流程架构设计的原则奠定了设计的基础，要设计好流程架构还需要有好的方法。流程架构设计的方法很多，常用的有：Y模型法、CBM（Component Based Modeling，组件化业务模型，简称CBM）法、对标法，首先来了解一下Y模型法。

Y模型法是华为公司在长期的流程建设实践中总结出来的，用于指导业务流程架构设计，该模型作为华为公司服务化V模型的组成部分。Y模型如下图所示：

图4.4 Y模型

Y模型的核心是价值流、业务能力和流程的分层解耦设计。价值流和业务场景的识别和设计，重构客户体验；业务能力的重新规划、布局和全方位的提升，重构运营模式；流程的分层解耦设计，重构作业模式。

我们在前面提到流程是为客户创造、交付价值的机制。作为盈利组织的企业，为客户持续创造价值是它存在的唯一理由。如何理解这个价值呢？“价值”一词源于法文valoir，意思是指某个东西是值得拥有的、重要的、有用的。在业务流程架构这个语境下，不能简单地从财务或会计视角理解成“某个东西的原材料或货币价值”，而应该从广义上理解为用处（usefulness）、好处（advantage）、收益（benefit）、合意（desirability）等。

理解了价值的含义后，我们来看下什么是价值流？所谓价值流是指一个端到端的增值活动的集合，为客户、利益相关者或最终用户创造整体结果。以购买空调为例，消费者购买空调的过程从了解产品（品牌、性能、能耗、价格、服务等）到选择、支付、安装、使用、服务等阶段，而作为价值创造、交付者的企业要实现自己的商业价值，提供从品牌宣传到产品展示、产品体验（性能等）、支持消费者选购与付款、将产品送达消费者手中，并组织产品的安装、调试等，直到能正常使用，这个过程就是价值流，以消费者需求触发为起点，到空调正常使用为终点。

价值流通常用通过名称、描述、服务对象和价值进行描述。在价值流设计过程中灵活运用了Design Thinking的方法，从客户旅程出发，由外而内设计，具体包括五个步骤：确定业务范围、识别利益相关者、识别客户期望、识别客户旅程、定义价值流阶段和场景。

价值流是Y模型左边的分叉，业务能力则是Y模型的另外一个分叉。什么是业务能力呢？所谓业务能力是指业务自身拥有或者从外部获取的特定能力，以实现某一特定目的和结果。举个例子来说，同样是从广东快递一份文件到北京，有些快递公司能第二天送达，有些快递公司要晚一两天，为什么会这样呢？有两个方面，一个是干线运输的问题，一个是本地配送的问题；有些快递公司干线用飞机运输，有些快递公司通过铁路运输，有些快递公司通过汽车运输，干线运输的能力差距就显现出来了；另一方面，快递到了北京当地之后，网点的密度及快递处理能力体现在本地配送的时效上；这两个能力就体现了快递公司的业务能力，运输、仓储及配送处理能力。

业务能力不仅仅是具体的具象的飞机、汽车、网点、分拣设备等实物，还包括流程、IT、在流程中产生的数据、工艺工程等非实物资源。业务能力是具象的资源和非实物资源有效协同和整合的结果，这些能力支持组织高效运营和持续发展。在业务流程架构设计中，应该重点识别一个企业应该具备哪些能力，并设计能力对外输出的方式、能力应该分布在哪些组织等。具体包括5个步骤：识别业务能力、对业务能力进行整合和重构、业务能力数字化、业务能力平台化和服务化、业务能力部署。

Y模型左侧的价值流，右侧的业务能力，是在宏观和高阶层面描述业务，最终汇聚到业务流程上，通过业务流程将它们落到可执行层面。公司的价值流来源于商业模式的设计，而商业模式是由战略决定的，所以从这一点上流程与战略真正衔接起来，也正是基于商业模式设计的流程使得战略落到日常的运营工作成为可能。当公司将商业模式转化成运营模式时，这些价值流可以转为一组组端到端的业务流程，通常称之为运营流程。业务能力代表了公司运行所拥有的全部能力，单个业务能力通常通过一系列业务流程完成或交付，对应于承载价值流的端到端流程，这类流程被定义为使能流程。流程数字化的前提是分层解耦，分层解耦的本质是将流程要素对象化，将带有线序的过程和可被编排的活动相对解耦开。这跟我们玩的乐高积木有相通之处，活动是小颗粒度的，是整体的一部分，就跟一块块的积木一样；而整个乐高拼图是业务流程的汇聚，是由一个个乐高零件有规则地拼接起来的。单个乐高模块相对稳定，而很多乐高拼接则有很大的灵活性，基于我们的设计而来，这样兼顾了灵活性和稳定性，更容易应对外部的不确定性。同样，这也是流程分层解耦设计好处，更具兼容性，更具敏捷性，因此也更能适配不同的业务场景，支撑业务的快速发展。

基于Y模型设计的流程架构，在数字化方面，与应用架构（AA）、数字架构（IA）适配起来更具优势。