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三、ABC-XYZ分类：库存的因材施法
XYZ反映货物波动特征，起着很重要的货物需求指示作用。而ABC分类则标识了货物对待程度的区别程度，两者结合就更加有助于我们制定库存策略。货物价值和需求变动的结合，形成了九种货物特性。诸如AX，BY之类等。针对不同特征，因材施法。图2-7ABC-XYZ九宫格每一种组合代表着一种特性，下图是对这九种组合特性的说明。图2-8ABC-XYZ结合特征表现如果产品是AX，则它们需求非常稳定，并且库存价值较高，因此避免持有大量库存，减少资金积压在库存上，同时稳定需求的情况下，可以设立计算机定期自动订货处理，人工干预为辅。而产品为AY或BX时，虽然AY的库存价值较高，不过需求处于一定的波动，但属于可以控制风险，因此可以参考过去需求的平均值来持有备货库存，不过库存价值高，注意减少备货量的同时，也要认识到由此存在的缺货风险。同样BX库存价值相对低一点，需求平稳，也可以参照过去需求平均值来备货，库存量不需要考虑备太多，足够和一定程度上安全保证供应即可。两者也可以设立自动订货，AZ类型的货物，价值昂贵但需求不稳定，可以通过共识的订货点上来进行连续的小批量订货以应对，从而减少库存的持有避免占用更多的资金，甚至更进一步为了资金考虑，仅根据订单来备货，并让客户明白和接受备货的提前期。BY也可以采用类似的策略，考虑到库存价值相对低一点，需求也较平稳一点，订货的数量和库存持有量根据波动特征，例如季节性等适当增加。对于CX需求平稳，价值不高，采用双堆法。BZ的产品类型，即需求不确定，需要更大的库存覆盖率。一个有用的经验法则是采用定量订货，当库存降低到一个位置的时候，订购到某个得出共识的最大库存点。至于CY类型产品，库存价值低且具有可控制的风险，设立需要较小的库存覆盖率来满足需求。最后，代是CZ产品，其存在积压的高风险，尤其是不要在这些产品上放置过多库存甚至根本不放置任何库存，只要按照订单备货。除此之外，还可以根据这9种不同特征，设立不同的库存持有天数限制，从而对该类性的SKU进行有效的库存管理。比如AX的库存持有天数限制值设立在10天，而AY则设立在15天。图2-9ABC-XYZ分类的各自持有库存天数【小插曲】洞中窥天，能见全貌？从样本推算总体标准差是衡量一组数据的离散程度。我们可以通常利用Excel函数来帮助计算。不过函数却有两组，分别是stdev.p和stdev.s。同一组数据，分别标记为A组和B组，两个函数计算出来的标准差结果却是不相同。表2-7标准差计算差异A组数据，使用stdev.p来计算，结果是196.65；B组数据，使用stdev.s，结果是205.40。标准差的计算，是方差的开方。方差是一组数据，数值与均值的偏离程度。当手头拥有一组数据，并且知道这组数据的全部，那么它的方差公式如下其中：总体方差：总体均值：样本大小但是即使手头拥有一组数据，只是知道这组数据里的某部分而非全部，那么在这里是无法计算出该组数据的方差，而只能通过所知道的有限数据而估算这组的总体方差。其公式就是：样本方差：样本均值：样本大小在这里，方差不再用表示，而是用来表示其是样本的方差，和这个总体方差以作区别。至于用样本n减去1，因为它不是计算，而是利用已知的部分样本数据来估计整体的方差，为了估计得更准确一些，除数用了n-1，而不是n，这样的出来的结果会略大一些。使用除以n-1计算的这个公式经过证明，在任何时候都是能够得到比较接总体标准差的结果，这就是所说的无偏估计。用数学的说法就是：这个估计值与正值之间的误差是收敛的。用通俗的话说，就是这个估计值比较靠谱。数学上讲，当n越大时，这个估计值就越接近真值。实际意义就是，样本数量越大，就越能代表总体。那么总体标准差的公式如下在Excel中就是函数stdev.p，用以计算整体数据的标准差。如上例A组，12个数据就是整组数据的全部，那么就因此计算出这一组的标准差。而样本标准差的公式如下在Excel中就是函数stdev.s，用以估算总体数据的标准差。如上例B组，12个数据只是其中一部分数据，并不知道全部数据，因此通过这12个样本数据来估算出总体的标准差。按照中心极限定理，样本平均值约等于总体平均值，且不管总体是什么分布，任意一个总体的样本平均值都会围绕在总体的平均值周围，并且接近正态分布。图2-10样本与总体分布的表示一般现实处理上，我们获得总体样本的所有数据来处理库存等的机会很大，那么使用总体计算标准差自然更为适宜。另外无论是用stdev.p还是stdev.s函数计算标准差，从而得出变异系数和XYZ分类，这个结果的差异并非大得无法接受，而XYZ分类的重点在于区间的划分，而非过分着眼于计算的精确，那么即使都以stdev.p计算也无妨。
34.做好绩效管理价值巨大
又到了一年的年初，HRBP管理部的程挚组织各业务部门对HRBP的年度工作需求调査工作，调查结果收集上来后，发现以下三点排在前三位：一是帮助业务做好员工的绩效管理，提升员工的绩效。二是人力需求的及时到位。三是帮助员工发展，如职业发展通道建设、任职资格体系建设。程挚没有想到绩效管理竟然排在了第一位，他心存疑问：为什么业务主管会认为绩效管理如此重要呢？他给几位业务部门主管打电话了解具体的情况。业务主管1：“部门经营管理目标的完成是我最关注的内容，因为关系到部门的绩效和我个人的绩效，而部门的经营管理目标又是与部门每一位员工的绩效息息相关的，所以我希望HRBP能够帮助我提升员工的绩效，以便更好的达成部门目标。”　　业务主管2：“我觉得员工的很多方面都可以管理好，比如人员的招聘、培训、激励等，但唯独员工的绩效管理难度很大。我不知道从何入手，我需要HRBP给我提供专业的方法指导。”业务主管3：“公司在做绩效管理调查的时候，我们部门总是得分不高，我也不知道哪些方面没有做好，希望HRBP能够帮助我找到根本原因，让我知道如何改进。”业务主管4：“我希望能建立一种机制，这种机制能够推动我和部门员工一起提升绩效，从而更好的完成部门的绩效。”　　程挚从上述主管的陈述中，体会到业务主管是很清楚员工个人的绩效工作与部门绩效及主管本人绩效的密切关系的。但他们很迷茫，不知道应该如何提升员工的绩效、员工绩效不佳的根本原因是什么、怎样才能帮助员工提升绩效。所以，主管需要HRBP辅导、帮助他们提升绩效管理。
第四节从历史出发：时间序列法
时间序列法是很常用的方法，它是根据过去的历史信息，识别当中的规律，并认为规律在未来进程上同样适用，以此为基础对未来预测其趋势变化。时间序列法使用到的预测模型，往往建立在四个重要的因素上，分别是水平（Level）,趋势（Trend），季节性（Season）和噪声（Noise）。水平是销售历史数据的自然反映，它是没有呈现趋势特征，也没有受到季节性影响和噪音情况下的销售状态。水平状态下，尽管每一期的需求数据都会略有差异，不过差异不是很大，那么总体来说，这些连续的需求数据会呈现“水平”的分布，徘徊在平均值附近。图4-2水平示例趋势是指销售历史数据呈现连续的上升或者下降的状态，既可以是直线的，又可以是曲线的，当然这一种状态并非必然每一个节点时期都是相同，可以呈现轻微的反复，从而偶然的反向，不过总体上都是向着某一个势头发展（上升或者下降），这种发展通常是线性的，也可以是指数的。在某些场合下，趋势意味着“转换方向“。图4-3趋势示例季节性是在一个时段内，每个相同周期内都会不断重复地出现增减变化。比如年度数据，过去十年的销售历史数据中，每年的三月就会处于销售的高峰，年年如此，那么这就是季节性的一种表现。一个典型的例子就是雪糕总是在夏季销量大增。季节性只是一个称呼，并非说特定季节，必然用于年数据上。同样，一年52周的销售数据中，每周的周三销售数据都是处于低谷的，这个也可以称为受到季节性的影响。这种影响既可以是自然的，也可以是人为力量造成的。图4-4季节性示例噪声是统计学专门的用语。它是指无法解释的随机波动，是没有特征可寻的纯随机过程。时间序列的模型下，一般很难对其进行解释。在实践上，一般可认为实际值和预测值之间的差异，都是噪声。这些随机波动，即在历史需求数据中那些无法解释的部分，当然其中的某部分或许通过一些方法诸如回归分析能够得到解释，但是这些随机并非连续性的，都是偶发，间歇，因此无法以一个连续规律性的因素应用到未来的预测中，也就是说，无法把噪声因素应用在时间序列技术上而对未来进行预测。它多是不规则，不可预测的变化。图4-5噪声示例图4-5中的第3期预测值是5040，但是实际值是5120，两者之间差异的为80，这个可以视为噪声，即不能解释得随机因素造成实际和预测的差异。
一、组织收入最大化
稻盛和夫认为：“企业的意义就是将开发出来的产品投入生产，并将最终的产品销售到消费者手上从而获利。所以，企业最关注的一件事必须是：如何做到销售最大化，经费最小化。”秉承这样的经营理念，稻盛和夫开创了阿米巴经营模式，并不断创造经营奇迹。对于企业平台及阿米巴组织而言，追求利润是正常的经营行为，但是阿米巴经营者不能被追求利润的思想所左右，而应该让利润跟随着自己的经营步伐。让组织收入最大化的途径就是不断地努力研发、销售，这样，利润才会如细水长流、源源不断。组织收入最大化，同时尽量减少经营的支出，这是获取利润的正确有效方法。这也体现着一个阿米巴经营者的管理思想及策略。组织按照经营者的意志发展，组织的经营方式能反映出经营者的个性。一个阿米巴组织经营者能用极大的意志力和创造力使收入最大化、支出最小化，就说明经营者具有强大而明确的能力和企图心。实现组织收入最大化，就要把期望达到的销售额目标细分，按照区域、品牌、产品及渠道细分，组织收入目标分解到最小的阿米巴，甚至拆分到个人身上，然后确定完成每一个销售目标的时间进度表。最后，一定要协助每一个阿米巴找到实现目标的途径和方法，并提供足够的帮助，以确保收入目标的完成。每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，想办法通过减少支出、减少浪费来节省经费，通过扩大经营范围、提高产品价值来提高销售，从而达到组织收入最大化。
3.汽车库位标识
【目的】明确机动车停车位置，防止乱停乱放，提升企业形象，形成定位停车习惯。【对象】办公大楼需规划的室内或者室外停车场。【标准】油漆：马路漆、防磨损。颜色：白色。宽度：15~20cm。位置：厂区较大的，比如从办公大楼到车间要走10分钟以上的车间附近也要建立停车区域，提高效率。【注意事项】提前规划好厂区停车位置，算好数量。
5、如何设计外派人员的派返回国政策
如何设计外派人员的派返政策，或者称为“回流”政策，直接影响着人员外派政策的整体效果，因为从“终点”可以影响参与到“起点”人员数量与积极性。派返政策设计得合理且人性化，让外派人员无“后顾之忧”，感受到到组织的关怀和保障，可以起到比较好的外派人员激励作用。人员派返政策，主要涉及到外派的期限，以及去向问题。首先，我们来分析外派多久可以派返回国的问题。这个和所派驻国家、行业与职位都有关系，也涉及到外派的经济成本问题，一般来说，企业设置2-3年的期限作为派返的门槛是比较合理的，但企业与员工可以根据自身的需要提出延长，经组织审视、员工同意后可以适当延长。根据不同企业的实践，也存在有的企业设置了5年的门槛期限，但在强制性派返期限方面，建议不要做过多限制。因为人员外派的时间越长，总体来说对企业的经济成本来说是最节省的，因为其经验可以得到最大的复用。但如果外派岗位数量有限，为了给更多人员提供外派的机会，就可以设置强制性的人员外派期限。不同国家可以差异，发达国家、艰苦国家可以缩短一些，因为发达国家环境条件比较好，算是“优质资源”，发达国家先进的管理理念对于个人成长也比较有好处，应该让更多员工享有这样的机会；而艰苦国家，由于环境、治安等情况相对不好，管理也相对落后，如果时间过长，对员工的身心发展、职业发展也可能存在不利。但总体来说，派返期限应该遵循“因时因地制宜”的原则，具体情况具体分析。除了派返期限，派返后的安排也是非常重要的，一般来说，可以有如下安排：一是回到总部原部门工作，但职位可以考虑有所晋升，比如担任管理岗位工作（或更高职位的管理工作）。因为已经积累了较多海外一线工作经验，有国际化视野，更有利于在总部进行相应的管理工作，比如国际化政策制定、国际业务的管理。二是可以作为项目经理参与总部一些创新性的项目，这些项目是属于探索性的，比如针对海外新区域的拓展、新产品的开发等。三是可以从事国内的工作，但是这些国内工作与国际市场是有连接的，比如国内出口到海外的工作。还有一种安排是战略性的，就是在总部工作一段时间以后（比如1-2年），再次派驻海外担任更高层级的管理岗位。比如原来在海外是基层管理岗位，再次外派时可以担任中层管理岗位；原来在海外是中层管理岗位，再次外派时可以担任担任高层管理岗位。
八、把自己的想法强加给客户
这是新人期很多人会走的弯路。学一点知识，就觉得自己认为的就是对的。客户的需求跟自己学的不一样，直接反驳客户是错的，客户想要的跟自己想要的不一样，就告诉客户不需要。在新人期的时候需要学会一个技能，就是客户所有的需求都是有他的道理与原因的。千万不要把自己的想法强加给所有人，特别我们做咨询工作的，更要站在客观的角度上去分析问题。
第二节 建立全要素的IPD流程
四、小人
防小人甚于防敌人，小人比敌人杀伤力大100倍。敌人未必熟悉你，小人一定是熟人。小人不一定来自利益冲突，小人由人内心里私欲、自大的心理所产生。小人不一定是人品差、没学问的人，小人是一种心理反应。《东邪西毒》里说：“任何人都可以变得狠毒，只要你尝试过什么叫嫉妒。”出身好，命好，招人嫉妒；成功了，有钱，招人嫉妒；出名了，有权，招人嫉妒；有思想，有才，招人嫉妒；结婚了，幸福，招人嫉妒；子女好，孝顺，招人嫉妒；女人缘，讨喜，招人嫉妒；朋友多，捧场，招人嫉妒；每个人心理都住着一个小人。小人的本质，可归入佛家八苦的“怨憎会苦”。怨会，来自欲求不满；憎会，来自羡慕嫉妒；招小人，不由己；防小人，不可能；是为怨憎会。小人症状，有轻度有重度，轻度小人是背后说说坏话，重度小人是人前处处掣肘，此皆怨憎会苦。轻度小人惹不起，重度小人不可斗。小人不可正面对抗，他来毁你、谤你、伤你、害你，必须忍，受伤自己扛，伤而不死即是胜利。若躲不了必须战，不可与小人正面战斗，只能斩其外缘。此为战而胜之的唯一法门。江湖规则：治小人苦略有三法：一曰舍，灭其战力；二曰离，能避则避；三曰断，斩其关系。
（二）促销吸引力规划方法
促销吸引力到底分别多大才合适呢？要根据促销活动对终端客户的吸引力、经销商和分销商的毛利吸引力、公司的毛利是不是合适来确定。1.对终端客户吸引力规划终端促销力度是多少才合适？当促销规划的核心目的是控制终端饭店进货价与竞品相比有竞争力时，只要及时提供有效的终端竞品促销信息，促销活动不管是特价还是买赠，都非常容易折算。参考“第三章单场促销活动策划及管控”中的内容。详细规划，制定合适的力度，不管经销商、公司的毛利如何，这一步必须确保，否则一切都没有意义。竞品信息、力度、方式均由业务人员负责，这个部分由销售部门自行规划提报。2.确定经销商及分销商、公司的促销力度（1）分销商毛利分销商的毛利增加多少，还是持平不变，这个决定在于业务人员，根据竞品给予分销商的利润大小，考虑公司促销以多大利润力度来应对，这一部分是业务员的职责和专业，仍然需要业务人员提报。（2）经销商毛利、公司毛利经销商是不太愿意分摊促销费用的，有时确实不需要他们分摊，有时还需要增加他们的毛利。这一切取决于针对终端促销活动的力度大小。力度大了，公司毛利太低，那么就需要经销商分摊。力度合适，公司毛利率没问题，那么就不需要经销商分摊。经销商毛利合不合适，经销商愿不愿意，能不能被说服，由业务员负责把控。公司的毛利合不合适，由市场部负责。这一切需要计算后得出各自结果，根据结果来进行当场沟通、讨论、调整、妥协才可以达成共识。3.标准化核算体系设定好标准表格，链接好公式。开始计算，随时调整相关参数：出于保密，沟通时业务人员是不能够看到毛利率的，市场部和决策层看着利润率，业务人员根据实际情况调整。公司毛利率不合适的话，告知业务员来调整终端力度大小（市场部这一部分要参与策划）、分销商毛利增加幅度，经销商的费用分摊比例，那么公司和经销商的毛利就会随时显示出来，看着调整就好了，不需要争吵，很快正确促销力度，达成共识。将所有核算要素注入表格，都分拆到最细微处，建立标准格式，如表4-5所示。表4-5餐饮渠道促销核算表公式设定如下，如表4-6所示。表4-6公式设定锁死携带公式的绿色单元格，不得随意调整。沟通讨论时，随时手工调整黄色单元格部分的数值，就可以看到公司毛利率、经销商毛利率、分销商利润增加额的变动。
7-2 宝万之争给人们的教训
2016年，一个轰动全国的事件赚足了人们的眼球：宝万之争。围绕着宝能并购万科的进程，网上披露的幕后消息沸沸扬扬。不过我对网上的八卦新闻从来不感兴趣，我是把宝万之争当作一个资本运营的活教材来研究的。从中你可以看到一个企业家出身的资本家，如何脚已经踏入了资本家的领域，但是脑袋还没有转到资本思维的频道，结果干了一系列自认为高明的蠢事。也许很多看热闹的吃瓜观众都很欣赏宝能在这场宝万对决中的绝世武功，可是在我看来，宝能根本就没搞清资本运营的真谛，招招都是败笔，耍小聪明犯大错误。败笔之一：运动战打成阵地战。如前所述，阵地战是企业家的打法，而作为资本家应该擅长打游击，打一枪换一个地方，能用脚投票的绝不用手投票。看着别人的地盘漂亮就想占山为王，企业家这么想叫作霸气，资本家这么想就是弱智。宝能并购资金都是老百姓买理财和买保险的钱，怎么能拿这种游资去打阵地战呢？这是典型的短钱长投。先不论这么干是否合规，就冲着你把老百姓理财的钱置于失去流动性的险地，就是个不负责任的资本家。败笔之二：泡妞泡成老公。企业家谈并购，是要娶个媳妇回家生孩子；而资本家谈并购那就纯粹是泡妞。泡妞也可以讲情怀，人家姑娘小资情调，你可以与她调调情，如果感觉好，同居一段时间再说。如果对方孤傲冷艳、做作摆谱，你感觉不对路子，那就别再招惹人家，拔脚就留，去泡其他妞。怎么能霸王硬上弓，一心想把生米煮成熟饭呢？资本家的功夫在脚上而不在手上，君子动脚不动手，保证天下太平。在资本市场上靠拳头解决不了问题，就算这姑娘被强奸后成了你媳妇，家庭能有幸福吗？也难怪万科管理团队要反抗，驴不喝水就强按头，这不等着脑袋被驴踢嘛？败笔之三：把鸡蛋都放进一个篮子。企业家的投资风格是赌上身家性命，毕其功于一役；可资本家不能这么干，资本思维的信条是绝不把鸡蛋都放进一个篮子。宝万并购案是典型的大兵团作战，集中兵力打歼灭战。企业家这么干那叫高手；资本家这么干那叫鲁莽。企业家讲因果逻辑，资本家算输赢概率，一个鸡蛋落地会摔碎，拿一篮子鸡蛋孤注一掷照样会摔碎。既然算概率，就得化整为零打游击，东方不亮西方亮，收获西域补东隅，想集中几百亿资金一战定乾坤，这说脑袋还没有转入资本思维轨道，被产品思维的门框卡住了。败笔之四：选错对象看走眼。企业家的功夫在手法，资本家的功夫在眼光，企业家的业绩是干出来的，资本家的成就是选出来的。从积累筹码—举牌控股—重组公司这三部曲看，宝能的意图非常明显，就是要进行长期价值投资。也就是说，其意图不在泡妞，而是要娶万科当媳妇。但是价值投资你得选个有长远发展潜力的青春少女，万科确是房地产行业第一美人，可惜它的行业正在走向没落，只能算个迟暮美人，没什么大的发展前途，除非你能为她注入转基因，否则不值得作为必须控股的战略投资对象，拼上身家性命去豪赌。但从当时种种迹象表明，宝万联姻似乎难以催生革命性的基因。这样看来，宝能强娶万科的现实理由，就是想借媳妇的品牌吃软饭，拉动自己的地产板块。孩子的奶不够吃，你可以花钱聘奶妈，但犯不着花个天价聘礼把奶妈娶回家。败笔之五：走错步出错牌。退一步讲，即使没有长远的发展前途，企业被价值低估也算个机会，抓住这种战术性机会，出动小部队打个游击也是不错的选择，可是宝能却偏偏来了个大兵团运作，一头拱上了大股东的位置，不得不举牌公示，把自己的一举一动放在了众目睽睽之下。退一万步讲，即使当了大股东也没关系，只坐庄不夺权，引而不发也未尝不可，可是宝能偏偏又提出改组董事会，把个坐庄演成了重组，给万科延长停牌创造了理由，不但把自己锁进大牢，同时也把众多小股民一齐带进大牢。一步错，步步错，最后是一头拱进死胡同，进去容易退出难。
管理改革
管理改革管理改革就是在高速行驶的列车上开展维修工作。 先看一个案例：实达集团（以下简称“实达”）曾经希望通过与麦肯锡公司（以下简称“麦肯锡”）的合作来实现营销系统的高效运转，为此他们支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。然而，出乎实达和麦肯锡意料，咨询方案执行起来困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，但这与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。实达也发现，管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。实达一位高层人士向透露，该咨询方案甚至并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但第一期就出现问题，二期也就未再提及。与其说是麦肯锡的失败，不如说是现代管理制度与传统管理制度试图融合的失败。改良不能帮助传统管理模式下的企业在新的竞争环境下获得新生。这也是很多国内企业所遇到的两难问题。一方面企业的发展遇到瓶颈，如果不寻求管理模式上根本的改变，很难适应日益扩大的生产规模和业务领域；另一方面，企业长期以来正是依赖现有的管理模式进行生产运作，再落后，再低效也是企业目前安身立命的根本。病人生病需要治疗，但更需要生存，不能以生命作为代价去换取一个相对平静的手术环境。生存是根本！我们的咨询工作必须抓住这个重点才能展开，企业领导者再有勇气和决心也绝不会为了实施一个管理的改革方案而迫使自己的企业寿终正寝。打个很好的比方来形容咨询公司的工作：我们就是在一辆高速行驶的列车上展开我们的维修改造工作。既要达到改造的目的，又要保持列车的正常运行。有时只能等待时机，一点一点，分部分块地开展改造工作。既要有宏伟的目标，也要时刻注意脚下的每一步。一时的性急和草率只会重演实达的故事。
  
    
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