热门：快消品零售营销老板
第二种：目睹先行的思维
第二种思维是：目睹问题→感受压力→改善变革，然后收获改善革新成果。显然，这种思维要比前一种思维更接地气，更有可能取得成果。把问题展示出来，让管理者和员工目睹问题，通常会唤起他们想改变现状或挑战目标的情绪。只要引导得当，培养他们改善革新之心，促使他们采取改善革新行动是有可能的。事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题张贴在管理看板上，并要求相关责任人限期解决问题。只要高层具备较强的领导力，往往这些问题会得到较快、较好的解决，并收获改善革新成果。还有些企业领导人善于采用走动式管理，在各管理现场指出存在的问题，并且要求相关部门责任人记录并跟进问题的解决，也能收到相应的改善革新效果。当然，这种一事一议做法的结果是，改善革新效率太低，与企业领导的全然付出相比，显然“性价比”太差，不值得推广。当然，也有企业采取了更聪明的做法，聘请一批IE人才，要求他们每天到现场发现问题，直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。这样既可以避免公司领导的亲力亲为，还能够扩大解决问题的规模，理应收获更多的改善革新成果。但新的问题又来了，这种工作模式通常会引起员工的反感甚至抵触。自己的问题每天被别人指指点点确实产生被冒犯的感觉，这是一件十分不体面和伤自尊的事情（问题的所有权被侵犯）。笔者就接触过这样一个案例。某企业领导认为现场改善革新速度不够快，为了加快步伐，从外部请了一位经验非常丰富的IE专家，授权他在全公司范围内找问题，并督促员工改善。因为专家技术精湛，总能敏锐地看到各种浪费，同时他又十分敬业，对员工的督促毫不留情，一时间革新改善进度确实很快。但是好景不长，有一天员工聚众罢工，问其缘由，答案是这位IE专家很厉害，干脆让他一个人把所有事情都做了。为了平息事态，老板不得已忍痛割爱，把这位敬业的IE专家辞掉了。类似的事情还在许许多多的企业里面重复着。
4.1.5治理体系优化升级
治理体系优化升级是企业推进经营管理数字化的重要抓手，推动企业实现治理模式、组织机制、管理方式、组织文化等多方面的转型升级，进而实现企业转型可持续健康发展。一是，积极组建数字化部门。汽车企业不断完善数字化管理体系，筹建信息化管理部门（或将数字化工作归属战略规划部门），并成立数字化工作小组，小组由信息化管理部门牵头、各事业部代表参与，对于数据采购和运用等具体工作由信息化管理部门通过整合后再分配。二是，加强数字人才培育。企业纷纷开展面向不同层级员工的数字化转型培育工作，加强数据、业务、技术等不同背景的数字人才培养，同时加强对跨领域、综合性专业人才培育，增强企业全体员工对数字化转型工作认知，由下至上推动企业转型发展。三是，创新工作组织模式。为加快构建数字化管理体系，企业目前正积极寻求数字化工作方式多元化，包括自建产品数字化相关团队、外委以及通过内部团队和外委公司协同等，推动数字化管理体系进一步完善，提高数字化转型工作效率。例如，特斯拉优化组织结构及人员设置采用直营模式将4S店一分为三，关键人才构成全部为特斯拉人员，不受外部公司掣肘，同时建立虚拟服务中心，加强各地工程师和技术人员的实时协作与数据共享，打造高效数字化治理体系。四是，加强供应链上下游协同。随着数字化转型成熟度提升，车企已经开始逐渐打破传统供应链组织模式，持续开展跨产业生态建设。通过资本合作（比如广汽和腾讯等）、长期战略合作协议（比如长安和腾讯等）、联合实验室（比如一汽和腾讯的联合安全实验室）等方式，共同打造生态圈。
33.与客户沟通如何让对方感觉舒服
与客户沟通，让对方感觉舒服很重要，毕竟购买要通过活生生的人来实现。因此，当你与客户有不同看法时，不要与客户争辩，你是为了拿订单不是为了与客户辩论对错的。即使客户最后认为你说的话有道理，让客户不舒服就是不买你的产品又能怎样？不同意但要委婉地表达自己的观点，可以这么说：“您说的话有道理，我再补充一下。”“对于这个问题我是这么理解的。”“我还真的没从这个角度考虑过这件事。”这是一个间接恭维对方同时又不露声色的说法，既称赞对方的观点独特，也可以提出自己的观点。“我个人以为如何如何”，当客户抱怨你家产品订单送货不及时，你可以这么说：“我个人也认为服务真的很重要，回头我去和售后部门协调一下，还有张经理，最近公司订单确实有点忙，能否提早给我生产计划，这样也可以提早准备，优先安排给你们出货。”这么说是把自己从买卖双方的博弈中抽离出来，站在一个中立的角度，双方就没这么敌对了，同时也可以说出你自己的观点。当对客户的观点表示赞同或者表示肯定的回答时适当重复，把“好的”“是的”说两遍，“好的好的”“是的是的”。客户说：“下周一要把贵公司的企业相关材料、产品的技术参数还有报价提供给我们审计部。”“好的好的。”“这样的重点项目，系统的稳定性是我们考虑的重要因素。”“是的是的。”你有没有发现，两个字比一个字更能表现你斩钉截铁的语气和节奏。想一想，如果你女朋友在微信上让你去办一件事情，你是用“好”还是用“好、好”，前者是不是会让你女朋友觉得你在敷衍她？至少后者你的态度是积极的。如果你的领导在微信上问在不在？你回答“在”或者“在、在”,对方的感受是否有所不同？“我记得上回您说过……”“我记得您在某某高峰论坛上曾经谈到……”可以是观点，也可以是某些细节，比如他聊到他的进修计划，或者他在朋友圈里发的一次很开心的旅行经历，客户的感受是什么？被关注，被重视，你在非常仔细地听他说话。有时候客户一脸茫然：“我这样说过吗？”其实当时只是重复客户的观点，即使这样，对方仍然会比较高兴。你也可以当场用自己的话来复述客户的观点，例如：“如果我理解的没错，您说的是……这个意思吗？”如果客户觉得你复述的就是他的原意，他对你的满意度会提高，因为他觉得你理解他。“如果我是你的话”，这样的说法是换位思考，把自己放在客户的角度，客户会觉得你在设身处地为他着想，感觉会比较好。销售人员问：“今天准备付定金吗？”客户回答：“我再比较一下。”销售人员说：“买车不是件小事，慎重些没错，我可以问您一个问题吗？您在考虑什么？”客户回答：“我有点拿不定主意，是买柴油版还是汽油版，毕竟柴油版要贵几万元。”销售人员说：“如果我是你的话（提出自己的建议）……”饭店点菜的时候，服务员说：“这些菜应该差不多了，多了也是浪费，不够再要。”是不是感觉很亲切？“今天是我碰到了，换成你的话，你又会咋样？”这句话是不是感觉不太友好？“能否向您请教一个问题？”每个人骨子里都有好为人师的情结，当你向人请教，等于给他铺了一个舞台，聚光灯打在他身上的感觉很好，当然也让他对你产生好感。请教要针对对方的特长、专业背景和领域，例如：“王总，您做实体经济很多年，现在国家对环保这么重视，对咱们企业有什么影响吗？”这就是一种请教的方式，去唤起优势话题。再比如说：“我才大学毕业，刚刚工作，您有让我很羡慕的才华和经验，不知道您当时在我这个阶段，对自己的人生做了什么样的规划？”这样的问题很容易勾起他的回忆。成功人士给年轻人提出建议时，就像在跟过去的自己谈话。“我有点紧张。”当真的碰到位高权重的客户，或者对方的工作经验、专业能力等远远超出你时，当你说出这句话的时候是示弱，把对方抬到一个高的位置，除了让他有一种自我满足的感觉以外，对方把你当成晚辈，反而对你更加宽容，原谅你的不成熟甚至小错误，安慰你不要紧张。
二、家居新零售关键词 （下）
关键词六：人机交互系统赋能门店为充分发挥各个细分品类到在B2B线上平台的展示、采购、设计、引流、VR场景化体验等功能，真正做到小空间实体店，无边界的体验与服务，让“店+”模式真正落地，很多企业赋能自己的实体店以“超级平板”（或者其他智能设备），利用数字化营销方式为线下门店助力。将线下体验店、社区店、样板房与线上的大众电商、自建电商、个人微商打通。当然，超级平板，本质还是平板，无非是增加线下的互动与体验。单纯说功能，所谓超级平板与一般意义上的平板电脑其实是一回事。也许，超级平板只是在功能上更加“薄（厚度）、大（规格）、精（像素）、深（视距）”而已。大平板可触屏操作，互动性强，是门店或活动营销现场演示与成交的绝佳硬件配置。与小平板联合而成的人机交互系统，可使设计方案演示与效果体验更直观，设计师与客户间的沟通更便利，方案的修改批注与保存更及时，产品与方案分享更便捷等。从而多方面重构线下门店的消费体验场景，最大化提升消费者购买产品及服务全过程的体验感受，从而提高门店成交率。同时，利用手机桌面的APP入口，比如微信端，或者企业的自建商城APP，就可以远程对接企业的超级平板，进行一对一的全景沟通，比如对话，比如直接发送720度AR图等。这个时候，企业其实存在两类门店，一个是线上360度AR体验店，空间大、展示全、应用广，互动强，消费者基于线上平台还可自主设计与自主DIY。另外一种，当然是线下体验店，线下体验店，是集销售、体验、展示、服务、推广、沙龙活动、培训等多功能为一体的实体店。连接线上与线下的是扫码进入APP或者企业的自建商城。这样，我们就可以畅想一种或多种购买场景。消费者产生家装的需求，这个时候，他必然开始了解信息。传统装修时代，他可能亲自去专业市场选购，或者他去线下的家装公司直接咨询。现在，移动互联网时代的家装，场景可能是这样的：消费者产生家装需求后，他可能第一时间就已经收到家装门店或者家装公司的设计稿，而且是AR情景展示。这个时候，消费者对AR可能产生兴趣，于是他开始下载某品牌的APP，或者直接进入企业微信端的商城。基于地理位置的定位，他开始搜索到离他最近的N个体验店的具体方位，或者，他还可以进入APP中的粉丝或者会员社区，进行在线了解。这个时候，对品牌的线上了解，基于地理位置的搜索，业主发现离他最近的有N个体验店，因此，他准备去离他最近的或者网上点评最好的店去感受一下，在途中，他看到了公司的广告，或者收到公司的宣传资料，或者在户外看到了公司的推广活动，通过扫码，他又享受到了公司的活动政策。因此，离购买又近了一步。经过综合分析与判断，消费者终于产生购买行为并成为公司的会员，被企业纳入会员管理体系。当然，移动互联网时代，所有的接触点都可以是销售网点，比如，在线下的网点当中，还有不开设新实体店的经销商或个人设计师，在没有产品样板的情况下，可以利用平台的3D游走功能让消费者看到及共享各大品牌工厂甚至其他实体门店的展厅；也可直接向上游集结，截流终端，主动营销，入驻楼盘小区打造样板房，提供拎包入住服务。利用“样板房+人机交互系统”的组合，以样板房精选家装套餐展示拎包入住效果，依托平台的强大产品储备满足消费者个性化需求。在商品住宅全装修愈来愈盛行的当下，这能助力家装企业、建材家居门店等打造新的利润增长点。关键词七：无人零售，想说爱你不容易无人零售现在成了焦点，当然也拜马云所赐，这股热潮正逐渐在蔓延开来。居然之家旗下的EATBO×无人便利店在北京首先落户，一下子便人潮汹涌，民众好奇是一方面，另一方面，也是趋势使然。技术的成果，使得无人零售在家居建材行业不仅是想法，更是技术层面可以落地的东西。不过，无人零售带来方便的同时，也存在诸多的隐忧，最典型的是，无人介绍，缺乏情感层面的交流，无法把握人性当中的细微之处。还有，家居建材是参与度高、关注度低的产品，决策理性周期长，如何针对这一品类的消费者特点，在没有导购的情况下，快速缩短决策周期也是个问题。针对建材无人零售潜在或已出现的问题，不少业内人士、科技工作者提出了一些值得参考的解决思路。这些思路主要集中在以下几个方面：商品“由浅入深”。制约建材产品实现无人零售的问题主要集中在选购环节。由于消费者在无人零售店难以获得商品全方位的介绍，无法有针对性地进行选购，短期内对店内商品“降级”不失为一种战略上的新选择。“降级”并非降低商品质量，而是以售卖常见的或小件的建材、家居产品为主。例如灯具、桌椅、墙纸、五金等对消费者而言相对更普遍、更基础的商品。采用这种方式一方面降低了无人店内商品介绍的难度，另一方面，借助智能化的导购设备，只要消费者进入产品感应区，智能导购系统自动以温馨的语言，极致的画面，AR体验，温馨的音乐，将产品的风格、工艺、审美、应用效果介绍出来。或者智能终端可以增加人机手动交互，消费者只要对某一风格的产品感兴趣，直接触屏，导购系统启动，人机开始对话。要解决上面的问题，还有更重要的解决之道，即无人零售门店陈列，应当是跨品类的情景体验间，这种展示方式，展示的不只是一个个单独的品牌，更是这些品牌的组合应用效果。消费者只要进入实景体验间，可以自己戴上VR眼镜，在虚拟的空间里，自由地穿插行走，自主的DIY。智能设备的屏幕，会自动显示产品的风格、审美、工艺、参数等。其实，无人零售是科技，更是人性关怀。只有对人性的深刻觉察，才能把握新零售的尺度。关键词八：精装房，青山遮不住，毕竟东流去现在，全国精装修楼市的发展趋势开始从经济发达的一线城市向二线城市、向全国各地扩张，先是发达的省会及中心城市，最终是全国各地。从目前的趋势来看，精装政策已上升到国家政策的层面。精装作为大趋势，锐不可当。二次装修造成巨大污染和浪费，还会影响房屋质量。全装修的优势，一是通过集中采购，确保买到不是贴牌的产品，而且价格比较有优势，对购房者来说，节省了装修成本。二是降低了一户户装修带来的噪音污染、建筑垃圾等问题。个人装修的“大拆大改”往往会破坏主体结构。随意拆改墙体的现象非常严重。有的住户为利用墙体做壁柜、橱柜而拆掉部分或整片承重墙。有的拆掉连窗墙体或卫生间墙体，这些做法都严重削弱了墙体抗震能力。而且，个人装修易造成资源浪费。散户装修更换洁具、坐便器、电器开关、插座、灯具、门窗和暖气片等造成了浪费。装饰公司管理不严，会将剩余材料当作垃圾处理，浪费现象严重。产生的大量建筑垃圾大部分无法回收处理。同时，拿到手的精装修房子，如果后续有一些要改动，也是个麻烦。怎么满足消费者个性化的需求是个问题。新的玩法是，楼盘联合第三方家装公司，为每个户型提供3种备选套餐。当然，精装修政策，必是大势所趋，装饰公司、材料厂家是不太可能放过这杯羹的，所以，有前瞻性的装饰公司或者材料厂家，应当提前布局，进入开发商的招投标目录。甚至有远见的材料商或者装饰公司，可以与房产商联合组建隶属于其旗下的装饰公司。值得强调的是，精准修对主材商而言，是挑战，也是机遇。不过，材料商包括我们的经销商，考虑的多是挑战，而不是机遇。笔者倒不这样认为。精装修这一政策下，机遇的风口，还是很大的。比如，全面实行精装修以前，现有的存量毛坯房还是很可观的，市场真正把他们消化完，还是多年后的事情。同时，中国目前的存量房市场已经售出但仍未装修的毛坯房，仍是一个存量很大的数据。比如，就算精装修政策已经到来了，但墙面与软装的部分，仍是一个很大的市场。主材部分比如瓷砖上墙，仍是一块市场。比如，越是高端的市场，越是个性化消费，精装对他们而言，重新升级几乎是必然的。比如，二次重装，在居住达到平均8年以后，将迎来二次重装的黄金机遇。比如，农村城镇化建设，城中村改造，这类房应当不属于精装的范畴。比如，精装之后的软装，随着消费业态的成熟，将迎来巨大的机遇，软装的个性化与时装化，在精装之后，将催生出很多商机。比如，精装政策之后的工程市场，仍然是一片蓝海。关键词九：家装后＆微家装，又一波财富风口新房装修，总有日渐萎缩的一天，这其实也是大趋势，试想，有哪个国家永远像中国一样新建房层出不穷？目前的北上广深、其他省会及中心城市，由于限购的原因，一手房的交易已经开始萎缩。这也意味着，存量房（已建好未售出，已售出但空置，已精装出租）的二次精装或者豪装，改装或将迎来新的风口。同时，从消费者的实际需求来看，在消费升级的时代，老式的装修已经很难满足品质生活需求，老式的装修首先是审美跟不上，其次是材料跟不上。人们越来越看重房屋的结构布局和设计感，硬装之后的软装，软装之后的风水、新风系统等的个性化私人定制，使得旧房改造和二手房、二次装修刚性需求不断扩大。甚至有圈内朋友坦言，这部分业务已经超过新房装修，预计未来两年，这一趋势将更加明显。新零售的二次装修市场，一些公司不仅开辟实体门店和网店，更是在大型小区驻点营销，建立社区店，利用大型触屏，构建AR、VR体验店，吸引社区内的业主。和新房一样，目前旧房装修业务模式也是分为大包、半包和捆绑销售三种。业内人士认为：“半包模式将施工及种类繁杂、价值较低的辅料采购交给装修公司，消费者自行采购主料，因此可以控制装修的大部分费用，非常受普通消费者的青睐。但正是因为主、辅材的采购权分开，一旦出现环保等问题，责任不易界定。”不过，二次装修市场不一定是重装，笔者认为，巨大的风口其实是微装。什么是微装呢？我理解的微装是“轻装修”——不是像毛坯房一样装修，而是硬装的局部处理，软装的全面或者局部更新。比如，地面不动，墙面极速翻新。比如硬装不动，软装全面“时装化”，像换衣服一样更换软装。春夏秋冬，喜怒哀乐，不同的场景，换不同的软装。
1.商品复核
在打包装前，要对分拣的货物进行复核。第一个要复核的内容就是商品品类、型号、规格等基本信息是否符合订单要求。如果有问题，按订单及时上报。如果没问题就进入第二个环节，数量复核。
（四）称重
将产品放置电子秤头台面中央，不要偏，轻拿轻放表现对产品、设备的爱护，注视产品，输入单价，眼神要专注，注意声音，热情，微笑。
2.KA客户的管理
（1）客户管理流程猎头公司应建立KA客户管理的流程，具体包括四个环节、十个维度并有若干举措：①澄清。第一，战略。​ 研究客户的业务方向（通过与客户公司高层访谈等）。​ 分析公司如何给客户提供战略层面的建议或支持。第二，HR。​ 澄清客户集团、各分支机构的需求，以及对当前服务的反馈。​ 盘点公司各条业务线、各分支机构的服务，及时响应客户需求、获取商机。第三，公司。​ 建立客户档案，积累合作信息及最佳实践、方法论。​ 促进公司或客户新加入的相关人员及时建立联系，增进了解，帮助其快速上手，使双方工作节奏一致。②协同。第一，组织（猎头公司针对KA客户的关键人员配置）。​ 集团高管。​ KA客户经理。​ 运营团队领导。第二，整合。​ 拓展、促进公司跨产品、跨团队协同服务客户。​ 拓展、促进生态伙伴协同服务客户。第三，承诺。通过项目管理、跟踪、激励机制，确保各团队履行承诺。③增值。第一，诊断。利用公司的经验、工具、调研等手段分析、发现、预测客户的问题，提供优化建议。第二，创新。针对客户具体问题，与客户联合创新与试验。第三，分享。​ 新趋势、新操作、新技术、新服务的研究、分享。​ 促进KA客户之间的学习交流。④与客户一致。价值：​ 支持客户的业务成长、转型。​ 支持客户HR提效。​ 支持客户组织能力的提升。（2）建立清晰的目标针对KA客户，要有明确清晰的财务目标，比如收入指标为多少、比上一年增长多少、占客户多少的猎头业务份额等。在非财务目标方面，可以考察客户黏性（如开放职位数量与时间、是否独家开放职位、客户是否主动联系等），以及危机公关、长期稳定合作情况等。（3）客户盘点一是客户的业务现状，包括客户的经营现状、近期战略规划、主要竞争对手等。二是客户的keyperson，要建立客户关键人员的信息表。三是客户的需求情况，包括招聘预算、项目花费、主要岗位、核心猎头供应商等。四是过往客情情况，比如客户对我们的满意点、吐槽点。（4）猎头团队内部盘点首先，对于存量数据进行分析，比如已合作的业务、团队收入等。其次，对团队进行分析，包括团队的核心优势、短板情况，针对短板如何进行弥补；该团队的目标及实现目标的能力，如何项目交付提升能力等。最后，要确定与KA客户的合作重点在哪些方面。重点可从两个方面进行考虑：一是基于存量，如何解决客户痛点；二是基于增量，如何把机会点放大、加强。（5）竞争对手盘点对于竞争对手，主要是学习其优势，并针对其弱点，在客户侧展示我司优势，提升赢面。（6）运营机制对KA客户要建立运营机制。首先，在于多维的协同，团队内如何分工，支撑对客户的交付与服务，以及如何对客户的不同层级人员进行关系维护。其次，猎头团队在内外部的周期性（每天、每周、每月）运营机制也需要建立，比如对内的每天工作回顾、每周工作简报、每月工作总结分析；对外的每天（根据需要）与客户的互动，每周的工作进展汇总，每月的推荐成果与异常分析、应对方案等。在所有工作中，要注意运营闭环，无论是BD、交付、客情维护还是情报搜集等工作，都需要有结果跟踪与成果沉淀，才能扎扎实实把工作向前推进。我所管理团队的运营机制如下：​ 每周一、周三、周五：推荐候选人，市场寻访情况阶段性沟通。​ 每一周：团队对接人与客户方招聘人更新职位进展，严格把关人才的推荐转换率，保证人才质量。​ 每双周：邀请客户参加，和项目组所有顾问沟通职位进展，分享市场总结，确保所有信息和反馈同步一致。​ 每个月：团队负责人与客户方招聘总监做月度回顾，并虚心接受建议与意见，及时优化流程，调整招聘资源投入。（7）提供免费增值服务以下是一些可以给KA客户提供的免费增值服务，可以根据猎头公司及顾问实际情况进行选择。第一，招聘实战经验交流。比如对于棘手招聘岗位，与客户招聘团队成员进行招聘经验分享：提炼关键岗位胜任力模型、分配岗位优先级、搜寻人才、与人才沟通。总的来说，就是到哪找人、怎么找人、如何说服人才、如何推进等。第二，进行本行业或跨行业创新分享。因为顾问接触的本行业相关客户，以及跨行业客户比较多，可以给客户提供一些行业分析的信息，如本行业内某细分领域的发展趋势、最新商业模式、人才流动趋势等。第三，提供客户竞品公司或对标公司的信息。比如这些公司的组织架构、业务流程和人才动态信息，还可以提供这些公司在人才选用育留方面的经验，如目标公司招聘流程、薪酬福利体系、人才发展与保留计划等。在与KA客户合作的过程中，要做好流程管控。对于人才推荐，要及时、高效，现在猎头之间的PK，甚至可以用几分钟来衡量差距；对于合作中的职位，每周要做到沟通1~2次；即使没有人选推荐，也要和客户打电话沟通进展，说明自己做了哪些工作，有哪些新的信息与发现，这种沟通有可能会影响客户，使其调整人才寻访的方向。对客户公司的情况，需要通过各个渠道进行了解，把握客户内部动态（人员、业务变化、战略转移等）。一方面可从更高的战略层面满足客户需求；另一方面可为候选人进行所推荐职业机会的分析并开展吸引，因为只有掌握足够的客户信息，才能更好地发挥对候选人的影响力。KA客户管理的成功，一方面源于对客户的理解；另一方面依赖对客户的服务。
三、样板市场打造需要持续不断的深度挖掘
样板市场的打造是一个需要长期坚持的系统化工程，企业不能顾此失彼，一味追求表面工程，造成品牌的发展后劲不足，市场没有持续续航能力。样板市场的持续性具体表现有哪些？打个比方，我们把市场比作一颗小树苗，栽下去之后，还需要浇水、拔草、除虫、修枝杈等，要让它不断生长成参天大树。打造样板市场恰恰是持续地把品牌在区域市场的影响力提升、提升、再提升，直至品牌成为区域市场内同类产品的佼佼者，同时继续加强和巩固。这就需要集中精力抓好渠道建设和品牌建设两大部分。1.在渠道建设方面，必须做到三个完成一是前期完成快速启动市场。企业直营或者与经销商紧密合作，分工明确。需要说明的是，企业必须占据主导位置，掌握样板市场渠道主导资源，经销商负责协助，在投入方面，充分发挥经销商的作用。如何做到厂商共同完美协作？各个企业情况不一样，方法也各有不同，笔者认为，不论采取什么方法，都必须解决三个不可回避的关键点：第一，企业能够拥有什么？这是掌控市场资源的核心（核心、主导终端）。第二，企业能够改造什么？这是样板市场打造行动力提升的关键（完善合理的运作模式）。第三，能够给经销商带来什么？这是控制经销商的原动力（利润）。二是中期完成网点全面覆盖。企业依靠分销商，或者直接依靠能力较强的二级批发商，达到网络覆盖的范围，样板市场的网点覆盖率一般酒店60%以上、烟酒店90%以上。企业必须依靠这些网络资源进行密集性分销，让产品尽可能多地到达终端，通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者。三是后期完成网点的有效分布和动态管理。淘汰无效网点、提升有效网点、强化形象网点、巩固战略网点、打击竞争网点，建立起合理的网络布局，注重终端网络的生动化建设。要将主推网点与主流渠道并重。在渠道建设过程中，主流渠道应优先考虑作为主推场所，如果不能主推，则利用主推网点来补充配合。2.品牌建设方面，打造三个着重一是着重样板街区销售氛围建设。建立样板市场的生动化标准体系，样板街或者样板区为形象基地，生动化建设全面覆盖，塑造浓厚的旺销氛围。具体做法如下：（1）选择市场餐饮酒店或者烟酒店比较集中、消费影响力大、消费量高的餐饮或烟酒店的一条街。（2）对这条街上对餐饮店的门头、户外宣传支点（如路灯杆、休闲岛）、户外墙体广告进行包装，黄金路口明显位置制作户外大牌等。（3）在B、C类酒店制作店内外墙体广告、制作道旁落地灯箱(连续不低于5个)、投放产品模型、放台卡、桌号牌、餐巾纸、挂画、公益提示牌。（4）在名烟名酒店制作店招、店内柜眉、墙体KT写真画、价格牌、促销牌、店内外堆箱、海报等。（5）特色化终端氛围营造：选择政府/机关疗养处所、旅游景点度假村/特色菜品店、城郊农家乐等，制作店招、明显位置的墙体广告、灯笼悬挂（不限数量）、大厅KT板、大厅墙体（文化墙）广告、包厢KT板、产品最优位置陈列、最多数量陈列，以及物料的摆放，如产品模型、台卡、餐巾纸、桌号牌、价格牌、促销卡、椅套等。二是着重消费者促销推广活动的开展。促销本身是助推销售的主要手段，但对品牌的建设同样起着不可磨灭的作用，毕竟品牌是通过销量托起来的。消费者促销可以是产品本身自带的刮刮奖，还要有针对终端的买赠活动、品鉴体验、幸运大抽奖，买就可以参与砸金蛋、走进社区行、买就可以参与其他娱乐活动、核心消费者公关赠送。（1）核心店促销：选择人流量大、辐射力强，并且匹配本品销售的终端网点，尤其是餐饮终端，联合终端在店内策划系列消费者促销活动，并把促销信息充分传播出去，如买大赠小、买二赠一、买酒赠菜、用餐赠酒、限时赠酒、限桌赠酒（前几桌赠）、抽奖活动等。（2）核心区域促销：针对终端网点比较集中、目标消费群体比较大的片区或者街区，如低端白酒之于大排档，集中销售人员、促销人员、市场人员在这个片区不间断、循环地举办消费者促销活动，直到这个片区的目标消费者在消费这个价位酒时，能够自点本品。活动如果能持续坚持20天左右，效果还是非常显著的，基本就可以转移阵地或片区，开发第二个样板区。（3）核心消费领袖公关：在资源允许的情况下，培育一批意见领袖消费者，举办针对意见消费领袖的赠酒公关活动等，不断扩大核心消费人群，让意见领袖影响普通消费者，打造品牌消费势能。（4）喜宴市场促销：利用五一、十一、春节等婚庆高峰期，利用七月、八月、升学宴期间，策划喜宴促销活动，不仅有助于提升销量，更有助于品牌塑造。如婚宴赠酒，购买指定婚庆用酒3瓶，即赠1瓶同品相光瓶酒；购酒折扣，购买指定婚庆用酒满1000元，即立减100元现金；购酒赠旅游，购买指定婚庆用酒满20000元，即赠送价值5000元的双人海南蜜月旅行等。（5）社区或城市广场内的推广：走到广场、走进社区、下乡进村，加强流动终端的创建与推广，在消费者意想不到的情况下，主动与他们接触，增加消费者对白酒的品牌联想度和参与度，同时达到较好的销售效果，更易于品牌推广与传播。三是着重产品结构化梳理。主力单品在渠道建设、氛围打造、促销推广等方式获得成功突破时，必须结合主力产品，构建合理和层次分明的产品线矩阵，丰富产品，封锁渠道，通过不同的产品定位来进行品牌加速造势与品牌维护，同时起到挤压竞品市场空间的目的。
2.闻
除了认真观察之外，导购还必须善于倾听。因为顾客不会非常明确地告诉你说“我就喜欢哪种款式”，他们的回答总是很隐讳，这就需要认真听，仔细体会，才能从中发现顾客的真实想法。在听的过程中主要发现帮助销售的相关信息，如顾客对产品的需求偏好、顾客需求的真实度及紧迫性、对产品功能的看法、对品牌的感知度、关键决策者等。（1）用同理心去倾听。要站在顾客的角度去思考，进入顾客的生活场景。如果我装修那个房子+如果我要买这类产品+如果我就那个家庭结构、工作生活习惯和消费能力+如果我也和现在的他一样兴奋幸福憧憬+一样迷茫困惑纠结，一样身心疲惫烦躁=我该怎么办？（2）了解顾客的基本特征。我们面对的顾客，往往是一群什么样的人？​ 渴望好品牌，但他们往往品牌认知度不高（老顾客和推荐顾客除外）。​ 渴望专业的，因为他们对如何选择产品模糊不清（除了技术控）。​ 渴望靠得住的，他们普遍害怕上当受骗，比较谨慎。​ 渴望得到理解，因为痛并快乐着，第二次装修略轻。​ 渴望赚到便宜，都是人，都有着人性的优点和弱点。（3）了解顾客的环境差异。心中要有顾客居住环境的相关差异，这直接影响到顾客购买产品的功能要求。区域特点：当地温差情况、雨水情况、风沙情况、雾霾情况、地震情况、蚊虫问题、其他特殊情况。小区特点：该小区是别墅、高层、小高层、多层、洋房还是安置房；小区位置是否靠马路、商业区等嘈杂区域，是否靠近海边、水边等潮湿地段；小区房价情况、人群居住特征、开发商配套产品；该小区、周边有无顾客案例。顾客房屋特点：位置是否靠马路、河边、车库等；楼层情况（低楼防盗、防蚊虫、防坠物，高楼风大防坠，9~11层是扬灰层）；房屋采光情况、顾客户型、家庭结构；房屋装修进度、装修单位、装修风格，所用建材品牌等。
二、一般的考核周期
我们发现考核周期一般是每个月或者是月的倍数，例如，季度、半年、一年，为什么会这样？有三方面的原因：第一，绩效考核的结果跟薪酬挂钩，而薪酬的发放周期是月；第二，企业财务报表的制作周期是月，而大量的财务数据就是绩效考核需要的数据；第三，政府或者股东等的报表周期是按月制作。如果绩效考核是一个月考核一次，而考核结果的运用，如绩效薪酬的发放是一个季度一次，那么就有两个周期，即绩效考核的周期和考核结果的运用周期。这两个是不同的周期，但是有联系。考核周期和考核结果的运用周期主要是针对绩效奖金的发放，两种周期有几种不同的组合方式：第一种，按月考核，但是按照季度或年度发放一次绩效薪酬；第二种，按季度考核，每一个季度发放一次绩效薪酬；第三种，按季度考核，但是每个月先预发一部分绩效薪酬，到季度末的时候再统发一次；第四种，按月考核，每个月发一次，年底再发一次，如每个月发60%，年底再发剩下的40%。这几种组合的原理是：绩效考核既要考虑被考核人的生活状况，又要考虑整个企业的效益情况。
31 浙报集团：品牌战略 系统整合
客户的认可，说明了我们的价值。对于这项合作，浙江日报报业集团社长表示：“我们双方的合作非常好，你们也是真心实意地在帮助我们，也相信我们合作双方都会有很大的收获。我发现联纵智达是下了很大功夫的，很多我们没有想到的都想到了。”下面，我们就把这个价值创造过程讲述出来。一、风云际会：在全球征集令中胜出 图6-2“全球征集令” 2009年3月2日，杭州应标现场传来捷报——我们在“全球征集令”中胜出了。时间回放到2009年2月1日，一封张扬而略显奇特的“全球征集令”出现在《浙江日报》的报端（如图6-2所示），而它的发出者正是《浙江日报》的主人——浙江日报报业集团（下简称浙报集团）。征集令一共三项内容，其中一项就是面向全球征集品牌战略咨询公司，为“打造中国一流传媒集团”进行品牌战略咨询。全国各大媒体和网站纷纷转载和热议，征集令的消息迅速扩散，浙报集团要实施品牌战略的消息迅速成为轰动传媒行业的重大事件。门前的盛宴不容错过，获此消息，联纵智达立刻兵分两路，一路开始应标的争取和准备，与浙报集团联络，进行投标资格审定，并申请参加2月18日在浙报集团召开的投标说明会，一路立即着手进行国际国内传媒产业的现状研究。浙报集团的审核异常严格，在数十家应标的咨询公司中，联纵智达成功通过预审，被邀请参加品牌战略咨询招标说明会。2月18日，参加浙报集团品牌战略咨询投标说明会的同事带回了令人紧张和兴奋的消息。说紧张，是因为时间紧、任务重，浙报集团这次的对外招标涉及三个方面的内容，除了品牌战略规划之外，还包括VI系统的设计及5月即将举办的十周年社庆活动的策划，这些都要在应标文件中一一体现；说兴奋，是因为参加本次投标的都是国内外品牌战略咨询的大腕。据浙江集团后来的统计，参与本次投标的品牌咨询公司，三分之一是国际知名公司，包括罗兰贝格、美达设计，以及来自香港的futurebrand等，2/3是来自北京、上海、山东及杭州本地的知名公司，其中还有清华大学、中国传媒大学等著名院校的研究机构。能有机会与这些国际一流的咨询公司同台竞技，让人跃跃欲试。总裁何慕亲自参与了项目投标的筹备会，并定下了应标基调。凭借联纵智达完整的品牌与营销咨询平台，品牌战略咨询、VI设计、社庆策划三个块面一起上，在投标建议书中说全说透，靠完整的作业能力和敢拼敢干的精神挑战国际品牌咨询公司。接下来的日子，是一段痛并快乐的时光。筹备组的同事全身心地扑在工作上面，保持着隔天一会的高频率工作节奏。在成稿的最后三天，整组同事连熬了两个通宵。经过不到十天的努力，一份长达300多页系统全面、图文并茂的投标说明书终于呈现在了客户面前。辛苦的付出获得了回报，在这场报业传媒界的首场品牌战略咨询的比拼盛宴中，我们有幸拔得头筹。二、品牌审计：子强母弱，集而不团，大而不强，不管不理初识浙报集团，我们认为这是一家绝对低调的区域传媒巨头。截至2008年底，集团的年营业收入已经接近30亿元，年利润接近3亿元，旗下已经形成了包括《浙江日报》、《钱江晚报》、《今日早报》、《城市假日》等在内的17报3刊1网站，共21家媒体，独资或控股的一级子公司26家、二级子公司25家，在实力和规模上已经处于国内一线报业集团阵营。当我们满怀敬仰和激动的心情走进浙报集团，蓦然发现，屡屡在行业变革有出人意料之举的浙报集团，竟然只是仅仅依靠经营领先而驱动成长的公司，在关键的公司成长要素——品牌上只是星星点点散落在少数的核心子媒体之中，以母品牌浙江日报报业集团为核心的品牌建设几乎归零。而事实上，在现在中国传媒集团更多只是以行政参与组建的集团化背景下，浙报集团所面临的传媒业品牌战略问题，又颇具有行业典型性意义。（一）隐藏在幕后的公司品牌：养在深闺人未识在所有品牌家族的成员中，最有价值和生命力的品牌必然是公司品牌。这不仅是因为公司品牌具有不老的生命力，不容易受到产品生命周期、行业景气度及并购活动等的影响，更在于强大的集团品牌能够在资本运作、产业延伸、区域扩张等很多事关企业生死的重大战略举措中发挥关键作用。因此，在集团品牌战略中，集团品牌往往会受到战略规划的格外关注，以及费用投入上的额外礼遇。在传媒行业，集团品牌的作用更为明显。我们熟知的“新闻集团”、“贝塔斯曼”、“时代华纳”、“读卖新闻”等，都将集团品牌的打造做到了极致。当我们基于这些来审视浙报集团时，却愕然发现“浙报集团”品牌被雪藏在了幕后。由于没有意识到集团品牌建设和管理的重要性，浙报集团之前并未给予公司品牌资产建设和管理以明确地位，有关集团品牌的建设活动仅限于间歇的形象宣传和零星的支持活动，没有系统的规划和持续的坚持。正因为如此，如集团品牌远景、品牌使命、价值观、品牌识别等集团品牌建设中最基础和核心的部分均未形成明确、标准、规范的成文表述。在“我是谁”尚难准确回答的情况下，浙报集团的品牌形象在公众记忆中变得模糊不清，多年积累的品牌资产远不能匹配浙报集团当前的规模和实力。（二）缺乏逻辑的品牌组合：集而不团，散而不聚品牌组合发生效用的基础是优化品牌之间的关联和协同。在浙报集团，只有清晰的管理关系，却没有清晰的品牌关系。《浙江日报》1949年创刊，浙江日报报业集团2000年成立，从创刊到2009年的六十年间，从集团成立到2009年的九年间，浙报集团不乏精彩辉煌的历史，也曾创建过闪耀一时的子报品牌。但这个过程中，浙报集团的品牌宣传往往独立于子媒体之外，而子媒体的品牌活动也往往与集团品牌无关，这使其母子品牌的关系极其淡薄。实际上，子报品牌的辉煌没有及时反哺集团品牌。我们在调查中发现，除了《浙江日报》之外，不少浙报集团的老读者都不清楚《钱江晚报》、《今日早报》、《浙商》等当地众多知名媒体原来隶属于浙报集团。致使集团品牌资产在企业的发展过程中没有得到有效积累和放大，而众多子品牌的品牌资产价值却随着往日辉煌的远去而逐渐降低。相比母子品牌的关联，品牌之间的关联和协同显得更为艰难和混乱。尽管经典的品类战略和品牌定位理论认为，在每一个品类中都应该建立专属的独立品牌，最终使该品牌成为该细分市场的专家品牌，也就是说具有独立性的品牌更加有利于业务的成长。但集团品牌战略中的一个核心观点就是要在一个品牌平台内建立子品牌之间的资源与价值共享。我们发现国内外一流的传媒品牌，如新闻集团的华尔街全球报系、南方报业集团的南方报系、21世纪报系，以及SMG集团旗下的第一财经等报系平台品牌的成功都印证了一个观点事实，即具有协同效应整合的平台品牌有着更强的作战效能。其原因在于，平台品牌凭借不同媒体形式和传播渠道能够从视觉、听觉、触觉等不同的角度创造更为广泛和多样的品牌接触点，带给读者更加丰富、更加频繁的品牌体验，从而更加有利于品牌名称被读者所记忆，更加有利于品牌核心价值被读者所感知，最终在读者心目中形成更为强烈的品牌印记。但浙报集团之前并未引入平台品牌或品牌组合的思想进行子品牌的协同管理，因而在子品牌之间的相互协同上出现两种极端情况:一种是根本无法协同。品牌定位雷同，相互竞争，强者恒强、弱者恒弱，强势品牌的资产价值没有得到最大程度的挖掘；另一种是品牌之间随意协同，在内部人际关系的撮合下，不同档次、不同定位、不同调性的品牌却频频联袂出场，品牌核心识别被模糊、品牌独特性遭到破坏。（三）缺乏庇护，多而不强，各自为政，优势渐失浙报集团旗下的子媒体品牌多达21个，且很多在自己的细分专业领域都处于领先地位。但这些品牌的品牌资产都集中在某一专业领域或者某个地域空间内，带有强烈的专业和地域特征。例如，《钱江晚报》是“中国500最具价值品牌”，是省内最大的都市报，但几乎只在省内发行；《美术报》是国内美术领域的权威，但是由于读者群狭窄而盈利水平低下；《浙商》是国内商帮期刊的翘楚，但与主流财经期刊相比还存在太大的差距；各类地方党报如《东阳日报》等也都在当地雄踞一方，但都面临品牌形象单一、增长乏力等困境。因而，对比收入水平，大部分报刊的年营业额仍在千万级徘徊，主要收入还是来自于《钱江晚报》和《今日快报》这两份都市报。然而近几年来，《钱江晚报》和《今日快报》也面临着严峻的挑战，即来自杭州日报报业集团旗下《都市快报》的挑战。近年来，《都市快报》在杭州市场的读者接受度已经超越了昔日的王者《钱江晚报》。来自市场一线的调研显示了更为不利的消息，《钱江晚报》已经出现明显的老化倾向，读者认为《钱江晚报》的形象就像是一个年逾40、性情沉稳的中年男子。浙报集团出于遏制《都市快报》的目的，推出了《今日快报》。一方面，由于内容雷同和渠道共用，与《钱江晚报》形成了一定的内部竞争；另一方面，《今日快报》市场份额增长缓慢，远低于《都市快报》，已经无法遏制《都市快报》市场份额的增长。更大的危机来自全国市场的压力。随着新闻传媒领域区域政策的开放，条块分割、区域为王的格局正在被打破，全国化发展成为大多数报业传媒集团的努力方向，浙报集团也不例外。在浙报旗下21个品牌中，全国性品牌仅两个，还属于专业细分领域，其他皆为省域或县市品牌。相比而言，全国化扩展的战略目标显得更为艰难和急迫。（四）品牌管理：不管不理，无为而治浙报集团“全球通缉令”的另一项内容，就是招募浙报集团品牌副总监。目前，履行集团品牌战略管理的职能部门——浙报集团市场与品牌部，是在本项目启动之前刚刚成立的。在集团成立后的很长一段时间内，浙报集团没有设置专门的品牌管理部门，也没有设置专门的品牌管理岗位。很多品牌管理的关键职能，如品牌规划、品牌推广、品牌预算、品牌管控等，要么没有严格实施，要么就分散到了其他部门兼职执行，品牌管理职能被分化，整个集团的品牌规划、建设、监督、管理工作难以系统执行。作为家长的浙报集团不仅缺乏对集团公司品牌的管理，对子媒品牌更是缺乏管控，各个子媒的品牌管理更多体现了“各自为政，无为而治”的特点，即根据自己的特点发展自己的品牌策略。在这种情况下，浙报集团旗下的子媒体呈现出不同的品牌发展阶段也就不足为怪了。带着这些疑问和思考，我们开始了浙报集团品牌的重塑之旅。三、公司品牌走上前台：用品牌战略驱动业务发展和组织管理升级公司品牌的非凡意义注定了它将在品牌战略中扮演重要角色，既是领航罗盘，又是动力引擎，既要有普世的立身哲学，也要有鲜明的识别形象，更要有强大的品牌感召力。对于浙报集团品牌，我们认为不仅需要精心的包装——由内而外重塑品牌，还需要精彩的表演——创建与企业实力相匹配的品牌资产。第一步：塑心，用品牌远景统御内外。何谓塑心？就是为浙报集团品牌找到一根在惊涛骇浪中依然能够岿然不动的定海神针。它包含三个方面的内容。品牌远景，它承载着企业的梦想，代表着组织内部和外部利益相关群体对浙报集团的期望，既是对浙报集团品牌未来将是什么的明确表述，也是浙报集团品牌创建和发展的归结点。对于浙报集团品牌而言，未来必须实现两大突破，一是在品牌载体上，实现以纸媒为主的单一媒体向包含网络、手机及其他创新媒体在内的全媒体延伸，二是在市场领域上，从以浙江省为主的区域市场向全国市场扩张，二者共同构成浙报集团现阶段品牌远景的核心——“成为一流的现代传媒集团”。品牌使命，它隐含了企业的价值承诺，是浙报集团品牌未来将向社会提供何种价值、为公众创造何种价值、为利益相关群体带来何种价值的综合表述，是指导浙报集团品牌及旗下子品牌开展品牌创建活动的根本哲学和最高宪法。结合浙报集团的行业特征，我们凝练了“以传媒力量推动社会和谐和进步”作为浙报集团的品牌使命。品牌价值观，它规定了践行品牌价值承诺的商业准则，也是对浙报集团过往成功法则的总结，是每个浙报集团成员都应该遵守和维护的行为规范。基于浙报集团以往的成功经验和品牌使命所提出的新要求，我们将浙报集团品牌价值观归结为激励贡献、追求卓越、整体视野、营造和谐、创业精神和营造和谐六大要点，并加以高度提炼，以六大要素英文首字母相组成“MEMBER精神”作为浙报集团品牌价值观的凝练总称。一个远大的梦想，一份永远的承诺，一套坚守的法则，构成了浙报集团品牌坚强的“内心”。第二步：画像，用品牌特质强化个性。浙报集团是什么？浙报集团自己、相关利益群体及读者都未形成一致认识。因为浙报集团缺乏一个兼具视觉识别和理念识别的拟人化品牌形象，需要通过对浙报集团品牌本源的把握给出一个形象的描述。在调研过程中，我们发现读者对于浙报集团的认知主要来自两个方面，一是来自于政府背景，与之相关的描述包括稳健、权威、实力强大、诚信等；二是《浙江日报》品牌形象向集团品牌的转嫁，例如政府色彩、传统、中规中矩。针对这些问题，浙报集团的品牌识别应如何规划？我们提出三大方向，一要拓展，突破背景限制；二要丰富，融入亲民元素；三要拔高，打开国际视野。基于此，我们将浙报集团的核心识别总结为：值得信赖、国际水准、引领潮流、品质不凡。第三步：扮秀，通过品牌体验强化公司品牌。酒香也怕巷子深，更何况被雪藏多年的浙报集团品牌更应该建立专属的品牌传播体验体系。但集团品牌的沟通对象不同于产品品牌，产品品牌主要面向顾客，而集团品牌需要承担全方位的沟通职责，除了读者，浙报集团品牌还要面对政府、投资者、商业合作伙伴等众多的其他利益相关群体。据此，我们为浙报集团提出了三大扮秀策略：策略一：建立广域的集团品牌体验平台，充分关注每一次与政府、投资者、社会意见领袖、商业合作者及读者的接触机会，在关键的品牌接触点实施品牌战略沟通，强化集团品牌形象，使集团品牌体验无处不在。策略二：建立以集团品牌为主的品牌传播计划，提高集团品牌的曝光率。尤其是举办具有全国影响力的持续的品牌体验活动，提升集团品牌在全国的品牌影响力。策略三：以集团品牌统御下属子品牌组织跨边界的品牌体验活动。强化母子品牌关联，加强品牌组合的协同。塑心—画像—扮秀，浙报集团品牌完成了一次从幕后走向前台的完美转身。四、品牌组合创造价值：删繁就简，寻找品牌成长真经缺乏品牌组合管理的多品牌集团，就像一撮撮散落于沙漠中不加保护和管理的野草，参差不齐、各自分散，永远难成欣欣向荣之势。对于像浙报集团这样具备雄厚基础的多品牌集团，品牌组合管理创造的品牌资产价值将超越想象。首先，从建立母子品牌的关联性入手，即品牌架构的问题。实质上，品牌架构是一直以来被浙报集团所忽视的问题，在过去的成长中，严重影响了集团品牌资产的积累。我们分三个层面进行了梳理。（1）对于现有的传媒类品牌，品牌名称难以更改，品牌影响力初步形成，短期内很难从集团品牌获得加速品牌成长的庇护力，这类品牌采用背书架构，以“浙报集团主办”为背书语，实际起到了增加集团品牌曝光率、提升集团品牌影响力的作用。（2）对属于投资类的非传媒类品牌，如新干线投资公司，它们的业务拓展倚重于浙报集团品牌的背景和实力，这类品牌宜采用主副架构品牌。（3）对未来可能新增的媒体品牌，集团品牌对子品牌的庇护力有助于新品牌的快速稳健成长，这类品牌采用联合品牌的架构，在借势集团品牌光环之时，保持新品牌一定的个性。其次，要解决子品牌内部的协同问题。最初，浙报集团并不存在品牌分组的概念，每一个子品牌就是一个独立事业单位，每个品牌各自为政。显然，这样的模式不仅在品牌组合管理上难以奏效，在业务管理上也困难重重，如管理幅度过大，集团资源难以整合利用，缺乏统一的战略协调等。在意识到这些问题后，浙报集团对子品牌从专业角度划分为党报系、都市报系、专业报系，初步实现了业务管理的优化，但还需要品牌化的整合。一方面是对报系进行品牌化，以一个统一的品牌平台来实现品牌和资源的整合，例如将都市报系统一纳入钱江都市报系之下进行统筹运作；另一方面是依托强势品牌延伸弱势品牌影响力和多方位覆盖读者需求，例如将浙江老年报注入钱江报系，借助钱江品牌把老年报从一张类似机关报变为一张平民报。另外，将手机报引入钱江报系，从线上线下满足读者需求，拓展钱江报系的品牌空间。最后，以品牌组合来响应浙报集团全国扩张的战略目标。一个显然的事实是，缺乏全国性子品牌支撑的浙报集团品牌，单靠集团品牌自身价值的建设是无法走向全国的。但在现有的品牌组合中，浙报集团还缺乏一个担此重任的品牌，因而创建全国性子品牌成为必然选择。我们提供了两个方向的建议：一是建立旅游报系，以江南的旅游资源为基础走向全国，这是可选项；二是建立财经报系，以《浙商》为平台，通过并购整合逐步向全国扩展。品牌组合，作为多品牌战略中最核心的架构，浙报集团才刚刚起头。五、创建平台品牌：构建强势的竞争壁垒和扩张平台所谓平台品牌，就是一系列功能属性相同或者目标顾客相近的子品牌或品牌元素所构成的一个品牌平台，又称保护伞品牌，寓意在主品牌的品牌光环下，可以实现伞内品牌空间的极大扩张。钱江都市报系就是浙报集团当前需要全力打造的主要平台品牌。此时，钱江都市报系的品牌建设面临四个方面的问题。第一，钱江都市报系刚刚组建，旗下有《钱江晚报》、《今日早报》和《城市假日》三份报纸，品牌平台还需要进一步整合和充实；第二，钱江都市报系依托《钱江晚报》而建，平台品牌自身品牌影响力不足；第三，核心品牌《钱江晚报》活力不足，品牌呈老化趋势，杭州市场的领先地位不保；第四，《今日早报》与《钱江晚报》定位雷同，相互竞争，削弱了平台品牌的整体实力。经过深入的分析，我们认为问题的核心仍然是如何实现平台品牌价值的最大化。平台品牌的价值提升就可以实现旗下资源最好的整合和品牌资产价值的最大延伸，就可以顺势解决子品牌影响力不足和相互竞争的问题。但当前局势下，平台品牌还离不开核心品牌《钱江晚报》的支撑，于是我们提出了解决以上四大问题的两大核心。一是对钱江都市报系品牌资源进行全面整合和提升。我们对钱江都市报系进行了全面包装，从品牌远景、使命、价值观的角度构建了报系平台的品牌核心；对品牌识别进行了重新的规划和提炼，剔除《钱江晚报》成熟老化的不良品牌联想，并引入吉祥物作为品牌象征物对平台品牌进行具象化和活力化，同时将旗下品牌统一更以“钱江”开头；依托品牌平台下扩张品牌范围，不但将老年报和手机报注入钱江都市报系之下，还进一步向广播、电视、网站、新媒体延伸；在品牌体验方面，建立线上线下的品牌体验平台，同时开展以钱江都市报系为主体的品牌传播活动，最终树立一个全新的富有活力和感召力的钱江都市报系品牌。二是对《钱江晚报》进行重塑和活化。作为一个具有二十多年历史的都市报，《钱江晚报》在浙江地区有着深厚的品牌影响力，但随着岁月的流逝，读者群平均年龄逐步攀高，版面风格也略显沉闷。市场调研数据显示，这可能是导致《钱江晚报》市场份额下滑的主要原因。对此，我们提出了“出奇制胜、借势而为”两大基本策略。我们认为别的报刊品牌不曾采用的策略，才是最有可能产生活动效应的策略，也是短期内提振《钱江晚报》品牌影响力的捷径。对比都市报业品牌普遍的品牌策略后，我们提出了明星代言、更替品牌主题logo、强化银弹品牌群三大创新策略。另外，我们还提出了两大借势策略：向明星借势，开辟明星专栏，吸引年轻消费者；向知名媒体借势，与其他媒体和知名栏目组建联合品牌，在更广泛的受众视野中创建品牌价值。基于以上两大举措，再对《今日早报》进行差异化定位，内部竞争的问题也迎刃而解。（后记：2009年6月，浙报集团与阿里巴巴共同推出《淘宝天下》杂志，并入钱江报系，现已经成为钱江报系打造全国性报系平台品牌的重要成员。）六、打造全国品牌：平台品牌思维下的全国市场快速突破在全国性品牌缺乏和现有品牌不足以承担创建全国性品牌影响力的背景下，创建新的全国性品牌成了浙报集团全国突围的必然选择，集团内部也在“以财经板块作为突破口”的战略决策上达成了一致认识。事实上，浙报集团一直没有停止过财经媒体的全国突围。一条路径是以《浙商》杂志为跳板向全国渗透，目前已经成为商帮杂志中的领先品牌，但离国内主流财经媒体还相差甚远；另一条路径是引进或者并购国际性财经媒体，高举高打，快速覆盖全国市场，但未找到合适的并购品牌。财经媒体的全国化行动已经成为一块最难啃的骨头。事实上，财经媒体市场已经成为竞争最为激烈的市场。（1）《经济观察报》、《21世纪经济报道》、《中国经营报》、《第一财经》稳居财经报刊大半江山；（2）财经杂志竞争更为激烈，《福布斯》、《商业评论》携国际地位横扫高端市场，《财经》、《中外管理》、《第一财经周刊》、《经理人》等众多本土财经杂志已对中端市场形成了瓜分之势；（3）财经网站层数不穷，传统媒体读者逐步被它们快捷的信息和丰富的资讯所俘虏；（4）财经电视和广播也不甘示弱，开始通过出版和战略合作谋求向纸质市场的渗透。在如此严峻的竞争环境中，浙报集团如何才能实现全国突围呢？一个可行的思路是开辟新的蓝海，切出一块新的细分市场。我们发现，尽管现在财经媒体数不胜数，但专门的财经文摘类杂志却少之又少。在财经信息泛滥的社会中，一本经过严格筛选、具有很强针对性的财经杂志很有可能成为快节奏生活状态下现代都市人回顾热点、梳理思路的最佳读物。但仅有对路的产品而缺乏品牌的感召力仍然很难在群雄争霸的财经江湖中占据一席之地，因此我们的思路还必须回归平台战略。与钱江报系品牌相似，首先仍是建立一个统一的财经报系品牌平台，但平台之下缺乏一个具有足够影响力的核心品牌，需要并购或引进具有国际声望的财经杂志来充当核心品牌，提升平台品牌的整体声望，重点面向高端市场。（1）保持《浙商》杂志的差异化特色，形成平台品牌的差异化特色，同时依托《浙商》的优质读者群向逐步向全国市场渗透；（2）以高端财经杂志和《浙商》杂志为依托，打造财经文摘品牌，主攻普通财经读者；（3）与财经节目和电视进行品牌联合，增加平台品牌的可视性和曝光率；（4）打造财经门户网站，作为财经报系的在线互动平台。     最终，在平台战略的指导下，发挥横向庇护和纵向扎根的平台优势，树立浙报集团在财经领域的品牌大旗。（后记：在项目结束以后，沿着构建全国财经报系平台的品牌战略，浙报集团与中央电视台合作，成为ＣＣＴＶ财经频道浙江唯一合作伙伴，并与胡舒立团队成立控股公司财新传媒，延伸托管《新世纪》《中国改革》，与《浙商》一同，构成了浙报集团财经报系的雏形。）七、咨询价值：对于集团品牌需要的是量身定制的系统解决方案浙江日报报业集团品牌战略规划项目的正式作业只有短短两个月，项目受到客户高层领导的极大关注，浙报集团社长、总经理、副总经理、集团品牌管理总监、核心报媒总监多次参与项目沟通和项目汇报，对项目的顺利进行产生了非常关键的作用，同时也对项目的成功给予了非常中肯和积极的评价： 浙报集团社长：“我是越听越深入，品牌以前对我们来讲是比较片面、比较模糊的东西，今天听下来，至少我的认识是有所提升的。我们双方的合作非常好，你们也是真心实意地在帮助我们，也相信我们合作双方都会有很大的收获。我发现联纵智达是下了很大功夫的，很多我们没有想到的都想到了，真是要非常感谢你们。”浙报集团总经理：“总的印象是比较具体、比较全面和系统，相信会对我们品牌战略的推进起到很好的指导作用。”浙报集团副总经理：“联纵智达的整个报告总体是好的，我们可以根据需要来选择部分逐步实施。”浙报集团副主编、《钱江晚报》主编：“我今天听了这个报告确实感到集团层面应该建立统管品牌的市场和品牌管理部门来与我们下面的执行部门相对接，下一步就请联纵智达的专家帮我们设计更具体的对接方式。”浙报集团社长助理：“做得很专业，也很系统。”浙报集团市场与品牌部主任：“报告中对于我们部门的职能界定非常清晰，整个报告做得很翔实，也很具有操作性，我们将有选择的逐步实施。” 客户的正面评价是咨询价值的最好体现之一。纵观整个品牌战略咨询过程，我们没有给客户提供什么绚丽的品牌演绎和精彩的传播创意，我们给客户提供的是完整的集团品牌战略体系、管理架构和系统完善的导入和实施方案。事实上，为了保证项目的系统性和完整性，在品牌规划的最初阶段，我们就根据浙报集团本次咨询的目的和特点，设计了“一大目标、四大体系、三大工程、四大平台”的总体品牌战略纲领（如图6-3所示）。 图6-3总体品牌战略纲领 正如客户所言，为浙报集团引入系统的集团品牌战略管理思维，创建整体的集团品牌管理架构，并在系统框架之下提供针对性的整体解决方案，而非单点突破创意，这也许是本次品牌战略咨询的最大特点和价值之所在。
打造新主流产品的六个方法
主流换挡的驱动力是由以下六个机会点构成。这六个机会点就是主流机会。做产品首先要抓住主流的机会。市场里永远不缺产品，永远也不缺产品的机会，但是一定缺用主流的思维去打造主流产品。把握市场转换的机会点，对未来产品的思考会非常有帮助。第一个是购买力换挡的机会。这一次的购买力换挡，是以食品升级为主。我们这个群，很多就在做食品的升级与换挡，从生活必需品的米面油到可选品的烟酒茶。需求转换的问题是什么？就是今天至少有一部分的消费者，正在成为消费的主流。按照不是精确的测算，至少有三亿左右的人群。这群人的消费特点是什么呢？他们对过去的三低产品（低价格、低品质、低成本），已经开始无感了。这群人的新消费特点是，对价格的敏感度开始下降，他对品质的挑剔度开始提高。这点大家都看得非常清楚。比如方便面品类的主流换挡，有的人说是统一的“革面”。我说不一定，代替康师傅，包括统一方便面的不一定是革面，也许是冷面快餐，是冷冻食品，是微波加热的冷链食品，它们更加原汁原味，口感也更好，营养更高。主流换挡的第二个机会点，是需求热点的转移。我们一直讲，需求永远存在，但是需求的热点却每年都不一样，每个时间点都不一样。做营销如果只是谈需求是没有意义的，一定要谈需求热点。需求热点在哪里，我们才去把产品跟这个热点进行挂接和链接。最近这几年，中国社会需求的热点在向什么方向转移呢？我认为中国社会需求热点有三个方向：一是由实物到体验。即服务类的产品，体验性的产品将大受欢迎。比如主题旅馆民俗等，包括改善空气质量的这些产品。二是从物质产品到精神产品。文化批评是不允许的，但文化娱乐是非常繁荣的。比如电影市场就快速的扩容，包括教育培训的“好莱坞大片化”。罗辑思维这次搞的“和时间做朋友”，把过去的冷冰冰的商务变成娱乐式的好莱坞大片。因为中国的创业者太多、太无助，需要精神解压。三是绿色自然化的产品，就是将工厂变成花房，在花房里开餐厅，农家乐、生态餐厅等这些城市周边的休闲产业。这是需求热点转移的三个比较大的方向。如果在这三个方向里面去寻找机会，相对来说风险就会小一点。资本是精明的。中国的热钱比较多，资本不会放过任何一个机会。资本的嗅觉非常灵敏，美女都会跟着资本一起跑。所有发生主流转档的行业，也都是美女热衷、集中的行业。第三个机会当然是技术创新。特斯拉还没进中国时就能看到，这种产品一定会改变整个汽车行业的基本观念。乐视TV也是属于技术驱动的。这些新产品，会改变我们的生活，以及我们的生活方式。这类的产品带来的机会很大，是敏感的抓住了技术创新的换挡机会。第四个机会是新渠道创造的新消费形态的机会。这点非常值得我们去关注，现在的基本渠道格局是“三个世界”。第一个世界就是所谓的传统的线下的世界，就是实体店的世界。就是最近几年，一直是一个10%打败90%的问题，也就是社会消费品零售总额只占10%的电商（第二个世界）把90%的主流线下零售店打得落花流水、落荒而逃。这是线下与电商两个渠道。第三个渠道是社群电商。这是我所说的三个世界。林翰老师的通路快建也是一个新渠道。林老师的渠道既不在实体世界，也不在电商世界，而是中国一群创业者，一批新的商业外行杀入各个品类的大军，通路快建在过去五年里面所培养形成的这一批创业者大军，是一个大的渠道机会。渠道问题的本质是什么？主要的是很多人对它的认识错误，是一种“取代式思维”，诸如电商来了，实体店消亡、渠道商消失这类错误论调与无谓争论。各个类型的渠道，除非失去潜力，才会被替代，或者被慢慢的淘汰。只要它还具有商业价值，就不存在哪一个渠道把另一个渠道替代的问题。电商不可能替代线下，社群不可能替代电商。反之亦然。所以，我们要去客观、充分的认知新渠道所带来的新消费形态的机会。这些不同的渠道在创造不同的消费形态。在这些不同的消费形态里，各自连接了一群人。即使这群人也在其他渠道里面消费，但是他们在包括杜子建和林翰老师的渠道里面，他的消费形态是不一样。这些新消费形态，反过来会催生出一些新的产品，就会给新产品诞生提供机会，比如面膜在社群电商里面成为销量最大的产品。因为女人更喜欢分享，女性社群的黏性超过男性社群。今天的所有渠道，都有了“电商化”这么一个基础架构，打通了支付、快递、媒体等，过去阻碍销售和阻挠营销的门槛。新的世界，尤其新的渠道环境，酝酿的产品机会更大。某种意义上来讲，不管主流换挡产品怎么变化，如果不能跟有效渠道相结合，也是等于零。认知新渠道机会，并且能够用“创新方式”把这些渠道机会整合起来，把产品导入的企业，可能会更有机会成为主流换挡的领军者。第五个机会是品类变迁的机会。这也是一个基本呈现的事实。尤其是在生活必需品里面，机会会更大。过去中国人的基本生活满足（温饱到小康），是被双低产品（低价格、低品质）所满足的。在未来，品类变迁的真正驱动力，又回到了新的生活必需品，即米面油猪肉等等，这些消费量巨大的生活必需品的品类，是真正的主流。像杨林总的无抗猪，就是具有成为未来新主流产品的机会。第六个是心智换挡，也是不可忽视的。中国人受“物质决定精神”二分法的这个教育很久，每次谈到心智，都要把心智当作是一个镜子来看待。实际上我们的生活常识非常清楚：人是文化符号的动物，人是观念决定行动，而不是行动决定观念，这是基本的生活常识。在观念决定行为的条件下，心智的变化，当然是影响消费的最核心驱动力。跟心智有关的所有因素，比如教育水平、媒体接触的环境，这些都不是物质决定精神的问题，而是按照波普说的，精神世界本身就是一个独立存在的世界。这个世界里面，精神（心智）有它自己的逻辑。所以在主流换挡的机会里，我们要特别强调心智换挡给整个市场带来的机会，尤其是在审美、游戏、关注度、社会关系等核心方面，给未来产品研发带来的巨大的机会。关于心智换挡，我就举黄太吉的例子简单说明一下。黄太吉的煎饼，先不要去管它这个好吃还是不好吃。我一开始也是从好吃去看它的。但现在看来，简单地从好吃去认识这个商业物种，不一定正确。比萨（必胜客）这个产品在中国有20多年了，中国人有几个人喜欢吃比萨饼？对不起，你喜欢不喜欢，必胜客里照样有。煎饼果子也一样：口味差异必然大，评价也一定会分歧很大。煎饼果子作为一个品类，不是由某几个人说好吃和不好吃决定的。黄太吉把地摊手工食品，已经变成为规模化工业制造食品。黄太吉发展到今天的规模，绝对不是因为它比地摊煎饼果子更好吃。做得比别人好吃，那是传统食品企业的路径。黄太吉所走的完全不是好吃的路线，而是典型的心智换挡的机会：你到黄太吉这个煎饼店来不是来吃烧饼，是来思考人生的。这是它的段子，代表了新人类的一种精神。我们不要去小看这种精神（或者精神病）人群的规模和他们的购买力。范军老师提到过的鹿晗，鹿晗的世界我们这个群里的大部分人是不可能进得去的，人家也不带我们玩，我们甚至都利用不了人家。但是，我们能否认鹿晗粉丝或社群的购买力吗？能否认它巨大的消费能力吗？在六重巨大机会的作用下，中国市场在转折点上。过去的行业老大，那些靠低成本、低品质、低价格，再依靠渠道和媒体的垄断实现规模的企业，即使丧钟没有敲响，增长恐怕已经封顶。而成本高一点（这个成本高不是绝对的高，是相对的高），但是品质是比较高的，价格又比较中档的这类产品，我们叫它新大众情人产品，这类产品一旦出现，就会光芒万丈。我以亚朵酒店为例说明。我是群里第一个住亚朵的吧，耶律胤给我办了一张铂金卡，在杭州第一次住，不久又住了南京的第二代店。不管它是几代店，我发现，亚朵的产品模式、消费体验性，符合旅馆业新主流产品的很多特点。所以并不奇怪，在亚朵购买力所能够影响的这个人群里面，入住满意度，包括重复购买非常高。这种就是典型的新大众情人产品。亚朵目前跟如家等还不是一个体量级别，但是可以看到，亚朵酒店这样一个新产品出来，对整个住宿市场是有震动的。
  
    
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