管理改革

管理改革就是在高速行驶的列车上开展维修工作。

先看一个案例：

实达集团（以下简称“实达”）曾经希望通过与麦肯锡公司（以下简称“麦肯锡”）的合作来实现营销系统的高效运转，为此他们支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。

然而，出乎实达和麦肯锡意料，咨询方案执行起来困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，但这与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。

实达也发现，管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。

5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。

实达一位高层人士向透露，该咨询方案甚至并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但第一期就出现问题，二期也就未再提及。

与其说是麦肯锡的失败，不如说是现代管理制度与传统管理制度试图融合的失败。改良不能帮助传统管理模式下的企业在新的竞争环境下获得新生。

这也是很多国内企业所遇到的两难问题。一方面企业的发展遇到瓶颈，如果不寻求管理模式上根本的改变，很难适应日益扩大的生产规模和业务领域；另一方面，企业长期以来正是依赖现有的管理模式进行生产运作，再落后，再低效也是企业目前安身立命的根本。病人生病需要治疗，但更需要生存，不能以生命作为代价去换取一个相对平静的手术环境。生存是根本！

我们的咨询工作必须抓住这个重点才能展开，企业领导者再有勇气和决心也绝不会为了实施一个管理的改革方案而迫使自己的企业寿终正寝。打个很好的比方来形容咨询公司的工作：我们就是在一辆高速行驶的列车上展开我们的维修改造工作。既要达到改造的目的，又要保持列车的正常运行。有时只能等待时机，一点一点，分部分块地开展改造工作。既要有宏伟的目标，也要时刻注意脚下的每一步。一时的性急和草率只会重演实达的故事。