讲一个我个人实践感悟。

这是我从2011年开始一直辅导的一家位于三、四线城市传统制造业企业。这意味着人工成本低，但是也面临高端人才不足的问题。大家知道，这几年传统制造业日子不好过。很多行业平均开工率不足70%，甚至亏损。不过这家企业逆势飞扬，2011年销售收入100亿，到2017年已经700亿，8年时间增长了7倍，每年增速20%以上。

怎么做到的呢？一靠雄心，二靠坚定不移地扩张战略。不过将雄心和战略从空中落到地面、将梦想变成现实的成功秘诀是:持续8年的管理提升，从2010年到现在。

很多企业扩张失败，不是没有雄心，也不是没有战略，就是缺人。遇到事情，找来找去找不到合适的人。能用的人就那么几个，翻来覆去地用。忙的忙死，闲的闲死。这几个人工作过于饱满，能力也难以充分发挥，结果就是人浮于事，效率不高。

企业要发展，就应该有方方面面的人才。有能冲锋陷阵的，就有能坐镇指挥的；有精于算计的，就有能排兵布阵的，百花齐放才是春。有高层的高瞻远瞩，也要有中层的鼎力相助，还要有一些骨干力量支持。

每年我们会在集团内确定几家单位，针对存在的问题和不足，开展管理提升项目。这些项目范围非常广泛，从最初的组织调整、经营计划管理、制度流程梳理，现在已经进入基础工作管理，比如生产班组管理、安全质量管理、设备管理、人力管理等。内容的深度也越来越深，从开始只设计方案为主，到现在工作重心已经放到了落实，通过PDCA，边设计方案、边实施、边调整。

通过这几年内部持续的管理提升，我自己有几个体会。

最大的变化员工意识的转变。记得刚开始推动这项工作，不少人对管理提升存在疑虑。一部分人认为“王老师，您说的都对，那些适合外企或者国企，或者适合一二线城市，我们这儿还有很多特殊的情况，所以不适合我们”；一部分人认为“王老师，您说的也许对，不过我还需要再观察观察”。在工作前期，大家在反思自己工作的问题时，看到的总是别人的问题，环境的问题，政策的问题；在组织调整或者制度流程调整后，一旦出现了效率段时间降低，就马上就有人质疑：方案是不是错了。通过这些年的努力，有一个明显的变化就是：如果新建一个组织，或者调岗到一个新单位、新部门，大家首先想到的是，我应该对组织、制度流程梳理一下。到了年底，不少人会开始反思，今年我还有哪里有问题，行业里还有哪些新工具、新方法，我应该尝试用一用。遇到了问题，大部分人想到的是，是不是我哪里有问题，是不是应该找个老师问一问，学一学。

这种学习氛围建立起来了，思想态度转变了，一切都好办。

其次是能力的提升。在最初几年开展管理提升，我们的工作重心是在设计方案上，一般方案要设计很长时间，怎么组建团队，团队成员怎么分工，一般有哪些管理理论，如何来结合实际，有不少争论，也有不少妥协。现在的工作重心则是放在实施环节。像在去年，有的单位一个月就把所有的方案都设计完成了，哪里需要调整，为什么调整，怎么调整的，都能说的一清二楚。现在我们的工作重心是如何在执行过程中开展数据的收集、整理与分析，持续不断地找到问题、解决问题，持续优化。

举例来说，去年我们选中一家单位，这是集团的老工业，设备厂房陈旧，环境艰苦，人才队伍老龄化现象严重。经过分析之后发现，制约企业发展的有几方面：新产品研发能力不足，2014年后基本没有什么新产品；队伍老化，但是厂房陈旧，新人留不住；设备陈旧，费用很好，如何提高设备的效率；环保安全责任重大，进一步提高安全责任管理。据此确定管理提升的议题。在如何提高新人留存的问题上，采取以师带徒的机制。事实上，这不是新概念，但是企业执行好的不多。为了避免走形式，我们先选师傅，制定师傅的选拔标准，在全场具备资格条件的100多名师傅中选拔出18位师傅，然后匹配徒弟。为了避免走形式，要求师傅接受徒弟时，就要定学徒期的计划，每周人力资源部到厂里了解情况，每月开展评价，解决师徒反应的情况，同时对师徒进行考试。几个月的师徒期满了之后，进行评比。

最初，他们想的比较简单，就是选拔师傅，然后师傅教徒弟，最后评选优秀师傅。不过在具体执行过程中，我协助他们增加了一些大数据的应用手段。在评比中发现，得分高的师徒，有这样几个特点，师傅个性开朗，会说会教；有的师傅不那么爱说话。我们对优秀师傅进行画像，进一步细化师傅评价标准。同时对优秀徒弟画像，来源、年龄、毕业学校、个性等，为下一步招聘做准备。

对于这些新加入的工作，管理人员也很兴奋。每次我们讨论之后，他们内部还要会再讨论一次，如何把这些新工具加入工作中。不紧掌握了工具的使用，而且增加了不同部门之间的感情与交流。

通过一年的实施、调整计划、再实施，新员工留存率比去年同期增长，而且管理人员的能力得到了切实的提升。

这样的例子还有很多，就不一一列举了。