险。4.1.1技检部负责将销售部提供的顾客所有资料进行核查，确定顾客提供的资料中有无涉及产品安全性的特殊性要求。4.1.2技检部负责将涉及产品安全性的特殊特性要求作为顾客的特殊要求在产品图上做“★”标记，并记录于《顾客特殊要求一览表》。4.1.3在进行产品开发和过程策划时，生产部、技检部、针对产品安全性项目采用尽可能先进工艺技术和检测手段，以保证产品的安全性。4.1.4项目小组在产品开发和过程策划时必须进行FMEA分析、材料试验等识别潜在风险，所有可能风险和采用措施均须记录在FMEA分析报告、控制计划和相应作业指导书中。4.2人员资格和培训4.2.1综合部负责有关产品安全性方面培训，使产品安全责任原则在企业内众所周知，员工应了解：产品安全性的含义；对产品安全性控制的意义；公司所有涉及产品安全性的技术、管理文件的规定等信息。4.2.2综合部负责所有涉及产品安全性方面工作人员的培训资料的保存和归档。4.3生产过程控制4.3.1由技检部对影响产品安全性的过程进行能力验证，要求在批量认可/生产件时：批准前，Cpk≥1.33；批量生产6个月后，Cpk≥1.67，过程能力不足时需进行100%检验。4.3.2对涉及产品安全性项目的测试设备，按《实验室管理程序》规定，精度应与公差范围相适应，并定期进行校验和保养，一年至少进行一次测量系统分析（以下简称MSA）测定其能力。4.3.3按《仓库管理程序》，在贮存时须保证先进先出原则，对使用期限有规定的产品须在产品标识上作说明并遵照执行。4.34由生产部按安全文明生产措施生产，并负责监督检查，确保生产过程中的人身、财产安全。4.3.5由供销部制订所有涉及产品安全性的零件/产品的应急计划（补救和追回流入市场产品、限制损失），应急计划须考虑产品风险情况，且在接受订单时与顾客商定或根据顾客的规范来确定。当发现发出产品有不合格时启动应急计划。4.4存档范围在发生涉及产品安全性质量问题时，为了证明本公司过程控制正常而使责任转移或减轻责任，必须提供必要的过程控制记录，以作担保。对所有涉及产品安全性的文件和记录须进行存档、标识和保存。4.4.1存档范围生产工艺文件（过程流程图、FMEA分析报告、控制计划、作业指导书）；检验流程计划、检验指导书、检验记录、试验规程、测试报告等；过程能力报告、控制图；检测设备校准报告、MSA分析报告；人员培训/资格记录和人员能力证明（如视力检查）；确认必须保存的安全数据表格；涉及产品安全性的各种管理标准、工艺规范。4.4.2涉及的安全性方面记录应从产品不再生产时开始保存15年，并对涉及产品安全性项目的内容按指定符号“E”标识。4.4.3存档可用书面、胶片和磁盘等多种方式，确保信息保存可靠和查阅方便，检验资料要根据生产过程按批号归档保存。4.5供方控制4.5.1供销部在向供方采购时，核实在采购合同、质量协议、技术协议中是否明确了该供方提供产品/服务涉及的具体产品安全性项目，控制要求和因供方原因造成可能承担产品责任，在编制采购资料时须明确以上内容。4.5.2在进货检验和供方评审时，须注意核查供方是否执行采购文件。5.相关/引出程序、文件记录5.1相关/引出程序：《产品防护管理程序》《制造过程管理程序》。5.2相关/引出文件：《产品标识和可追溯性管理办法》。5.3质量记录：《顾客特殊要求一览表》。6．本程序更改一览表略图5-9产品责任流程图
八、提案格式
提案格式（加上前面所述的一系列描述附在其后），如图6-16所示。图6-16提案格式
一、5+X的实质内涵
职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力五项岗位胜任素质要素，并不是简单的五个单纯内容，有的较为单纯，但有的却是一种素质特征集合。职业品格：也可以认为是职业道德，但我们不能只从道德层面对职业品格进行认识和定位，。因为，因为只要提及道德，大多数人会认为是具有社会共同属性的道德。虽然此概念范畴的道德也有爱岗敬业、珍惜团队、感恩、仁爱等人的个体素质特征要素，但这些要素都是很模糊的概念，站在不同的角度则会有不同的定义，难以操作和量化。因此，在理解和使用职业道德这一素质要素标准时，应准确定位职业道德的概念内涵。大量的岗位胜任素质要素信息显示，职业道德核心实质聚焦到了两个点上：一是责任意识；二是规则意识，即岗位胜任的职业道德基础要素是以责任和规则来体现的。工作的道德要求，：一方面，应按岗位的要求完成好工作，这是人应有的意识，恰恰责任的要求回答了我们应该在岗位上做什么，做到什么标准的问题，与劳动契约的基本要求相吻合；另一方面，完成工作应在制度、流程等规则的框架内实施，否则，无法形成团队合力，企业也将是一片散沙。通过多次的观察与实践证实，对岗位胜任影响力最大道德或品德方面的因素只有责任意识和规则意识，其它其他，与‘道德’关联的素质特征要素，影响甚微。因此，我们将职业品格这一甄别要素定位于两项，即责任意识与规则意识。学习力：对此的准确理解应包括三个部分，：一是学习的意愿，即对学习的自动自发力；二是学习的持续力，也可以称作意志力，它不是“三天打渔，两天晒网”，而是持久性的行动；三是学习的效能，是指对学习内容的理解力及内容向行为或思维的转化率，也可以称其为学以致用的成果、结果。学习力是工作效率提升的基础能力，是挖掘潜能的得力工具，是走向成功的便捷通道之一。如果再加上行动，则形成了学习与行动两个人生价值增长、腾飞的翅膀。学习力是人胜任组织岗位工作的基础，也是岗位工作价值提升的关键，学习意愿弱的人，其所在的岗位不会有太大的价值提升空间，可以称为岗位上的‘“僵尸人”’，其必将岗位做成“‘僵尸岗位”’。认同力：它不是通常人们在招聘中所说的对企业文化或者核心价值理念的认同，因为，因为招聘时甄别求职是否认同企业的核心价值观等企业文化理念是一个伪命题。别说是仅仅了解一点企业宣传资料的求职者，即使是在企业工作一段时间的员工，也不能保证其对企业核心价值理念的理解，更不要说认同了。模型中的认同力是指人的换位思维意识，站在不同角度看问题的态度，对他人或组织行为的理解力与接纳力。高认同力的人可以大大节省企业的管理成本。注意，认同力是接纳力、宽容心态，决绝不是阿谀奉承，、溜须拍马，“见人说人话，见鬼说鬼话”的和稀泥之人。认同力是管理领导岗位、营销、文秘、人力资源等岗位的基础能力，是优秀团队建设的基本素质要素。沟通力：理解起来相对简单，它与我们平时所说的沟通力内涵并无差别。概括讲有三层内涵：第一层，表达力，，能将信息清晰地传递给对方；第二层，倾听力，善于聆听，能将对方传递来的信息理解清晰楚；第三层，沟通意愿，即是否具备主动沟通的意识。沟通力是所有岗位必须的岗位必需的胜任素质要素。意志力：意志力有两层内涵，：一是专注倾向行为，对自己确认、认定、认可或应该完成的工作，能持续坚持，并向更好、更深方向发展；二是韧性，对事的思维与行为，能够克服困难，不怕苦累，有较长时间的持续性努力。意志力是事业成功的基础能力，是解决棘手问题的必备能力，是追求更好结果的必要素质要素。专业技能：是指完成岗位工作必须具备的知识、经验、技术的能力组合，无需做过多解读。对5+X要素的解读，要理解其本意，而不能任由想象，过度解读，以免自造复杂，增加甄别的难度。
第一节 企业经营战略的价值
二、流程架构设计-Y模型法
流程架构设计的原则奠定了设计的基础，要设计好流程架构还需要有好的方法。流程架构设计的方法很多，常用的有：Y模型法、CBM（ComponentBasedModeling，组件化业务模型，简称CBM）法、对标法，首先来了解一下Y模型法。Y模型法是华为公司在长期的流程建设实践中总结出来的，用于指导业务流程架构设计，该模型作为华为公司服务化V模型的组成部分。Y模型如下图所示：图4.4Y模型Y模型的核心是价值流、业务能力和流程的分层解耦设计。价值流和业务场景的识别和设计，重构客户体验；业务能力的重新规划、布局和全方位的提升，重构运营模式；流程的分层解耦设计，重构作业模式。我们在前面提到流程是为客户创造、交付价值的机制。作为盈利组织的企业，为客户持续创造价值是它存在的唯一理由。如何理解这个价值呢？“价值”一词源于法文valoir，意思是指某个东西是值得拥有的、重要的、有用的。在业务流程架构这个语境下，不能简单地从财务或会计视角理解成“某个东西的原材料或货币价值”，而应该从广义上理解为用处（usefulness）、好处（advantage）、收益（benefit）、合意（desirability）等。理解了价值的含义后，我们来看下什么是价值流？所谓价值流是指一个端到端的增值活动的集合，为客户、利益相关者或最终用户创造整体结果。以购买空调为例，消费者购买空调的过程从了解产品（品牌、性能、能耗、价格、服务等）到选择、支付、安装、使用、服务等阶段，而作为价值创造、交付者的企业要实现自己的商业价值，提供从品牌宣传到产品展示、产品体验（性能等）、支持消费者选购与付款、将产品送达消费者手中，并组织产品的安装、调试等，直到能正常使用，这个过程就是价值流，以消费者需求触发为起点，到空调正常使用为终点。价值流通常用通过名称、描述、服务对象和价值进行描述。在价值流设计过程中灵活运用了DesignThinking的方法，从客户旅程出发，由外而内设计，具体包括五个步骤：确定业务范围、识别利益相关者、识别客户期望、识别客户旅程、定义价值流阶段和场景。价值流是Y模型左边的分叉，业务能力则是Y模型的另外一个分叉。什么是业务能力呢？所谓业务能力是指业务自身拥有或者从外部获取的特定能力，以实现某一特定目的和结果。举个例子来说，同样是从广东快递一份文件到北京，有些快递公司能第二天送达，有些快递公司要晚一两天，为什么会这样呢？有两个方面，一个是干线运输的问题，一个是本地配送的问题；有些快递公司干线用飞机运输，有些快递公司通过铁路运输，有些快递公司通过汽车运输，干线运输的能力差距就显现出来了；另一方面，快递到了北京当地之后，网点的密度及快递处理能力体现在本地配送的时效上；这两个能力就体现了快递公司的业务能力，运输、仓储及配送处理能力。业务能力不仅仅是具体的具象的飞机、汽车、网点、分拣设备等实物，还包括流程、IT、在流程中产生的数据、工艺工程等非实物资源。业务能力是具象的资源和非实物资源有效协同和整合的结果，这些能力支持组织高效运营和持续发展。在业务流程架构设计中，应该重点识别一个企业应该具备哪些能力，并设计能力对外输出的方式、能力应该分布在哪些组织等。具体包括5个步骤：识别业务能力、对业务能力进行整合和重构、业务能力数字化、业务能力平台化和服务化、业务能力部署。Y模型左侧的价值流，右侧的业务能力，是在宏观和高阶层面描述业务，最终汇聚到业务流程上，通过业务流程将它们落到可执行层面。公司的价值流来源于商业模式的设计，而商业模式是由战略决定的，所以从这一点上流程与战略真正衔接起来，也正是基于商业模式设计的流程使得战略落到日常的运营工作成为可能。当公司将商业模式转化成运营模式时，这些价值流可以转为一组组端到端的业务流程，通常称之为运营流程。业务能力代表了公司运行所拥有的全部能力，单个业务能力通常通过一系列业务流程完成或交付，对应于承载价值流的端到端流程，这类流程被定义为使能流程。流程数字化的前提是分层解耦，分层解耦的本质是将流程要素对象化，将带有线序的过程和可被编排的活动相对解耦开。这跟我们玩的乐高积木有相通之处，活动是小颗粒度的，是整体的一部分，就跟一块块的积木一样；而整个乐高拼图是业务流程的汇聚，是由一个个乐高零件有规则地拼接起来的。单个乐高模块相对稳定，而很多乐高拼接则有很大的灵活性，基于我们的设计而来，这样兼顾了灵活性和稳定性，更容易应对外部的不确定性。同样，这也是流程分层解耦设计好处，更具兼容性，更具敏捷性，因此也更能适配不同的业务场景，支撑业务的快速发展。基于Y模型设计的流程架构，在数字化方面，与应用架构（AA）、数字架构（IA）适配起来更具优势。
食品价格上涨：问题不在CPI
关键词：工资份额及增长事件点评：每次物价上涨，不是谴责奸商（中间商、游资），就是谴责涨价的企业，却总是回避问题的根源。甚至将CPI上涨与通货膨胀、美国的量化宽松政策、热钱涌入挂钩，但都不是问题的本质。真实的本质隐藏在数据之中：（1）从1995年到2007年，国家财政税收总共增长了6.7倍左右，城镇居民人均可支配收入是增长了6.7倍，而农民收入只增长了1.2倍。（2）过去四五年左右，平均国家财政税收的增长是GDP平均增长速度的2倍到3倍左右。（3）劳动者收入占GDP的比重，从1993年到2007年，劳动报酬从占原来GDP的49.49%下降到2007年的39.74%，下降了近10%，22年来下降了近20%。（4）2009年中国百万美元资产家庭的数量达到670000户，中国的富人家庭已居世界第三，但只占所有中国家庭户数的0.2%左右。这一比例远远低于其他国家和地区，美国这一比例为4.1%、瑞士是8.4%，而中国香港则达到了8.8%。仔细琢磨上面的数据，就可以得出一些判断：CPI上涨、通货膨胀的根本问题是普通劳动者（工资收入者）收入过低；CPI上涨来源于食品价格的上涨，食品价格的上涨来源于基础农产品的上涨，基层农产品的上涨动力来自“务农收入”过低。农产品的长期趋势是上涨，何况还有一个国际农产品市场的推动力；奢侈消费也会涨，中国富人的钱总得有个出口。真正的农民与真正的城市工资收入人群，陷入“穷吃穷生死劫”：农民收入低，农产品要涨价，农产品涨价，城市工资收入者生活困难，而推动物价上涨的基础资源产业（电、煤、石油、水、矿产等）都是垄断国企。政府必须干涉基础食品的价格，让市场自由调节物价是不负责任的话；对于中国的奢侈产业及品牌要鼓励，茅台等白酒涨价有何不妥？肉烂在锅里，总比到别人锅里（西方奢侈品牌）喝汤好。
二、角色扮演法的组织实施
（一）编制测评题目1.明确评价目的角色扮演法比较适用于以下情况：△需要对受测者的人际沟通与协调能力进行评价。△目标岗位的核心职责中有大量的人际沟通与互动。△有合适的人担任主试。2.确定测评维度角色扮演法适合测评多种维度，根据测评岗位的不同，可以选择3～5个维度作为考查重点。3.确定评价标准确定了测评维度后，要给出各维度的操作定义，并列出测评维度的观察要点。以“冲突管理能力”为例，可以将其定义为“采取建设性的方法，有效解决组织中的抵触或对立状况”。“冲突管理能力”的观察要点可以包括：4.搜集题目素材通过查阅相关资料，以及对人力资源部和目标岗位任职人员及其上级的访谈，收集目标岗位在工作中“经常出现的、处理起来有一定难度的人际沟通”典型案例，并进行整理、综合和修改，形成角色扮演任务。常见的角色扮演任务举例：5.形成题目角色扮演法的题目通常包括两部分，一部分是提供给受测者的材料，另一部分是提供给主试的材料。提供给受测者的材料通常包括：△背景信息，如组织概况、职责说明等。△角色及主题等相关信息。△角色扮演者的参考资料，包括备忘录、会议记录、邮件、公司文件等。△指导语，包括时间限制、任务目标、特殊要求等。提供给主试的材料会更为详细，一般而言，除上述信息外，主试的材料中还应包括：△主试所扮演角色的典型言行，如表情、动作等。△对受测者言行应作出的反应，如各种应答方式。（二）试测并确定题目角色扮演题目设计完毕后，应进行试测。在试测时，重点观察以下几方面：△测评维度能否通过角色扮演过程得到充分展示，并便于评价。△背景信息是否充足并易于理解。△主题是否有一定的难度和挑战性，是否有区分度。△各阶段时限安排是否恰当。△受测者的各种反应是否涵盖在预先设想的范围内。△主试是否能够适当应对并保持一致性。△考官能否观察到充足的信息并能作出评价。（三）测评前的准备1.主试培训主试的选择和培训是角色扮演法能否取得预期效果的关键环节。在选择主试时，应当注意主试的某些个人特征，如年龄、性别、体貌等与角色的匹配性。对主试的培训，可以参照下列方法进行：2.考官培训考官除了要熟悉目标岗位职责、任职要求、模拟主题、受测者和主试的任务外，还必须熟悉各个维度的操作定义和评价标准。（四）测评的正式实施（五）考官的观察与评估角色扮演法的评估，是一个收集信息、汇总信息、分析信息和形成结论的过程。在角色扮演过程中，考官要仔细观察受测者角色扮演的过程行为，及时记录受测者的行为，记录要客观、详细，不轻易作评论和下结论。一个实际记录样例：为了准确把握受测者的表现，考官可以从以下几个观察点进行观察和评价：·进入角色的快慢：不同受测者进入角色的速度不同，有些受测者从互动开始表现得就像实际工作中一样，而有些受测者则需要一定的时间才能适应所扮演的角色人物。·对角色的适应程度：受测者在与沟通对象进行互动时，言谈举止等表现方式是否符合角色之间的相互关系或等级地位。·解决问题的有效性：不论角色扮演的主题任务是什么，必然要求通过沟通解决某个特定问题，受测者所采取的方法是否有效，是否具有一定的新颖性，是否能够真正解决这个问题，而不是通过表面的暂时搁置而可能演变为更大的问题。·对变化的应变：受测者在准备阶段会对解决问题形成自己的思路，但在与主试的互动过程中却很可能会偏离原来的思路，或出现新的问题。受测者能否灵活应对这种变化，跳出自己原有的思路和框架，快速重新设计和修正沟通方案。·主试的主观感受：人际沟通效果的好坏，往往取决于沟通对象的主观感受，如心理上的共鸣感和愉悦感等。主试是与受测者直接交流、互动的人，他的认可和感受，可作为评价沟通效果的补充。角色扮演结束后，考官重新阅读角色扮演过程中所做的笔记，并对受测者的言行进行分析和归类，把相关行为指标归入同类测评维度中，进行讨论并最终确定评价结果。
二、案例分析
首先，店长除了专注于店内的管理，还要重视衡量和评估所在商圈内的竞争店铺。事实上，许多失败的销售案例常常是因为忽略了来自商圈内其他同行的竞争，因此只有密切注意竞争店的动态，仔细评估竞争的强度，才能据此拟定出最适合的竞争对策。其次，连锁店经营管理者在终端上的争夺，是以客户为核心，公司的政策主要针对如何赢得客户去操作，而店长要兼顾到同商圈、同业态、规模类似的竞争店的“情报”，这些情报包括：商品结构，价格，经营方针，平均的来客数、客单价，促销活动的内容和业绩。最后，店长要学会收集竞品的信息，研究竞争产品的目标消费群定位，找到对手的七寸，调动公司炮火，进行有效的攻击，最终取得胜利。
第六章如何撰写广告内容
广告内容是整个广告网站的血肉。每个广告页面上出现的每一句话，都将是你的买家会直接看到的内容，我们通过这些内容来引导他、劝说他购买产品，他也通过这些内容来判断我们是否专业、是否可信。这个过程和面对面销售产品没有任何区别，页面上的广告内容就相当于你要跟买家说的话，广告做到国际互联网上就相当于一个业务员在向全球买家介绍产品。但国际互联网广告中更为致命的一点是，这是一种单向的、远程的广告，买家与你远隔重洋，就靠着几段文字、几张图片了解你的产品。这种广告方式虽然具有其它任何方式都无法比拟的便捷性，但同时也有一个必须要克服的挑战，那就是信任问题。如何让这几张图片、几段文字就能打动与你素不相识的买家？让他对你的产品产生兴趣、对你的企业产生信任感？这是直接影响广告效果的重中之重。可以说，当买家点进页面之后，他会不会愿意往下看、会不会点开其它页面继续看、以至最终会不会给你发送询盘，完全取决于广告内容的优劣。谁能通过广告内容解决信任问题，谁就能成为国际互联网广告的赢家。优质的广告内容应当有资深业务员的功力，在字里行间凸显着自己的专业、真诚、逻辑清晰、富有经验，让买家看完之后就产生购买产品的欲望。因此这一章的内容旨在引导和帮助内容创作人员，能够对专业的产品进行言之有物、深入浅出的介绍，尤其是要着力避免目前国内制造业网站广泛存在的三大问题：要么是专业到极其难看懂，要么是描述优美却模糊空洞，再要么就是完全无话可说。要解决这些问题有两条路径。一方面，专门负责内容创作的人员需要学习产品知识、写出更有内涵的介绍；另一方面，懂产品的人也可以充分利用自己的优势，只要了解一些基本的内容创作方法，就完全能写出平实、专业、直击买家的优秀内容，很可能相比专业文案人员也毫不逊色。此刻，作为广告撰写人，我们需要先成为买家，再成为这个产品的业务员，以产品买家的思维方式和产品业务员自我要求来编写广告内容。
第一节 摸准“新黄金十年”的消费脉搏
第8章​ 动态激励收益
动态激励收益主要有两种情形，如图7-1所示。图7-1动态激励收益两种情形
一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法
随着公司的不断成长和业务的多元化，产品组合和业务模型变得愈加复杂，也降低了它的运作效果和效率。同时，缺少一致的、规范的新产品开发方法，与竞争对手和业界最佳企业相比，公司的新产品开发周期过长，研发过程中的浪费严重。业界最佳的业务管理模型包括三个紧密联系的主要业务杠杆：建立和保持对市场趋势的远瞻——市场管理；通过IPD进行的产品革新和研发管理；通过集成供应链管理实现的最佳成本效率。就像一个三条腿的凳子一样，每条腿对支持业务的效果都很重要。同时，世界级竞争对手按照一种新的产品开发业务模型运作：针对具体的目标市场和应用设计产品；设计时考虑全球市场；设计时明确定义产品需求和规格；推出产品（发布）时，销售、制造、分销和支持渠道都做好了准备。这为基于市场的集成新产品开发提供了一种系统的方法，它对目标细分市场进行选择，并与新产品开发部门、流程和优先级相结合，满足目标细分市场的需求。通过基于事实的决策流程对新产品包投资的优先级进行排序，获得最大的回报。
  
    
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