热门：快消品零售营销老板

1、​ 管理报价

从供应链视角来看，报价活动最大的影响因素是报价效率低（特别针对定制产品），影响客户需求及时转换为订单，当然也有报价出错的情况。可以把报价分为核价与定价两段，核价也就是核算产品成本，定价则是从营销与销售角度确定售价。影响报价效率的主要是核价阶段，因为核价涉及部门较多，计算量大，还有保密要求，所以进程缓慢。产品成本由材料成本、加工成本、研发等非生产费用构成，会涉及研发、采购、工程、财务等多个部门。如果每次报价只是简单按成本构成分解给各部门计算，一来信息缺乏统筹，二来效率也很慢。所以可以采用异步化的方式，财务、工程、采购等部门事先提供基础核价规则、算式、参数等，并达成共识。每次核价时，由研发部门或专门的核价部门在基础数据基础上统一进行计算，这样即保证了信息数据的一致性，也加快了核价进程。核价工作往往不被各部门重视，应该强化对各部门主管的要求，同时各个部门都要尽量指定专门的接口人员。如果企业有条件，核价工作实施IT化是最好的选择，这样各基础数据提供部门也都在线主动维护自己负责的那部分基础数据，责任明确，效率也高。如果短期不能借助IT系统实现核价，那也应建立经过评审的EXCEL模板，内含各种计算公式，这样每次核价时只需要按照模板填写即可。另外产品BOM管理对核价影响非常大，要统一核价时BOM的来源管制。同时，在很多企业BOM数据上传ERP的效率也不高，这也会影响到产品核价，所以BOM管理作为一项基础工作，要重视其优化管理机制，确保版本正确与处理效率兼顾。至于在核价基础上定价那部分工作，也应该事先（一般一年或半年一次）针对不同产品线、产品类别确定一个定价策略，形成一个框架，然后销售部门可以在这个授权内进行快速处理。
2．要想让别人看得起，自己就要足够强
人是很奇怪的动物，总是有一种虚荣的心理，希望别人在看待自己时能够高看一眼。许多人为此殚精竭虑，使出浑身解数，到头来，却南辕北辙，相去甚远，个中缘由值得深思。 20世纪二三十年代，斯泰因梅茨因发明了交流电，与大发明家爱迪生齐名。但当他移居美国以后，以电器工程师求职时，却没人愿意雇用他，原因是他身高只有1.5米左右，像个侏儒，而且还有点驼背，年龄又偏大。就在他绝望之际，他向工厂主依克梅尔出示了一封朋友的推荐信，依克梅尔不看僧面看佛面，就给了他一份无关紧要的工作，这时的斯泰因梅茨，似乎是个多余的人。依克梅尔的工厂生产大型电动机，但销路不畅，原因在于机组一发动就过热，这在当时是个普遍现象。斯泰因梅茨是个有心人，利用下班后的空闲时间，研究出了解决机组发热问题的办法。从此，依克梅尔工厂的电机销路大增，斯泰因梅茨也一举成名。美国总电器工程公司得知他的才能，派人来“挖”他，斯泰因梅茨说：“依克梅尔先生不愿意我离开，你们即使给我10倍于此的报酬我也不会动心，我有义务在依克梅尔先生还需要我的时候，留在这里。”总电器工程公司老板闻言，立即拍板：出高价买下依克梅尔工厂，因为这是得到斯泰因梅茨的唯一方法。 一个矮小、驼背、年老、体弱，本是多余之人，通过自己的努力，做出业绩，成为不可多得的人才。这个例子说明，靠实力才能赢得尊重。只有自己有足够强大的本事，人家才会聘用你。同样地，如今的企业，要想在市场竞争中突围而出，不能只靠老板吹嘘、广告忽悠客户，而是要脚踏实地，认认真真、踏踏实实把产品和服务做好，将企业的优势变成成果，赢得客户的信赖才是持久的。翻看前程的29年创业历程，其中的每一笔、每一个故事都能显现出前程人的踏实、认真。从创立前程以来，徐平始终遵循采用高新技术这一理念。他常说：“只有运用高科技这把利器，才能打破国际上的贸易壁垒，我们的产品才能源源不断地走出国门。”在熏蒸技术的成功探索和运用基础上，前程木包装引进了现代化的国际物流科学管理技术，不仅为无锡百余家新区物流企业提供了高品质的服务，而且还打开了美、加、德、法、日、韩等50多个海外国家的市场。以包装设计、新材料研发和新工艺开发为一体，前程包装工程推行的“第三方包装”这一创新模式，将为企业提供更系统、更专业的服务。由此，传统的包装业也跨入了一个全新的时代。2001年，前程包装顺利通过了ISO9001质量认证体系，是江苏省木包装行业首家通过该认证体系的工业包装企业。同时，前程还获得了江苏省出入境检验检疫局无锡地区指定木制品包装熏蒸单位、输欧木制包装热处理单位的资格。在前程向现代高科技包装企业迈进的征程中，他们不断研发新技术、试用新产品、开发新模式，以节约资源、保护环境。近年来，前程在机电产品包装节材代木方面做了大量探索，将自然生态的长远价值融会于人性化的科学设计理念中,倡导公益包装、绿色包装、适度包装和安全包装，倡导包装的标准化、减量化。使用速生经济林，致力推行循环包装，节约资源。也就是说,新理念包装是追求从工业生产到使用再转至回收再利用的整个循环过程中,都体现包装设计的真正作用和效力。在对产品包装结构进行优化设计的基础上，找到包装成本与包装质量的最佳平衡点，有效降低企业综合物流包装成本。前程常用的可循环包装主要有三种方式：一是包装本身是可循环、可以多次使用的；二是为客户提供结实的包装，客户可以循环多用几次；三是把包装产品租赁给客户。由此可见，前程为客户既可以提供产品，又可以提供服务，是真正意义上的整体包装解决方案。在危险品货物包装方面，国家对危险品货物包装也出台了相关政策，例如出口危险品包装容器的相关要求：包装生产企业取得《出口危险货物包装容器质量许可证》后，才允许从事出口危险货物包装容器的生产；出境危险品包装容器必须经过性能鉴定和使用鉴定等多项政策。前程包装于2009年获得了《出口危险货物包装容器质量许可证》，从而为公司完善了产品线，拓宽了客户渠道，使企业从简单的托盘、木箱生产拓展到包括对包装的咨询评估、设计打样、包装检测、产品提供、现场包装服务、仓储物流服务、包装循环管理的工业包装整体解决方案。如今，前程又向“空气包装”领域进军。“空气包装”学名叫作“气垫包装”，实际上就是对一种新型的塑料进行充气，气充好后可以根据产品的具体要求节能。这种环保包装，代替了原来的缓冲、防震材料，节约了资源，在美国和日本得到了比较广泛的运用。前程公司在彭国勋的率领下，正在进行这方面的探索。前程从只有3个工人、1台断车、2间作坊、每月只生产30立方米产品的微小工厂，走到今天，所获得一张张的荣誉资质，是得来不易的艰辛印记，是科技实力的铁证。前程不局限于短暂的光辉，马不停蹄地勇往直前，不断地革新技术。其超前的技术理念，可靠的产品质量，不断完善的人性化设计，无出其右的性价比优势，“家一样的关怀”品牌服务，使前程凭着自身实力和信誉招来了四方客，在消费者中树立了良好的口碑，更常常在与竞争对手的较量中领先一筹。徐平的追求决定了前程木业今天的成功，更预示了明天的辉煌。因此，我们常说的“打铁需要自身身板硬”，意思就是：无论你做什么，都要靠自己的实力，用自己的实力赢得别人的尊重
三、看对手找差距
企业的产品或服务不仅要满足客户的需求，更重要是与竞争对手争夺客户。在这个过程中，企业要做的是如何比竞争对手做得更快、更好。不断强化优势，寻找与竞争对手的差距，弥补差距。看对手找差距一般需要四个步骤：寻找竞争对手、确定关键竞争对手、收集竞争对手信息和分析竞争对手。1.寻找竞争对手工具一：竞争对手梳理竞争对手可以从产品和资源两大角度进行寻找。如表4-16所示。表4-16竞争对手梳理表产品角度主要包含三个思考维度：首先，直接竞争对手，直接竞争对手的产品从本质上判断一般为同种产品，市场细分可能有一定差距，比如可口可乐和百事可乐、华为手机和苹果手机、联想电脑和戴尔电脑等。其次，替代品的竞争对手，代替品可以满足客户的同一种需求，比如出租车、地铁，地铁就是出租车的代替品。最后，互补产品的竞争对手，也是最容易忽略的竞争对手。所谓互补产品是指一种产品的销售需要另一种商品的配套，如内燃机汽车和加油站。当汽车出现升级，能源供给结构出现变化，出现新能源汽车，电力和加油站形成了竞争关系。除了产品角度，客户资源角度也是判定竞争对手的非常重要的思考维度。客户资源是有限的，主要包括客户的时间资源、预算资源和身体资源等。时间资源：对于王者荣耀这种娱乐App，它的竞争对手不只是游戏App，今日头条、抖音这一类可以消磨时间的娱乐App都会和王者荣耀抢夺客户的时间资源。因为相同的时间看了新闻、短视频就玩不了游戏，所以王者荣耀的竞争对手除了游戏App还有娱乐App。预算资源：每个客户能够支付的预算是有限，从这个角度分析，Zara的竞争对手不只是HM这一类的服装公司，可能旅游公司抢占了客户的预算资源，所以这一类的公司也可以称为Zara的竞争对手。这也是高房价、高房租抑制了高消费的原因之一。身体资源：比如人的胃容量是有限的，对于餐饮企业来说，竞争对手除了其他的餐厅品牌，还有三只松鼠这一类零食企业。需要注意的是，资源并不是每一项都可以找到竞争对手的。2.确定关键竞争对手工具二：竞争对手评估通过上述方法，可以分析出多个维度的竞争对手，但公司的资源和精力是有限的，不可能考虑到所有的竞争对手。一方面是不可能收集并分析所有的竞争对手；另一方面不可能战胜所有竞争对手。所以，需要根据与企业的产品、资源和市场的相似性，选择出最具有相似性的核心竞争对手，着重分析。可以通过竞争对手评估工具，进行关键竞争对手的筛选。竞争对手评估工具从多个维度判断竞争对手与企业的相似性，通过资料的收集和主观的判断评分，并对总分从高到低进行排名，其中排名愈靠前，说明相似性越高，对企业的竞争威胁越大，判断出关键竞争对手。如表4-17所示。表4-17竞争对手评估工具3.收集竞争对手信息工具三：竞争对手信息收集确定关键竞争对手后，需要定期和不不定期地收集其信息，主要包括经营数据、营销数据、组织数据、产品数据和媒体数据等。如表4-18所示。表4-18竞争对手信息收集表竞争对手信息收集渠道，通常包括线下渠道、线上渠道和网络工具等。如表4-19所示。表4-19竞争对手信息收集渠道4.分析竞争对手分析竞争对手的主要目的在于明确与主要竞争对手的差距，评估竞争者对企业的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而制定自己的战略方向及战略措施。工具四：企业与竞争对手的市场对比分析通过市场对比识别出扩张中的企业及衰退中的企业；识别出企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势；识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势。如图4-56所示。图4-56企业与竞争对手的市场份额对比分析识别出竞争对手的优势地区及劣势地区；识别出竞争对手在各地区的份额变动；识别出竞争者在哪个消费群占据优势，在哪个消费群居于劣势。如图4-57、图4-58所示。图4-57企业与竞争对手的产品和区域市场对比分析图4-58企业与竞争对手的区域和客户份额对比分析识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势；识别出竞争对手在消费者购买因素中的强势环节和弱势环节。如图4-59所示。图4-59企业与竞争对手在细分客户及购买因素对比分析识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比。如图4-60所示。图4-60企业与竞争对手市场成功要素对比分析识别竞争对手技术创新的重点环节；识别在不同时期推出新产品占销售额的比例，揭示竞争对手产品组合的健康程度。如图4-61所示。图4-61企业与竞争对手产品/技术创新对比分析分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比；识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源。如图4-62、图4-63所示。图4-62关键成功要素与产品组合收益贡献对比分析图4-63竞争实力与策略对比分析图4-63竞争实力与策略对比分析分析与竞争对手偿债能力及安全性的对比，分析与竞争对手盈利能力的对比。如图4-64所示。图4-64财务对比分析
4.业务员在客户心里的地位
业务员在客户心里的地位最难猜测，业务员的功夫在平时，客户根据每个业务员提供的增值服务，将业务员分等级，平时打交道的时候区别对待。为什么客户对有的业务员很冷漠，对有的业务员很热情，愿意销售他们的产品。要弄明白这些问题就要平时跑业务多观察和多思考，如客户的态度如何、客户的评价是否真实、在客户心中的地位如何。假如把这些弄清楚，对做销售有很大的帮助。假如某个业务员的形象和口碑很差，客户不仅不愿意合作，还会把负面信息传递给同行，影响业务员的个人形象。业务员必须重视个人形象的打造，及时消除负面信息。客户对业务员的印象和情感是客情的基石，也是展开服务的关键，要取得医生的认可很难，业务员必须时刻保持一颗谦卑的心，用积极的心态做业务，切记做伤害客户的事情。5.客户对产品的接受程度很多终端业务员反馈客户认为产品价格贵，在诊所卖不动或不好卖，甚至有的客户拿了产品一整年都卖不出去。之所以出现这种情况，难道是产品有问题、客情有问题、医生有问题？以上问题最根本的点在于客户对产品的接受程度，有些客户是碍于客情关系，随意进了一点产品，但是客户不放在心上、不主动销售产品，甚至拖到后面有退货的危险。要及时解决这个问题，以免影响客情关系，业务员要主动帮助客户销售产品，让客户觉得产品好卖，只是缺少方法而已，这也是消化库存最好的方法。
（三）互联网是人的革命
互联网的本质是人，是人的又一次革命。互联网使企业经营的本质真正回归到人，核心是经营客户与经营人才。因此，这是一个真正以人为核心的客户价值与人力资本价值优先的时代。互联网时代对人的管理新思维，笔者曾概括为一些关键词，如人力资本主导与人力资本价值管理，粉丝人力资本，大数据人力资源，使命驱动与自主经营，以人的价值创造活力为核心，人才价值体验，等等。总的来说，笔者认为互联网时代重构人的新思维，要把握住以下几个主要方面:（1）互联网时代人的存在概念，从“我生故我在”到“我思故我在”。互联网使人具有网络身份界限与实体身份界限的双重性，而网络身份是无界限的，人与人之间跨越时空、零距离、无边界、无障碍沟通与交流、分享与体验……（2）互联网时代资源是随着大多数人的偏好自由流动，而非被独占且强制分配的，所有妨碍创造力产生的举措都将被摒弃，失去吸引力。因此，互联网时代掌握和拥有更多人的需求和偏好成为商业模式创新的核心。（3）互联网时代是一个多中心或去中心的时代，人人可能成为组织的核心，但人人又不是中心，不断贡献最好创意的人会成为中心，因此中心可能随时转换。（4）互联网时代权力来于网络粉丝的认可，同行的认可。粉丝的认可，决定你的权力。粉丝也是人力资本，粉丝可能成为企业最好的产品创新与品牌推广者。（5）互联网时代任何一种激发点的契合均可形成社群，可轻易维持黏性不同的多社群。社群互动所产生的知识与群体智慧将成为企业重要资产，社群激发的集体行动将成为劳资关系矛盾新焦点。（6）互联互通时代更加强调职业自治以及基于职业伦理的人才自治机制，更强调全面认可激励、参与互动。（7）互联网时代，更强调使命驱动和人才自主经营，更加强调以价值创造为核心，在尊重人的基础上，更强调以价值创造者为本。关于互联网时代的人力资源思维，还有很多很多。总之笔者认为，互联网时代是人的一场新革命，是人的全面经营与价值创造时代。
1.案例：持续8年的管理提升
讲一个我个人实践感悟。这是我从2011年开始一直辅导的一家位于三、四线城市传统制造业企业。这意味着人工成本低，但是也面临高端人才不足的问题。大家知道，这几年传统制造业日子不好过。很多行业平均开工率不足70%，甚至亏损。不过这家企业逆势飞扬，2011年销售收入100亿，到2017年已经700亿，8年时间增长了7倍，每年增速20%以上。怎么做到的呢？一靠雄心，二靠坚定不移地扩张战略。不过将雄心和战略从空中落到地面、将梦想变成现实的成功秘诀是:持续8年的管理提升，从2010年到现在。很多企业扩张失败，不是没有雄心，也不是没有战略，就是缺人。遇到事情，找来找去找不到合适的人。能用的人就那么几个，翻来覆去地用。忙的忙死，闲的闲死。这几个人工作过于饱满，能力也难以充分发挥，结果就是人浮于事，效率不高。企业要发展，就应该有方方面面的人才。有能冲锋陷阵的，就有能坐镇指挥的；有精于算计的，就有能排兵布阵的，百花齐放才是春。有高层的高瞻远瞩，也要有中层的鼎力相助，还要有一些骨干力量支持。每年我们会在集团内确定几家单位，针对存在的问题和不足，开展管理提升项目。这些项目范围非常广泛，从最初的组织调整、经营计划管理、制度流程梳理，现在已经进入基础工作管理，比如生产班组管理、安全质量管理、设备管理、人力管理等。内容的深度也越来越深，从开始只设计方案为主，到现在工作重心已经放到了落实，通过PDCA，边设计方案、边实施、边调整。通过这几年内部持续的管理提升，我自己有几个体会。最大的变化员工意识的转变。记得刚开始推动这项工作，不少人对管理提升存在疑虑。一部分人认为“王老师，您说的都对，那些适合外企或者国企，或者适合一二线城市，我们这儿还有很多特殊的情况，所以不适合我们”；一部分人认为“王老师，您说的也许对，不过我还需要再观察观察”。在工作前期，大家在反思自己工作的问题时，看到的总是别人的问题，环境的问题，政策的问题；在组织调整或者制度流程调整后，一旦出现了效率段时间降低，就马上就有人质疑：方案是不是错了。通过这些年的努力，有一个明显的变化就是：如果新建一个组织，或者调岗到一个新单位、新部门，大家首先想到的是，我应该对组织、制度流程梳理一下。到了年底，不少人会开始反思，今年我还有哪里有问题，行业里还有哪些新工具、新方法，我应该尝试用一用。遇到了问题，大部分人想到的是，是不是我哪里有问题，是不是应该找个老师问一问，学一学。这种学习氛围建立起来了，思想态度转变了，一切都好办。其次是能力的提升。在最初几年开展管理提升，我们的工作重心是在设计方案上，一般方案要设计很长时间，怎么组建团队，团队成员怎么分工，一般有哪些管理理论，如何来结合实际，有不少争论，也有不少妥协。现在的工作重心则是放在实施环节。像在去年，有的单位一个月就把所有的方案都设计完成了，哪里需要调整，为什么调整，怎么调整的，都能说的一清二楚。现在我们的工作重心是如何在执行过程中开展数据的收集、整理与分析，持续不断地找到问题、解决问题，持续优化。举例来说，去年我们选中一家单位，这是集团的老工业，设备厂房陈旧，环境艰苦，人才队伍老龄化现象严重。经过分析之后发现，制约企业发展的有几方面：新产品研发能力不足，2014年后基本没有什么新产品；队伍老化，但是厂房陈旧，新人留不住；设备陈旧，费用很好，如何提高设备的效率；环保安全责任重大，进一步提高安全责任管理。据此确定管理提升的议题。在如何提高新人留存的问题上，采取以师带徒的机制。事实上，这不是新概念，但是企业执行好的不多。为了避免走形式，我们先选师傅，制定师傅的选拔标准，在全场具备资格条件的100多名师傅中选拔出18位师傅，然后匹配徒弟。为了避免走形式，要求师傅接受徒弟时，就要定学徒期的计划，每周人力资源部到厂里了解情况，每月开展评价，解决师徒反应的情况，同时对师徒进行考试。几个月的师徒期满了之后，进行评比。最初，他们想的比较简单，就是选拔师傅，然后师傅教徒弟，最后评选优秀师傅。不过在具体执行过程中，我协助他们增加了一些大数据的应用手段。在评比中发现，得分高的师徒，有这样几个特点，师傅个性开朗，会说会教；有的师傅不那么爱说话。我们对优秀师傅进行画像，进一步细化师傅评价标准。同时对优秀徒弟画像，来源、年龄、毕业学校、个性等，为下一步招聘做准备。对于这些新加入的工作，管理人员也很兴奋。每次我们讨论之后，他们内部还要会再讨论一次，如何把这些新工具加入工作中。不紧掌握了工具的使用，而且增加了不同部门之间的感情与交流。通过一年的实施、调整计划、再实施，新员工留存率比去年同期增长，而且管理人员的能力得到了切实的提升。这样的例子还有很多，就不一一列举了。
第一章 系统营销新角色
不能随机应变，不能调适自己以应对变化的企业，就不可能生存。它们将成为被接管、购并的目标，甚至被排除，淹没得无影无踪，就此被人所遗忘。——美国管理学家罗伯特·塔克尔（RobertTucker）在平时的企业管理咨询服务过程中，我们能接触到不同行业的很多企业。在这些企业中，尤其是很多民营企业中，我们常会遇到以下情况：·很多企业经营了十多年，可销售额不到千万，企业老长不大；·营销经理（有的是总经理）是公司里业务量最大的业务员，业务离开他们就不行；·有的营销经理认为就自己行，是个大英雄，不相信下属能把大订单拿回来；·有些领导人总觉得自己学历低、没文化而不行，因为营销业绩的好坏决定了企业的生死……这些企业的实践、营销经理的行为和领导人的观念，确实让我们大为诧异，也让我们觉得这些企业长不大是在情理之中，因为“思路决定出路”，“站得多高，就能看得多远”。作为部门管理者，营销经理的工作方式、行为方式以及决策方式对企业发展起着关键性作用，而这三个方面又取决于他们对自身角色的认识与把握。因此，企业要想长大，作为企业最重要的部门之一的营销部门的管理者，就必须认清自己的角色，摈弃旧有的营销观念，实现向现代营销经理角色的转变。
第十四章 妇随夫姓
（二）邀客的本质是什么
邀客的本质是为消费者做贡献，让他们体验品牌特色、产品特色，是情感连接，而非仅仅是产品连接。如果用户信服你的品牌、产品，有需求他们会购买的，而不是以品鉴的名义捆绑销售，不是以免费的名义算计用户。新营销的理念：傻傻地为用户做贡献，静待美好发生。新营销的场景：设计场景，满足用户对体验和社交的新需求。新营销的服务：借用新技术，线上线下为用户做贡献，实现效率协同。除此之外，别无他法。和消费者比聪明，你就输了未来！和消费者比傻，你就赢得了人心！傻，就是大智若愚！
二、敢于多渠道分享，扩大个人影响力
我们想要获得更多的优质粉丝，光靠在朋友圈做分享是远远不够的，有局限性，所以我们还要把注意力放到其他地方，也就是多渠道分享。做互联网产品的朋友或许知道最小化可行性产品，就是说我们在做分享的时候，不是说等你做好一套完整的东西再去分享，而是你可以从最小的形式去做分享。比如先分享一两句心得，再分享一段文章和一个课程，最后尝试进行一场演讲，写一本书，等等。作为微商团队长，要勇于分享，多做分享。不要总是想着等我准备好了再去分享。机遇稍纵即逝，没有什么会在原地等你。等你准备好了，这个时代都变了。那么微商团队长应该如何进行分享？1.设计分享主题设计分享主题至少要从两个角度出发。第一个是从自我的角度，也就是你擅长讲什么主题。你有什么特长，做出过哪些突出的成绩，能给别人提供哪些有价值的东西，等等。第二个是从用户的角度，也就是说你要了解你面对的是什么群体，他们对什么样的话题有需求。来听你分享的人，他们年龄多大，性别比例是怎样的？他们的行业分布是怎样的？他们的需求是低频还是高频？是不是刚需？这些问题都是值得我们去思考的。在选择分享主题的时候，如果只考虑自己不考虑用户的话，别人就会认为你是在自娱自乐，而不是在做对别人有价值的分享。分享必须要迎合用户的需求，让用户得到你的分享之后觉得有启发，能够用得上，甚至能够复制你的方法，并且产生比较好的效果。2.找到舞台和听众接下来就是去找舞台和观众。怎么找？有三个方向：第一个是你可以自建渠道和平台，比如自己建群，但这个比较难操作，刚开始起步的微商团队长如果没有累积到一定数量的粉丝，很难搞定这个事情。第二个是借助现有平台。现在互联网上有很多平台可以进行分享，比如喜马拉雅、荔枝微课、抖音等，可以在里面讲课。需要特别提醒的是，现在平台有很多，你需要选择一个适合自己的平台和渠道，你要先把这个平台玩转。每个平台的特点不一样，规则也不一样，最好的办法就是你先尝试着玩，逐步摸清这个平台的玩法，再考虑尝试其他平台。如果你这个平台搞一下，那个平台搞一下，换来换去，哪个平台都没有玩转，仍然是没有解决流量的问题。第三个是你可以借助别人的渠道，比如去别人的社群里做分享。首先你得认识这个群的群主或者管理员，跟他搞好关系，努力获得分享的机会。其实很多社群都需要内容输出，如果你有内容，他们也会很乐意让你分享。借助别人的渠道，这是一个非常好的方式，能够帮助你吸收粉丝，提高你的知名度。3.做好分享流程⑴做好准备。⑵提前通知。⑶课前暖场。⑷介绍嘉宾。⑸话题引入。⑹现场直播。⑺及时控场。⑻总结记录分享前要准备好各种材料，比如课件、图片、预备方案、应急方案，等等。提前通知群员来听课，这个通知也有一些要求，一般会通知2到3次，如果你是周五晚上分享，那么就可以周三通知一次，周五白天通知一次，周五晚上课前再通知一次。还有一种更好的方式，就是私信进行通知，这样就能够保证群员的出勤率。在正式分享之前要有一个课前暖场，要有人带动气氛，引入话题，然后主持人出场说今天讲什么内容，有什么环节，让群员觉得这是一个有组织有秩序的活动。在嘉宾出场前，主持人还应该介绍一下嘉宾是谁，他有什么成绩等。在你分享的时候，可能会出现一些麻烦，比如有人捣乱怎么办？这就需要及时控场，不管是直播平台还是微信社群都有一些措施，比如把捣乱者禁言或将其拉黑，删除他的恶意攻击言论等。如果没有人及时控场，可能会影响其他群员听课的情绪。分享完也不是就完事了，最后还要总结记录，把这次分享整理出来。这样做除了方便你进行后期的复盘和改进之外，更重要的是让别人知道你做了什么。你的分享结果可以进行可视化，展示出来让别人看到。不然的话，你的分享只有现场的人知道，影响范围有限。如果你的分享令人觉得有价值，还怕别人不主动靠近你吗？只要你长期做下去，就能够逐渐扩大你的影响力，会有越来越多的人听你讲。越懂得分享、越擅长分享的人，他的成长也就越快。所以，微商团队长应该利用各种机会去做分享。当你分享的时候，你就站在舞台最核心的地方，就是别人目光聚焦的地方。如果你一直待在台下，别人是不可能认识你的，所以不要怕出错，不要怕没有观众。不敢讲你就永远不会讲，讲多了就顺了。就算没有听众，你也应该去做分享，把你懂的东西整理出来多练习，讲顺了，下次对别人讲的时候，就能够表达得更通顺一些。有人说分享是会让人上瘾的，我很认同这句话，因为好处真的太多了。作为一个微商团队长，当你能够熟练讲课，你在团队中的影响力就逐渐扩大，别人就会认可你，变成你的粉丝，进而转变成你的代理商。

第7节​ 完整的医药企业战略规划什么样

今天大多数的医药企业还处在传统的经营管理思维中，多半没有考虑企业战略问题，缺乏科学的战略规划和有效的战略实施，从而带来经营和发展中的诸多问题。如战略目标和方向不明确，实现路径和方法模糊，组织运营效率低下，资源不足和资源浪费同时存在等问题，企业难以应对行业发展和市场环境变化带来的挑战。有的企业认为战略是解决未来的事情，目前的主要问题是如何生存；有的企业认为战略是空洞的，是虚无缥缈的；有的企业认为，解决好营销问题就能解决企业的生存和发展问题，企业不需要战略。从企业发展的角度看，战略对企业具有重要的意义。在复杂多变的环境中，尤其像政策、市场、技术变革之迅捷的医药行业，战略不仅仅意味着未来五到十年的企业发展方向，日常经营决策都需要战略。尤其是企业发展遇到平台期，路径模糊、资源有限时，就更需要洞察和分析外部环境，审视自身能力、在战略的顶层设计下对大势做出准确判断和决策。医药企业该如何制定自己的战略呢？
五种火攻变化需要把握分寸
原文：凡火攻，必因五火之变而应之。火发于内，则早应之于外。火发兵静者，待而勿攻；极其火力，可从而从之，不可从而止。火可发于外，无待于内，以时发之。火发上风，无攻下风。昼风久，夜风止。凡军必知有五火之变，以数守之。【详解类引】这段讲火攻与兵势的配合。凡火攻，必因五火之变而应之。用火攻，必须凭借这五种火攻的变化使用，并用兵力配合它。梅尧臣注解说：“因火为变，以兵应之。”也就是说，人与火必须结合起来，才能完成火攻，前边先要人为纵火，然后再以兵力接应，趁着火势攻击敌人，战败敌人。五火之变，就是针对前文的人、积、辎、库、队而演化出来的变化和规律。火发于内，则早应之于外。曹操注解说：“以兵应之。”杜牧说：“凡火，乃使敌人惊乱，因而击之，非谓空以火败敌人也。”这种方式是从敌人内部放火，要先派人潜入敌军，在敌人军营内纵火，火一旦烧起来，敌人就会慌乱，往外跑，我军要从外边埋伏好兵力配合火势，进行围堵，或者趁乱，冲进去攻击敌人。火发兵静者，待而勿攻；极其火力，可从而从之，不可从而止。杜牧注解说：“火作不惊，敌素有备，不可速攻，须待其变者也。火尽已来，如果敌人扰乱，则攻之；如果敌人始终静不扰，则收兵而退也。”敌营中火烧起来而敌人士卒却镇静不哗，这说明敌军有所准备，这时候就停下来观察观察，看看是不是有诈，不要急于攻击，也不能火势正旺的时候往里冲，而应等火势烧到差不多了，再看有没有机会进攻，有机会则攻，没机会则撤兵。作为将领，有战机则毫不犹豫的抓住战机，攻击敌人，没有任何的畏惧；，没有战机，或战机消失，则毫不犹豫的停下来，撤兵。火可发于外，无待于内，以时发之。如果从外边用火攻，就不必等待内应，只要准备好火具，具备行火的条件即可。贾林注解说：“火可发于外，不必待内应，得时即应发，不可拘于常势也。”杜牧说：“上文云五火之变须发于内，如果敌居荒泽草秽，或营栅可焚之地，即须及时发火，不必更待内发作然后应之，恐敌人自烧野草，我起火无益。汉李陵征匈奴，战败，为单于所逐，及于大泽。匈奴于上风纵火，李陵先放火烧断蒹葭，用绝火势。”也就是说，敌人在草丛中，或军营的栅栏有可烧的，就要及时纵火，否则他们自己先将这些可燃物烧掉，我们纵的火就烧不过去了。杜牧还讲了汉武帝时李陵的例子，李陵战败，被匈奴单于追着跑，匈奴于上风纵火，他就赶紧把周围额野草烧掉，这样匈奴的火就烧不到他那里了。官渡之战，曹操听许攸之计，带兵背上火具烧了袁绍乌巢的粮食，也属于从外进行火攻。火发上风，无攻下风。俗话说：“风助火势，火乘风威。”纵火，一定要注意风向，只有风向有利于自己，敌人逆风的时候才可以，否则没办法纵火。杜牧注说：“如果是东，则焚敌之东，我亦随之攻其东；如果火发西，攻其西，则与敌人同受也。故无攻下风，则顺风也。若举东，可知其他也。”刮哪边的风，就从哪边放火，从哪边攻击，如果方向反了，就跟敌人一样被烧。李筌讲了刘元进攻王世充的延陵之战正好注解了杜牧的这个说法，刘元进用火攻，令士兵把茅草于东方，烧王世充，王世充害怕的不行，准备弃营逃跑，就在这时，风向突然变了，王世充这边成了顺风，刘元进逆风，结果刘元进自己放火，把自己烧了，王世充趁机率兵掩杀，大败刘元进。张预还讲了一种情况，他说：“烧之必退，退而逆击之，必死战，故曹操说不便也。”敌军遇火必逃，如果你将他逃跑的封死，那他必然死战，我兵势则容易败，所以一定要给他留缺口，一点一点吃掉他。昼风久，夜风止。这是讲一天之内的风势变化，白天风刮的时间长，到了晚上风就停了，上学的时候学过“狂风怕日落”的说法，都是经验之谈。张预注说：“昼起则夜息，数当然也。故老子曰：飘风不终朝。”“飘风不终朝”出自老子第23章，飘风，是旋风，这种暴风刮的时间不会太长，一般一个早上就刮完了。凡军必知有五火之变，以数守之。最后，孙子总结说火攻与兵势的配合要把握好分寸，各方面条件要配合好，所以将领要准确把握各种条件，才能成功实施火攻。放火需要人来放，风则是天在刮，不为人力所控制，还要控制好风向，同时，纵火还需要有火具，这些分寸都需要将领来掌控。所以，分寸的掌握，节奏的把握，对用火攻而言至关重要。
  
    
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