热门：快消品零售营销老板
一、如何实施QCC—PDCA戴明圆环
QCC—PDCA戴明圆环如图2-1所示。图2-1QCC—PDCA戴明圆环
导读
自从马云先生2016年10月提出“新零售”概念，时至今日已经近两年时间。在这两年里，不乏优秀企业展开各种营销创新活动，实践、诠释“新零售”。同时，也不乏学者、专家及工商界人士从不同侧面对“新零售”进行了各种解读。此次，迪智成企业管理咨询团队基于十几年的企业管理咨询服务经历、经验及十几年来对众多行业的持续跟踪研究，加上对各行各业实践“新零售”的优秀企业的最佳实践的解读，系统梳理了“新零售”各类实践活动，从而提炼出我们对新零售的系统认识，包括新零售的基本思想、实践原则和系统实践方法，力求能够为有志于对自己企业的营销战略、营销模式进行创新、升级，谋求更优客户价值体验及更优运营效率的企业家提供一套实用的“新零售”战法。本书共分为8章，附加1个附录，围绕新零售背景下的“企业营销战略、营销模式创新及升级”这一主题，对新零售的思路和“打法”展开系统论述和探讨。从解读新零售崛起的历史背景、商业条件、竞争环境、结构优势入手，再依次分七个方面展开——新生代消费者的本质特征、终端建设提升方向、终端建设场景化、终端促销创新、终端服务、终端运营管理、终端建设的厂商协同。以往关于“新零售”的书籍，大多就新零售本身进行论述，我们撰写的《新零售新终端》第一次将新零售的系统打法做了梳理和提炼，并将新零售的系统打法落地在“新终端建设”上，让新零售这一看形而上的商业概念有了可以落地的立足点，即新终端建设是企业实现新零售转型和实现新零售价值体验的抓手。与以往不同，我们打破了单人撰稿的传统做法，本次全书正文8个章节分别由8位资深咨询顾问分着。第一章由迪智成首席咨询顾问程绍珊老师对全书整体思路、脉络、要点进行综述，后7章，分别由对应领域最资深的咨询顾问撰写，保证了每章内容都是由最资深的作者贡献内容。关于终端建设，涉及方方面面的工作，大到企业战略的表达，小到一分一厘费用的支出。本书不求事无巨细，而是强调对打造新终端的最本质、最核心的要点进行深度剖析和生动呈现。书中内容既包括新终端建设的基本原理基本原则的提炼，也包括实践新零售的优秀企业的最佳实践的案例展示和剖析，力求将新零售、新终端建设的精妙打法深入浅出地呈现给读者。另外，在全书结尾，我们采取了一种开放式的方式，向网友征集了对新零售、新终端未来发展态势和呈现样貌的设想，并进行了精选、精编，也一并呈现给读者，供大家开阔思路。关于新零售、新终端的探讨，我们仅希望以此书作为抛砖引玉之作，引起社会各界朋友的兴趣，希望能有更多的朋友与我们进行更充分的探讨，一起探索新时代背景下营销战略、营销模式创新的各种可能性。最后，欢迎大家随时与我们联系、交流，希望我们共同成长，日益精进。范保禄2018年8月
第三章 开店的学问
 这几年，甘雨亭的拓店速度很快，尤其是在2009年年底至2010年年初物流配送中心建成之后，拓店速度更快。物流配送中心建成之前，只有30家店。2011年开始，平均每年拓店10家左右，现在一共有80家店。在吉安地区，甘雨亭的门店数量是最多的。甘雨亭的物流配送中心设在吉安市，目前配送最远的距离有120公里，需要两个半小时。80%-90%的配送半径是100公里以内，像安福店、泰和店等，形成一个弧形。吉安市共有13个县市区，总人口大约是480万。甘雨亭的门店覆盖了10个县市区，只有井冈山、万安县、峡江县没有覆盖到。而这几个县城的人口非常少，不到10万。这也是甘雨亭没有覆盖的主要原因。井冈山的情况特殊，当时罗静婷去洽谈的地方叫茨坪，属于旅游景点。旅游景点有两个极端，每年的5、6、7、8月份是最旺的时候，到了11、12月份和来年的3、4月份就是最淡的时候。那里主要是流动人口，常住人口都在山下，而且不集中。“我们是想进山上，但是山上旺季找不到地儿，淡季看不到人。”
1.2 如何划分通路
1.2.1建立通路的重要性（1）人无双财，在经营的过程中，制造商必须与他人合作，共享利润，这样才能获得长远的发展。（2）赚厂商钱的人，便是真心协助制造商的人。（3）在经营上，如果制造商直接将产品分配给消费者，那么制造商组织会过于庞大，业务人员繁多，从而加大了管理难度，增加了管理费用，进而使制造商失去规模化管理的优势。综合以上三点，设置营销通路的结构时，制造商务必要寻求经销商、批发商与零售商的支持与配合，使他们充分发挥终端的分配功能。1.2.2通路的类型及特点1.零售商（1）零售商店应该具备以下条件： =1\*GB3①店面的位置适中，便于消费者购买产品。 =2\*GB3②店面宽敞，足以陈列所经营的产品。 =3\*GB3③有货源充足的供应商。 =4\*GB3④经营者要掌握商业基础知识。（2）由于从业类别不同，零售商又可分为以下几类： =1\*GB3①定点小商店。定点小商店，即零售商店，此类商店有自己的所有者，有些是租来的，其出租的形态各异，如杂货店、百货店、面包店、电器店、家具店、水果店、粮油店、文具店、农用物资店、建材店、五金店等、内衣店、情趣用品店。定点小商店的特点是消费者容易看到，且其陈列的货品多种多样。 =2\*GB3②定时摊贩。定时摊贩是指仅在某些特定的时间段产生消费的摊贩生意，其特点是在特定地点、特定时间进行贩卖，如市场中的鱼肉、蔬菜、鸡鸭摊贩、小食摊档、灯光夜市以及乡镇赶集活动。 =3\*GB3③流动摊贩。流动摊贩是指没有固定的场所，以肩挑、手推车等方式到处兜售商品的摊贩，其特点是货品多为次品，且货品的价格低廉。 =4\*GB3④百货公司。百货公司大多位于闹市区，其货品多种多样，经营现代化，货品的主要购买者是妇女，消费者光顾百货公司，除了购买所需商品的目的之外，还有观光的意图。百货公司的特点是货品多样，兼具购物、休闲观光的功能。 =5\*GB3⑤超级市场。超级市场采取现代化的陈列方式，主要销售食品、日用品，以自助式的购买方式进行经营管理，货品充足，店面宽敞，位于近郊或住宅区，有停车场和消费服务设备（如托婴所、吸烟室）。2.批发商大部分的批发商都有店铺，通过店铺运营生意，批发商应具备以下条件：（1）有充足的周转资金。（2）有支持制造商的诚意。（3）有存储货品的场所。（4）有运输工具。（5）具备销售管理知识。（6）有下游客户（二级批发商、零售店等）的大力支持。3.经销商制造商往往不能有力地掌握产品的销售网络，因此，为了降低销售费用，减轻业务人员管理上的负担，多数制造商采用经销商或代理商的销售制度。从市场角度来看，经销商和代理商都是拥有地区销售权的分销商（大批发商），但从税务的角度来看，二者有很大的不同，经销商是自购自销，负担着双重营业税，而代理商的利润为佣金，只承担营业税，其他税由制造商承担，这就减轻了代理商和制造商双方的赋税。（1）经销商需具备下列条件。 =1\*GB3①资金雄厚。 =2\*GB3②有充分开拓市场的销售能力。 =3\*GB3③在当地有较多批发商及零售商的支持。 =4\*GB3④掌握丰富的商业知识。 =5\*GB3⑤有接受制造商新观念的素养。 =6\*GB3⑥有与制造商合作的协调能力。 =7\*GB3⑦有坚持推广的毅力好解决销售问题的自主能力。 =8\*GB3⑧具有5年以上的经营经历。（2）根据其销售产品的品类，经销商可分为以下三种类型： =1\*GB3①单品类专营经销商。单品类专营经销商经营的是销售量大、单品重、体积大、单价低的产品，如可口可乐汽水、高露洁牙膏、燕京啤酒。 =2\*GB3②多品类经销商。为了维持经营，达到方便零售店采购商品，进而获取利益的目的，经销商必须销售多种产品，经营多项相互间没有竞争的产品。 =3\*GB3③多品牌兼售经销商。由于经销商的实力雄厚，多家品牌的竞争者愿意将同一地区的经销权赋予该经销商。或者是一些二、三流的品牌，由于没有牵制经销商的能力，只能委曲求全，将经销权赋予经销商。（3）制造商是否要求经销商专售，需考虑下面五个方面。 =1\*GB3①产品的性质。 =2\*GB3②业界的竞争状况（是领导品牌，还是弱势品牌）。 =3\*GB3③产品的市场潜力。 =4\*GB3④制造商对经销商的控制力。 =5\*GB3⑤经销商对通路的影响力。4.购买是双重的制造商将产品售给中间商，这是产品的第一个交易过程。消费者从零售商手中购买产品，这是产品的第二个交易过程。在产品从被生产出来到被消费者消费的整个过程中，各通路成员起着非常重要的作用。5.通路的层次制造商销售通路的层次决定其交易的次数。如果销售通路运用代理商、经销商、批发商、零售商的次数越多，那么所发生的购买行为就越复杂，制造商的销售管理也越难掌控。如图1-2所示。  在产品从制造商运送到零售商的过程中，产品经过几个层级，我们就将其称为几阶。例如，在产品从制造商先后经过经销商、批发商到零售商的通路结构中，我们将最接近消费者的通路成员称为一阶，依次类推，因此，零售商被称为一阶，批发商被称为二阶，经销商则被称为三阶。

1.​ 代工的牌子我不做

情景再现：你为经销商介绍了公司、政策，客户翻阅你的资料后，询问你：你们的牌子是代工的吧？没有工厂的牌子，贴牌的、代工的，我不敢做。情景分析：很多经销商觉得和有工厂的企业合作更放心，贴牌产品质量上不稳定，实力也比较小，和这样的牌子合作没有前途。1、以前很多皮包公司注册个商标就开始推广，对产品质量不重视，完全是为了赚钱，但现在，为了做一番事业的品牌占据了主流；2、贴牌的产品确实存在质量不稳定的可能，但这是可以避免的，比如控制好供应渠道，减少产品种类，加强油品检测等；3、中国是制造大国，很多行业都采用代工模式，充分利用好产能，有远见的企业，会更注重市场，而不是工厂。解决要点：1、介绍公司的发展理念，比如老板的背景，不是赚快钱，而是一个有梦想的企业；2、贴牌的产品，质量也是能把控的，介绍清楚质量管控，贴牌的好处；3、用其它行业的案例，或业内的品牌，介绍贴牌也是一种发展模式，选择品牌，不是看出身，而是看对自己是否有帮助。经销商也知道，现在贴牌的很多，他们询问工厂的情况，是为了搞清楚企业的真实想法，合作是否会有前途。异议解答：1、某总，我们确实是代工的牌子，很多人不喜欢做的原因，是担忧企业不长久，出什么问题不给解决，其实，我们公司创立的时候，就想到了客户会有这个担忧，在产品上，我们投保了质量责任险，有问题，保险公司会先行赔付；在资金安全上，我们可以通过淘宝交易，通过第三方担保，从而没有后顾之忧。为了帮助客户尽快开发市场，我们专门组建了“市场爆破小组”，一般能在10天内为您开发出几十家客户来，这样吧，我来给你详细介绍下，我们榜客户开发市场的经验。认可客户的说法，介绍公司的解决方法，用帮助客户做市场，引起客户的兴趣。2、某总，您做油品这么多年，一定知道“壳多美”以前在中国也是没有工厂的，就拿我们都用的手机来说，全国就几个工厂，但品牌却有很多，电脑、冰箱都是如此，只要品牌商控制好质量即可。我们没有工厂，却意味着我们可以找最好的工厂来合作；我们在代工厂有驻厂人员，配方、采购、生产、检测都是我们自己负责，品质上完全可以放心。另外，代工还有个最大的好处，就是可以为您就近配送，供货更及时。客户对代工品牌担心的是品质、配送，用其他行业的实例，让客户不再纠结。3、某总，您做生意这么多年，觉得市场重要还是工厂重要？可口可乐的创始人说过：即使一把大火少光我的工厂，明天我还能站起来。他的底气来自市场、用户。一个企业，只要有销量，有市场，就有未来，好钢用在刀刃上，我们公司就是把资金向市场倾斜，比如我们的“千城万店”工程，就是支持您对核心大客户以投资的方式，稳定销量，比如说快修店，一年就有六七万的销量，如果是卡车维修厂，一年就有十多万二十万，用这个政策，让你能轻松完成大半的销量，这样，我用几分钟时间为你详细介绍下。用客户也熟知的话，引出市场的重要性，并把公司对终端的支持，转化为经销商看得见的数字。4、某总，以前代工品牌确实让人不放心，但现在，很多工厂硬件水平越来越高，工厂用地也越来越难批，尤其是环保的严苛管理，立项更难。很多品牌开始采取代工的模式，就是一些大品牌，他们也会把产能分给别的工厂，像“壳多美”等品牌，也把产能分包出去，这样就充分利用了资源。我们选的工厂，都是有实力、有保障的，比自己建个小工厂更靠谱。让客户认识到，代工是一个趋势，不是企业实力不济，而是国家的政策导向，产品也是有保障的。应对雷区：1、好多牌子都是代工的，不需要担心。泛泛而谈是没有用的，客户关心的品质问题，还没有得到解决。2、我们的代工厂是某某，和嘉实多、胜牌是同一家。同一个工厂的产品，也有高低档次之分，对行业熟悉的人，会反驳你。3、品牌代工是趋势，要与时俱进。这是说客户老古董，不了解新事物。
（一）隔行如隔山，资产负债表构成的秘密
我们先看几个公司的资产负债表：如表1-5所示，公司A资产负债表的显著特点：表1-5公司A的资产负债表一是公司资产和所有者权益大幅增加，且增幅远大于实现的净利润（未分配利润只增加了11.27亿元），可以看到增加的主要原因是2017年增发了优先股，优先股由零增加至24.60亿元。二是应收账款为零，应付账款约为15.20亿元，思考一下，这能够说明该公司议价能力强吗？三是14.02亿元的生产性生物资产，有高达41.90亿元的存货，因此可以猜测这是一家农林牧渔企业。四是资产占比最高的资产为固定资产，高达105.97亿元，同时在建工程还有14.98亿元，且在不断增加。这是一家重资产的农林牧渔企业。如表1-6所示，公司B资产负债表的显著特点：一是高额的货币资金，账面货币资金高达1053.18亿元，可以看到公司应付股利余额108.43亿元，高额分红底气足。二是应收票据和应收账款合计小于应付账款和应付票据，考虑到公司的毛利率不会太低，公司对行业上下游的议价能力让人羡慕。随之而来的就是开展供应链金融业务，发放贷款及垫款增长83%（仅仅半年）。三是递延所得税资产高达125.48亿元，增加28.80亿元，这28.80亿元会影响利润表的所得税费用，从而直接影响净利润。表1-6公司B的资产负债表如表1-7所示，公司C资产负债表的显著特点：一是特别低的资产负债率。二是较高的应收账款和应收票据。三是因为高额的货币资金，公司开始买入理财产品，其他流动资产余额高达25.18亿元，但是2017年分红情况暂时不详。表1-7公司C的资产负债表如表1-8所示，公司D资产负债表的显著特点：一是存货和固定资产占比极低，可以猜测这不是制造业企业。二是权益性投资和可供出售投资高达2058亿元，这是一家在资本市场“买买买”的主。三是长期借款高达1018亿元，是一家杠杆率相对较高的公司。表1-8公司D的资产负债表A、B、C、D公司分别是牧原股份、格力电器、恒瑞医药和腾讯。通过A、B、C、D的案例，我们看到，不同行业的企业，其资产负债表的构成会有较大的差别。在上述四家企业净利润均是新高的情况下，资产负债表也体现了企业的决策，比如B公司的高分红、A公司的募资再投入等。
第二节 工业品品牌提炼六要素
一、提炼六要素工业品品牌的内涵提炼归纳起来有六个要素，如图9-3所示。我们可以以瑞典利乐公司（TetraPak）及其生产的包装产品“利乐包”为例，分析品牌内涵六要素。图9-3工业品品牌内涵1.属性属性即该品牌产品区别于其他品牌产品的最本质的特征，如功能、情感、品质等。提起利乐，人民就会想到他们生产的包装产品是适度包装的经典之作，具有对包装物的保护功能，便于运输和储存。2.利益利益就是品牌帮用户解决问题带来的实际好处。利乐让生活变得更简单、更方便、更安全，提高了包装效率，使用利乐的包装产品使人感到安全、放心。3.风险品牌能够有效化解用户担心的风险。利乐有效化解了牛奶、果汁、饮料不易存储、运输、保质期短等问题。4.文化文化是指品牌所具有的文化内涵。利乐一直遵循公司创始人鲁宾·劳辛博士（Dr.RubenRausing）的格言：“包装带来的节约应超过其自身成本。”这句话的精髓是“节约成本”。利乐包装始终追求在食品的生产、运输和销售过程中，为生产厂家节约成本，同时也给消费者带来安全和便利。5.主张品牌代表着一个企业价值的主张。品牌主张就是品牌的独特气质和特点，是品牌的人性化表现，比如利乐主张碳素饮料的包装就应该“简单、方便、安全”。6.受众品牌必须明确其具体受众。比如利乐包的受众是牛奶、果汁、饮料和许多其他产品包装系统的企业。运用工业品品牌提炼六要素，结合企业实际，企业就可以进行品牌定位以及品牌核心价值提炼。品牌定位是企业通过设计产品和服务，在目标客户脑海中占有的独特价值地位，具有独特性、偏好性。从品牌联想、与竞争品牌差异点的角度来看，品牌价值是品牌定位的基础。定位需要从价值出发。品牌定位可以归纳为几句话或者一段文字，以阐述理想的应该被用户认同的品牌核心价值。品牌核心价值来源于用户的品牌联想，因此，提炼品牌核心价值首先要询问用户对品牌的联想和期望是什么。准确探询用户的内心和对品牌利益的追求是准确提炼核心价值的前提。另外，品牌核心价值需要区别于竞争同行，是一种独特的、差异性品牌资产，所以品牌核心价值需要体现用户对竞争品牌的差异点联想，同时，核心价值不能是随意规划的空中楼阁，是需要作为事实存在的功能性价值支持，因此，提炼品牌核心价值需要考虑企业自身的资源与能力，同时还要考虑到企业内部员工对企业品牌的期望。二、品牌核心价值提炼须遵循的一些基本原则品牌核心价值提炼须遵循的一些基本原则：（1）品牌核心价值要高度差异化，具有鲜明的个性；（2）品牌核心价值要有广阔的包容力与扩张力；（3）品牌核心价值要富有感染力，能够激发主要利益相关者的共鸣；（4）品牌核心价值需要有高品牌溢价能力；（5）企业资源能力能够实现品牌承诺。企业可以从用户、竞争品牌以及企业能力三个角度提炼工业品品牌的核心价值，如图9-4所示。图9-4工业品品牌核心价值提炼（一）对用户：能否给用户带来价值品牌给用户带来的价值主要有功能性价值、情感性价值和社会性价值三个方面。1.功能性价值品牌带给用户的功能性价值是理性层面的价值，功能性价值是品牌固有的、作为事实存在的功能属性，是以产品为基础的，是带给用户的实际好处和利益，也就是消费者愿意用金钱、时间，冒着风险购买的一个问题解决方案。交易后，如果用户从商品中获得的利益与满足感超过了其所支付的代价，用户就会产生对该品牌理性层面的认同，这是品牌核心价值的基础，但还不足以使用户忠诚。想要用户对品牌高度认同并忠诚，品牌还需要获得用户感性层面的认同，即获得情感性价值。2.情感性价值品牌带给用户的情感性价值是感性层面的价值。情感性价值是用户购买并使用某品牌产品的过程中获得的情感满足，包括用户的归属感、认同感、荣誉感等诸多表达自己思想与感受的感性因素。就像恋爱一样，你无法说清楚具体喜欢什么，为什么喜欢。因此，品牌的核心就像空气一样，看不见、摸不着，但能感受得到。这也使得竞争同行无法攻击，无法效仿。品牌的情感性价值能牢牢地抓住用户的心，影响用户的思想和行为，使用户产生高度的忠诚。3.社会性价值品牌一旦成长起来，就会变成一定的文化载体。品牌在给用户带来功能性价值与情感性价值的同时，也实现了其社会性价值。品牌的文化属性和其所代表的精神、价值观念等才是品牌真正意义上的无形资产，才是品牌价值最关键的所在。社会价值是一个比较复杂的概念，也是一个难以定量化的指标。在具体操作中，企业可以通过品牌与用户的关联性、品牌文化的用户认同性、认同品牌价值观的人群占有率、用户对特定品牌的依赖度等指标来评估，这些指标的定量依据可以通过实地调查来获取。（二）对竞争品牌：能否产生差异性占位1.竞品占位状况首先，企业应进行市场细分。在工业品领域，企业主要可以按区域、产品或者用户行业三大类标准分别进行细分。然后，企业要在不同的细分市场中，研究竞争品牌的占位情况，比如竞争品牌的品牌理念、品牌文化及品牌核心价值等；竞争品牌在其功能性、情感性和社会性价值的定位情况，是强调功能性、情感性还是社会性，与用户的价值需求有什么差异等。2.竞品占位能力接下来，企业要分析竞争品牌的占位能力，研究竞争品牌是否有能力实现它们的竞争定位。有的企业将品牌定位定得很高，想象得也很好，可是却没有资源和能力实现它，这样的品牌定位也只能是空中楼阁，或者仅仅是一句口号罢了，可以写在纸上，可以挂在墙上，而不能付诸行动。当然，也有的企业有这个实力和能力，却不是很重视，定位只是走形式，赶时髦，企业没有将品牌的核心价值及要素贯彻执行，没有将其融入企业的每一个人、每一个场合、每一个事件、每一场活动当中。3.竞品占位效果同时，企业还需要分析竞争品牌占位的实际效果，比如用户是否买账，社会反响是否积极，对企业的品牌提升是否有帮助，从而评估品牌的市场占有能力、赢利能力和成长发展能力等。（三）对企业：是否有能力实现1.企业的核心能力企业的核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累、特殊技能（包括技术的、管理的等）以及相关资源（如人力资源、财务资源、企业文化资源等）组合成的一个综合体系，是企业独有的一种能力。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的产品、技术、人才、管理、文化等各方面，表现在企业各部门和全体员工的共同行为中。企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以获得自己的竞争优势。核心能力可以从与竞争同行的差异性角度进行分析，具体分为两个步骤：第一步：分析企业与竞争同行各自拥有的战略产业要素的差异及其原因；第二步：分析企业与竞争同行的市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争同行的外在表现，如技术创新、产品开发、产品形象、企业声誉、企业服务、客户忠诚度等，识别哪些是企业具有的战略性资产。根植于战略性资产之中的便是企业的核心能力。2.与企业核心能力的匹配性品牌定位应从企业的核心能力入手，与企业的核心能力相匹配。现代企业的竞争，很大程度上表现为品牌的竞争。并且，随着经济全球化的发展和知识经济的到来，品牌竞争大有愈演愈烈之势。企业拥有和掌握核心能力后，还应将其内化为企业独特而具有个性的品牌形象，进行准确的品牌定位，实现有效的品牌管理。品牌的基本作用在于将企业与竞争同行相区别，从而在用户心目中树立独特的形象，占据有利地位。只有在掌握并运用企业的核心能力的基础上建立并保持有独特个性的品牌形象，然后进行准确的品牌定位，企业才能实现有效的品牌管理，才能在激烈的竞争中立于不败之地。品牌核心价值，又称品牌诉求，是关于品牌精神和内涵的一种高度负责任的语言，是对品牌定位最精炼的表达。一个品牌，在其成长的不同阶段都会用不同的品牌诉求语言，来向自己的目标受众传达自己特定的品牌信息和带给用户的利益和价值。企业应该运用“三者分析法”，从购买者、使用者及影响者的角度分析用户的需求特征、购买偏好、价值取向、利益目标及风险因素等，再结合企业自身的实力和品牌定位，提炼出品牌在现阶段的核心诉求。三、工业品品牌诉求验证品牌的核心诉求提炼出来后，企业还必须将其拿到市场中去验证，以检验品牌诉求的效果和用户对它的接受度。验证的对象有购买者、使用者、影响者、中间商等；验证的方式有访谈、问卷调查、演示、演练、体验等；而验证的内容主要是对象对品牌定位的理解、对诉求点的体会、对传播语的感受等。如图9-5所示。图9-5工业品品牌诉求验证ZL电缆企业品牌内涵提炼：ZL曾是中国三大电缆厂之一，有过辉煌的历史。虽然如今在行业的地位逐渐降低，优势逐渐丧失，ZL在中西部地区及老一辈业内人士中还有一定的知名度和美誉度。ZL品牌影响力逐步减弱的主要原因是其品牌诉求不鲜明、品牌形象模糊，在行业的声音越来越小，曝光度也越来越低。ZL需要重塑花费50年发展起来的电缆行业老品牌，打造品牌新形象。ZL的品牌定位与内涵既要能体现其50年品牌的历史积淀，突出其对未来的憧憬和专注，又要能旗帜鲜明地与竞争品牌形成区隔。为此，ZL将品牌定位为“电缆真专家”，是集电缆产品研发、生产、销售为一体的真正电缆专家；是不做劣质电缆，只做“真”电缆的电缆专家；也是50年专心、专注于电缆行业的电缆专家。同时，ZL将品牌诉求提炼为“穿越历史，连接未来”。在品牌塑造上，ZL从行业老专家、典型用户、内部老员工等的角度回顾了公司50年来“真”的痕迹，形象地展示了公司50年的经典时刻以及感人事件。ZL还在公司内部塑造“真”企业文化：产品知识真内行、工作态度真用心、工作过程真考核；生产产品使用真材实料，采用真工艺；发布“真”宣言及品质自律行业倡议书，聘请品质监督员和技术专家等。GZG企业品牌诉求提炼：GZG照明科技有限公司坐落于杭州湾跨海大桥北岸滨海新区，是一家专业从事照明设计、研发、制造、销售、服务的照明企业。GZG审时度势，重点发展商业（工业）照明，积极发展道路和景观照明。GZG的企业名称就与光相关，与人类相连。GZG从用户、竞争者以及企业能力三个角度提炼出了自己的品牌定位。品牌使命：为建设最环保、最舒适、最安全、最节能、最美丽的照明环境而奋斗。品牌愿景：致力于成为国际一流的LED照明企业。品牌诉求：让国人用上健康之光。品牌口号：一盏灯，一份爱。品牌内涵提炼如图9-6：图9-6GZG品牌内涵GZG大力弘扬“爱”的品牌文化。爱，首先是自爱，对用户来说，就是爱自己，用健康之光，对GZG来说，就是专心专意做好产品；其次是博爱，即我为人人，爱慈善、爱公益，每售一盏灯，捐赠一份爱；最后是大爱，环保、节能，爱人类、爱地球。
笃行，要落实在每一个步骤中
“笃行之”，一般的说法是指通过“博学之、审问之、慎思之、明辨之”这么一系列的步骤以后，就可以落实到行动上。所以“笃行之”是前面一系列思维修的结果。但是，我觉得更应该把“笃行之”落实到“博学之、审问之、慎思之、明辨之”的每一个步骤当中。在“博学”、“审问”、“慎思”、“明辨”的每一个步骤中，都要笃行，都要踏踏实实去做才行。我们看这个“笃”字，一个“竹”字，一个“马”，是个会意字，意思是这匹马走路的时候，不是一阵风一样地快跑，而是像竹子插到泥巴里面一样，稳稳当当、不急不慢、一步一个脚印地往前走。我们在“博学之”的时候，要有这种踏实的感觉。我们学知识再多，走马观花，一目十行就过去了，过完了以后回头一看，一问三不知，这就是心浮气躁的学习，不是“笃行之”的学习，往往尽是花架子，没办法踏实。在“审问之”的过程中，也要笃行，在我们提问题的时候，要一个问题一个问题地解决，踏踏实实地求得正确答案；在一个问题还没有解决之前，绝不轻易放过，转到另一个问题上去，要养成绵密而笃实的学风。“慎思之”也需要“笃行之”，在我们做思维修、禅修的过程中，每天要盘腿打坐、修止修观，在禅门中叫“日有定课”，也是要“笃行之”，这个定课才能有保障，不然的话，三天打鱼两天晒网，就起不到什么效果。“明辨之”当然更要笃行，前面讲的这层滤网，一定要时时处处、实实在在地加在自己的精神中；我们脑门上明辨是非的这个警察，一定不要随便离岗，不能随便放松警惕。总之，只有用“笃行之”的精神面对“博学”、“审问”、“慎思”、“明辨”，我们修行才能够有保障。这是对前面所讲的“诚之者，人之道”的具体细化，也是对“择善而固执之”的分步讲解。“博学之、审问之、慎思之、明辨之”，这是“择善”的具体过程和要求，而“笃行之”则是对“固执之”的具体落实。我们面对一切知识、一切学问、一切修养，都要在“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”的这个学修步骤中去深入体会。
新常态下中国汽车后市场经销商的困境与突围 俞士耀
近几年，“汽车后市场”一词出现的频率很高，从事这一行业这么多年，从未像现在这样，感觉压力山大。什么是汽车后市场？很多人并不清楚，事实上，至今也没有完整的定义。我们姑且将它定义为整车销售以后的消费市场，轮胎、机油、维修、养护、美容、饰品甚至洗车，只要与车相关的消费，都可囊括其中。可见，这是一个多么诱人的市场。的确，这个市场很大，大得让很多从业者感觉自己很渺小。有人说，这是万亿级的大市场，而且还是没被完全开垦的万亿级市场。这些论断，听听都觉得热血沸腾。不仅如此，中国的车市还在以每年近2000万元的速度增长，这是多么宏伟的蓝图。所以，很多人开始摩拳擦掌，拍刀立马，杀进本行业。事实上，汽车后市场是一座围城，城外的人认为它是一片大海，而城里的人却过得水深火热，痛不欲生，试图逃离。经销商这一群体的感受最深。一个行业在以下两种情况下，其竞争才刚刚开始，一种是资本的投入，这些年资本一直关注着本行业，这个VC，那个风投，你搞模式，我做天使，好一片欣欣向荣的景象。一种是做资讯培训的人多起来，以前这个行业不需要学习，因为只要有货就能赚钱，谁还有心思学习。而如今，江河日下，货卖不出去，人也不好招，过去粗放式的管理已难以为继，就只能学习了。前者有钱，后者有知识，于是二者相互联手，在本行业翻云覆雨。能不能做到翻云覆雨，暂且不谈。但是，行业内现有的经销商已感到阵阵凉意。老经销商一直具有的优势，似乎正在被一点点抽空。过去，经销商经常挂在嘴边的一句话是“我在当地挂系硬，没有我搞不定的事”。如今，经销商们发现关系硬已不再是核心竞争力了。有时，避着关系走，企业可能会活得更长久。还有人说：“大不了我们经销商变成物流商？我天天送货，难道没有出路？”过去，我们认为物流是优势，可是照现在的形势看，在整个大物流网的支撑下，物流是小虾米，活不了多久。当菜鸟网整合七七八八的物流体系，当京东调转枪头，搂草打兔子，顺手把后市场物流给包揽了，当苏宁云商带着天上的白云，与顺风成为相亲相爱一家人时，我们终将发现自己的物流小步枪是抵不住坦克、飞机的狂轰滥炸的。我们曾经具有优势，未来将荡然无存。经销商的核心竞争力是什么?什么是核心竞争力？核心竞争力就是区别于他人，为市场接受的竞争力。中国经济实现高速发展也就用了30多年的时间。从头理一下，你会发现每个时代总有新的玩法。读史可以明智，让我们把时针倒拨30年，你会发现这些年几个“3”组成了中国商业的时间分水岭。第一个十年是1983到1993，这十年，中国基本还处于计划经济或半计划经济时代，那时候没有经销商体系，更多的是供销社体制，偶尔会有经销商的存在。在此期间，很多经销商还被称为倒爷。第二个十年是1993到2003，这是中国经济快速发展的十年，在这十年里，真正成为商业主角的是各大生产制造企业，因为当时商品稀缺，谁能做商品，谁就是老大。显然，工厂是能做产品的。于是，经销商的主要工作就是求工厂多给些货。第三个十年是2003到2013，这十年是经销商最扬眉吐气，也是最肝肠寸断的十年。2003年的一场非典，让马云的淘宝迅速为人们所接受。黄光裕的国美、张近东的苏宁等一大批渠道商开始崛起。这些渠道商大多来自于最早的经销商。那段时间，天天有人喊着“终端为王，渠道制胜”。在传统渠道还没有充分享受到胜利的喜悦时，电商犹如猛虎下山，势如破竹。此后的京东、当当都在其中。2013年，在电商嘲笑传统渠道声音尚未消失之际，微信等社交媒体强势登陆，给电商的发展造成很大的冲击。因为你们是传统电商，我们是移动电商，我们不仅带“电”，还可以移动，多牛！江湖混战还在继续……讲这么多，依旧无法表达内心复杂的心情。但是，抽丝剥茧之后，回归商业本质，似乎还是有一些规律可循的。量力而行，顺势而为才是制胜之道。如果你擅长零售，就踏踏实实地管理好零售店面，跑马圈地，先占地盘。不要盲目地触“电”，因为如果你自身没有绝缘体，越早触电，就会越早死亡。这并不是危言耸听，因为电商虽好，但电伤显然不好。如果你擅长批发，请做好批发行业的领头人。这些年，大家谈批发色变，在高大上的场合都羞于说自己主做批发。在很多知名论坛上，人们张口闭口都是电。其实，批发业大有未来，只是批发商需要改变合作方式。请各位经销商相信，你要关注的是行业范围内追随你多年的零售商，只是要注意，在新形势下，经销商之间的合作关系要适当调整。以前是客户关系，新的批发模式是如何将七零八落的零售商绑在一起，形成命运共同体。你们之间不是客户关系，每个人都是整体的一部分。如果你擅长做互联网，那么恭喜你，最近几年一定是你最得意的几年。各大论坛、企业家集会，经验分享会让你神采飞扬。互联网是个好东西，O2O大有可为。只是我认为，当我们在云端煮酒论英雄，侃侃而谈之际，偶尔降下来，吸吸北京的沙尘暴、听听海南的阵阵浪涛，也未尝不是好事。因为，云时时刻刻都在围绕着大地飞行，飘得太高，就会变成水蒸气，最后只能被太阳蒸发。如果把开发汽车后市场比作挖金矿，那么，我认为过去我们挖的都是裸露在地面的狗头金，你只需弯下腰，把金子捡起来即可。可是，地面的金子迟早会被捡完，这个时候我们需要买把铁锹，使劲地往地下挖，虽然感觉很累，但是请所有掘金的经销商朋友相信，真正的金块一定藏在地下。汽车后市场大有可为！俞士耀，汽车后市场营销培训专家，是在汽车后市场受到广泛认可并具有实战经历的培训专家，多年来，深入销售一线，走遍全国，对汽车后市场销售有独到见解。他是不可多得的订货会重量级讲师，在订货会上的演讲，从宏观到微观，从抽象到具体，深入浅出，面面俱到。他还是汽车后市场连锁化运营解决方案专家，不仅是一位能在课堂上授课的培训师，更是一位能将汽车后市场连锁化运营方案落地的咨询策划师。著有《汽车配件这样卖：汽车后市场销售秘诀100条》等。
第一节 队伍的组建步骤和方法
第七章 深度分销成功的关键是什么
一、顶层设计
1、顶层设计破解战略三大命题（1）解决“以跑市场代替战略”的问题对于大部分企业来说，基本处于市场竞争行业，带有先天性的“市场基因”，一直依靠市场求生存与发展；在关键决策判断与发展路径选择上，依据创业者市场洞察力，迅速捕捉市场机会，有效应对市场风险，避开了可能的经营陷阱。但是，这也带来“市场机会导向”的习惯思维，以跑市场的经验自信替代公司战略规划：比如：浙江某知名企业老总对记者说，“我每年花两百天跑市场，我的知识来自于客户，来自于市场，这种知识更鲜活，更贴近现实”；有人问我未来十年的战略目标是什么？我的答案是“我不知道未来十年如何走？我只知道明年怎么活？”面向未来，企业面临经营决策日渐复杂性，单纯依靠市场经验决策出现“攘外不能安内”的弊端，比如：随着规模的扩张，业务模式正在由一买一卖走向“营销驱动，引领技术，生产为基，资本护航，人才为本”的产业发展模式，必然要求进行战略统筹管理。（2）解决“以战术代替战略”的问题很多企业认为“现在外部环境变化太快，没有办法做战略”，从而出现了“以战术上的勤快，代替战略上的懒惰”，企业战略管理职能薄弱，长远规划性不足，管理者还基本停留在日常事务性工作上，导致制约公司长远发展的重要问题，没有长效解决机制：“在我们公司不谈五年，甚至不谈三年，只谈三个月，最多就谈半年，这个能快速响应客户、市场，但是缺乏长远的规划。”对比通用电气（GE），每年6月份就开始启动战略规划，到第2年5月份结束，Microsoft的规划则上一年度12份到本年度就开始。回归战略概念起源，这个词起源军事领域（军事特点：变化莫测，资源有限前提下进行规划），因此战略就是在不确定或约束条件下（运筹学领域）选择最优路径与策略，如果企业面临都是确定的条件，企业反而不需要战略，不确定条件下，企业战略管理更需要常态化：IBM郭士纳指出，“忽视战略，仅仅关注技术与执行，就会给企业带来灾难”，迈克尔波特也指出“不幸的是，往往在出现失败的时候，人们才会想起对战略的关注，我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略，甚至在没有出现危机的时候。”（3）解决“有规划无战略意图”的问题有战略规划报告，但缺乏战略意图，或者战略规划在老板脑子里，“喊了好几年，就是缺动作”，缺乏战略意图带来的负面影响有：人才跟不上公司发展，战略性人才储备不足；组织体系设计未能基于战略导向，组织职能发育不足，各模块衔接性差；基于战略层面的创新不足，表层的、肤浅的创新多，缺少战略性创新项目、含金量高的、系统性的项目，产品与客户升级慢；绩效薪酬策略未能体现战略，一些不能创造短期效益但有长期价值的事情，就很少去落实或不能坚持；基于战略的全面预算缺失，战略投入与产出搞不清楚，很多项目进行一半，老板一看没有效果，就不坚持再连续投入了。2、基于“全过程战略管理”的顶层设计（1）顶层设计框架战略是全过程的闭环管理，可以按照“战略分析”、“战略制定”、“战略实施”三个环节进行，具体如下表7-1：表7-1：战略顶层设计框架阶段维度内容与方法战略分析外部分析：宏观环境分析：PEST；行业环境分析：SCP、五力法、行业成功要素；市场和竞争环境内部分析：企业资源与能力（优势、劣势分析）综合分析SWOT（战略举措/优劣势、机会与威胁）波士顿矩阵（业务选择/市场增长与市场份额）通用矩阵（业务选择/产业吸引力与企业竞争力）战略构想/论证重点是解决商业模式（盈利模式、发展模式、竞争模式）备选方案并论证，为战略目标制定提供重要依据战略制定企业使命与企业文化衔接，回答“为什么活着”？企业愿景与企业文化衔接，回答“成为什么样的企业”？战略目标基于“企业使命、企业愿景”并结合成功要素分解公司战略事业规划（国际化、多元化、并购与资本运作等）业务发展规划（核心业务、新兴业务、种子业务）业务成长策略（稳定型、扩张型、收缩型）业务战略成本竞争领先战略、差异化竞争领先战略、集中领先战略（客户定位、市场定位、产品定位）支持战略研发、供应链、生产、营销、服务、品牌、企业文化、人力资源、流程与信息化、财务审计等战略预算基于战略目标与任务的预算战略实施目标分解基于目标分解（平衡计分卡）任务分解基于目标的关键举措，分解后执行具体计划绩效检讨阶段性复盘、战略结束复盘，为下一轮规划提供经验战略调整针对战略阶段性检讨以及外部条件变化，动态调整（2）战略分析/关键步骤说明第一、针对外部宏观环境分析：PEST，可以结合企业现状，分析宏观环境变化对企业未来成长的机会与威胁，如下表7-2：表7-2：宏观环境PEST分析/企业对策维度影响关键要素对企业的影响采取对策P/政治E/经济S/社会T/科技第二、针对行业环境分析：SCP、五力法、行业成功要素，建议用“五力法、行业成功要素法”（对客户要分析透彻，如华为战略基于top50客户痛点进行研究），并结合对标分析（表7-3）：表7-3：行业环境分析/企业对策维度影响关键要素对企业的影响采取对策购买者替代品竞争对手供应商新进入者第三、针对行业环境分析推导出的关键成功要素，对企业现状进行评估，对缺乏的“成功要素”，采取战略对策（表7-4）：表7-4：行业环境分析/企业成功要素评估维度我们是否具备？我们能否具备？我们如何具备？要素1要素2第四、针对市场和竞争环境分析：主要针对竞争对手的商业模式进行重点分析，并结合本企业进行对标分析（表7-5）：表7-5：市场环境与竞争环境分析/商业模式维度我们是否具备？我们能否具备？我们如何具备？盈利模式发展模式竞争模式其他举措第五、综合分析：SWOT（战略举措/优劣势、机会与威胁）、波士顿矩阵（业务选择/市场增长与市场份额）、通用矩阵（业务选择/产业吸引力与企业竞争力），一般建议先用SWOT，针对业务与产品多元化可以采取通用矩阵，同时围绕这些方法进行对标分析（表7-6）：表7-6：基于SWOT的战略构想维度内部优势（S）内部劣势（W）面临机会（O）SO增长性战略：WO扭转型战略：面临威胁（T）ST多样化战略：WT防御型战略：第六、战略构想及论证：重点是解决商业模式（盈利模式、发展模式、竞争模式），为战略目标制定提供重要依据，所以需要进行事前论证，确保战略风险提前控制（表7-7）：表7-7：战略构想及论证战略构想是否符合价值观？伦理道德、社会责任是否必要？竞争优势与业绩是否可行？资源能力匹配构想1构想2（3）战略制定/关键步骤说明第一、战略制定包括企业使命、企业愿景、目标、围绕目标所采取的战略（公司战略/业务战略、职能战略、支持战略）。第二、战略目标推导：基于“企业使命、企业愿景”并结合成功要素分解，如果条件成熟企业，可以结合企业竞争力指标体系进行综合选择，具体如下表（表7-8）：表7-8：战略制定/目标选择企业使命企业愿景成功要素企业竞争力业绩目标客户价值员工价值股东价值社会价值做大、做快、做多做新、做优、做强做久、做德、做势质量领先服务领先品牌领先创新能力资源整合能力文化竞争力管理竞争力战略目标财务目标1）“企业使命”主要表达公司价值主张，要明确客户是谁？客户核心价值诉求是什么？企业如何满足客户价值诉求？由此三个问题出发，界定企业的业务领域及重点、与竞争对手能够区分独特价值等，企业使命表达高出利润之上的价值主张。2）“企业愿景”则表达未来长期（五年、十年）的理想状态，企业应该是什么样的公司，在行业中地位如何？我们要去哪里？3）基于“企业使命”、“企业愿景”，结合行业必要的成功驱动因素、企业竞争力等目标，推导企业战略目标、财务目标，其中战略目标代表企业除了财务业绩外，要取得何种竞争力、何种竞争优势、何种市场地位、业务领先地位、品牌地位等等，这些目标代表了企业战略意图，因此在战略目标中，优先于财务目标。第二、目标选择：基于以上指标推导形成指标库，再根据业务战略选择关键指标，要兼顾长短期目标、兼顾财务目标与战略目标在冲突时，要优先选择长期目标、战略目标，如下表（表7-9）：表7-9：战略制定/目标确定业务类型战略类型策略要点资源配置原则关键考察指标总体战略一体两翼产融一体化重点投入……1、投资回报率2、市场占有率第三、目标制定：基于战略关键要素推导重点目标，通过外部对标、内部对标，确定战略规划期目标值，如表7-10：表7-10：战略制定/目标值确定指标名称目前水平行业/竞争对手水平确定规划期目标值1）对于战略业绩目标值，体现的是战略意图，所谓战略意图就是指企业聚焦具有“事业进取心”的长期目标，并将公司的战略资源、能力和行动集中完成这项战略目标，无论遭遇到什么曲折，也不轻易放弃这些目标，这种表现就是企业战略意图，比如华为在研发上长期投、连续投、舍得投，从而取得技术领先优势。又比如通用电气“数一数二”目标，体现要么不做，要做就做市场第一。2）公司战略意图的目标，往往是超越当下的能力和市场地位，但企业为了“赢”，就必须敢于挑战自我、挑战极限，如佳能、耐克等企业将“打倒”对手作为第一目标，结果成为新霸主。（4）战略报告输出/关键步骤说明第一、对于战略报告内部发布，根据战略保密程度，对不同群体发布不同版本的规划大纲，具体如下表7-11：表7-11：战略规划报告输出形式维度对应内容引文报告目的与要求取得的成就上一个战略中周期取得成就机遇与挑战基于未来机会有哪些？挑战有哪些？总体目标总原则、总目标（经营目标、各板块目标、管理目标）关键任务支持总体目标的关键决策事项主要措施支持业务的关键举措计划安排利用“甘特图”，体现战略计划第二、对全员发布战略事业目标：以某线路板企业为例，“我们不盲目追求世界500强规模，专注主业做精、做深、做透，致力于成为世界一流线路板企业，追求产品品质过硬、运营成本领先、人均效能领先，追求一定合理利润与风险可控前提下的可持续增长，成为最具市场投资价值的企业。”第三、对全员发布战略事业路径：以某多元化企业为例，“大市场才能孕育大企业，我们以全球眼光进行全球布局，洞察社会经济发展趋势、产业演变趋势、技术发展趋势，抓住有前途的市场，把市场转化为机会，以机会牵引事业扩张，以产融结合支持事业扩张，以事业牵引人才汇聚，以人才驱动能力提升，以能力驱动事业做实，以事业做实降低扩张风险。”3、基于“战略BLM模型”的顶层设计（1）顶层设计框架上面的战略顶层设计比较全面系统，方便战略管理者熟悉战略管理的全貌。这里介绍下目前比较火的“BLM”战略模型：该模型基本原理与上面原理基本一致的，比如“BLM”的业务设计，本质就是上面所提及的商业模式设计；“BLM”战略提出“五看”，其实就是战略综合分析等，战略“BLM”模型如下表7-12：表7-12：基于战略“BLM”模型的顶层设计维度任务基本内容及方法两个差距业绩差距现有业绩结果与期望值之间的差距机会差距假设抓住新的机会带来的结果与现有结果的差距战略制定市场洞察宏观分析、行业分析、客户分析、竞争对手分析战略意图组织运营方向与目标，与战略重点保持一致创新焦点未来业务组合、资源利用效率等业务设计客户选择、价值主张、价值获取/盈利模式、活动范围、战略控制点、关键障碍与风险战略执行关键任务支持业务设计落地举措（业务增长/能力建设）等正式组织支持关键业务的组织管控体系人才保障支持战略落地关键岗位及匹配的核心人才等氛围文化支持人才创造价值活动的组织氛围、文化两个根本价值观价值观要渗透到公司战略层面领导力高层战略思维能力，体现在高层亲自进行战略管理（2）BLM模型说明/总体说明BLM是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架；它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。（3）BLM模型说明/四项原则第一、BLM基本原则强调战略是不能授权的，这点特别重要，战略是顶层设计，很多企业战略制定过程“不严肃”，让下属代替自己做战略，出现了“老大谈业务，下属谈战略”的现象。比如：某金属加工企业，因为分子公司总经理平时比较忙，战略编制由办公室主任“代劳”，而对于办公室主任来讲，由于了解的层面及高度不够，对战略了解不清晰，大部分都是根据会议上提到的一些进行文件整理，战略可操作性不强。第二、BLM基本原则强调差距为导向，集中力量解决关键业务问题，依据“机会差距”对业务进行重新设计，对“业绩差距”对管理进行优化，有效区分经营与管理两条线，管理问题不能通过“业务繁荣”来掩盖，经营问题不能通过“管理有序”来掩盖。第三、BLM基本原则强调战略制定与执行完全一体化，强调战略要有经营结果来评价。第四、BLM基本原则强调组织持续学习，通过学习为组织赋能，通过学习型组织建设，支持战略创新、支持战略实施的能力保障。（4）BLM模型说明/两个根本第一、强调领导力与领导力培养，经营结果由高层负最终责任，由此强调领导力是战略的根本。在领导力中，强调战略思维能力是高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，强调通过战略问题和机会的洞察与设计、以及项目的执行来实现领导力的培育。第二、强调价值观是战略的根本，要求作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保公司价值观反映在战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行中的一部分。强调价值观是决策与行动的基本准则。4、基于“战略竞争力”的顶层设计面向全球化竞争角度来说，企业竞争力无论如何强调也不为过，强调客户价值，也需要有核心竞争力为保证，特别对制造业而言，比如钢铁行业，其商业模式相对成熟，更多依靠综合竞争力取胜，学习新日铁的宝钢，一直强调竞争力管理，将企业管理模式由“生产管理”向“用户管理”，再到“竞争力管理”，其战略模型如下图7-1：图7-1：基于“战略竞争力”模型的顶层设计5、关于企业商业模式顶层设计的探讨（1）企业商业模式的认知第一、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森认为，“商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同，但对这个词的定义应该都可以接受。”他还给出商业模式的四大要素：客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程。客户价值是商业的本质，创造客户价值是企业之根本；满足客户价值以后，企业如何赚钱；如何持续创造客户价值的同时让企业持续盈利，这就需要“关键资源、关键流程”来保证。第二、商业模式创新可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌，战略顶层设计重点是“商业模式设计”，当然对“商业模式”概念不能过分“炒作”，企业不能不顾自身实际，动不动就去做“颠覆式”创新，真正有用的“商业模式”能够一看就懂，回归基本面，就是如何经营好客户、经营产品、经营好人才。（2）顶层设计“客户价值主张”第一、给客户创造价值有三个层次，首先，我们的产品与服务要满足目标客户最终需求。其二、我们与竞争对手相比，我们为客户提供的价值有什么不同？其三、能否融合客户价值链，帮助客户成功，为客户创造更多的增值收益，比如与客户共同研发一款数控机床，帮助客户打进高端市场。第二、基于深度客户沟通与合作，挖掘客户痛点病因以及最大诉求，通过业务设计，更好的服务客户。第三、客户价值定位，比如工业品消费客户，我们自己站在采购角度来思考，我们客户关注的就是我们对采购的要求指标“QCDS”，是让客户放心的产品质量与功能、让客户满意的采购成本（产品价格与物流成本等）、产品交期（交货期与在途时间等）、服务体验（售前、售中、售后的全过程服务）；对于消费品，除了“QCDS”外，还要满足消费者偏好问题，比如宝马汽车比普通车贵很多，在于宝马车更能满足消费者的“面子”。第四、在客户价值主张设计中，首先要满足客户长久不变的“QCDS”方面的价值诉求（还有技术、客户体验等），以案例说明：某煤炭企业，为钢厂提供焦煤原料，其生产的炼焦煤质量比市场一流品质差一点，但比市场二流品质高很多，但钢厂支付是“二流”价格，该煤炭企业管理者思考，是否能外部购买“三流”炼焦煤配比进来，获得额外的差价。从钢厂角度出发，如果多种不同的“煤种”配料，成分波动影响“焦炭”质量，进而影响高炉冶炼。由此案例展开说明，对于传统企业创造客户价值，要重点平衡“质量/价格”的关系，也就是为客户提供什么样的“性价比”，如表7-13：表7-13：基于质量/价格的策略 策略高价格中等价格低价格高质量1、溢价策略2、高价值策略3、超值策略中等质量4、高价策略5、中等价值策略6、优良价值策略低等质量7、骗取策略8、虚假经济策略9、经济策略1）对角线上的策略1、5、9能共同存在于同一市场，即一家公司以高价提供高质量的产品；一家以中等价格提供中等质量的产品；还有一家是以低价提供低质量的产品。要市场上包含三种消费群体——注重质量型、注重价格型和二者兼顾型，那么这三类竞争对手就可同时存在。2）策略2、3、6代表向对角线上的定位发起攻击的途径，即具有同等质量的同时要价更低3）策略4、7、8的定价相对于其质量来说有些过高，顾客会有被欺骗感，应避免采取这些策略基于9种质量/价格矩阵，该企业利用自己产品优势选择大客户，依靠策略6进入国内大钢厂，提升品牌形象后，按照客户定义，采取不同的价格策略，绝不是配比“低质量炼焦煤”造成质量波动，而损害客户价值。第五、在满足客户客户基本价值主张之后，更高级的是引导客户需求、创造客户需求，通过创新来重新定义新价值，在客户价值“QCDS”指标方面获得比以前更好的价值。这方面小米模式值得借鉴。由于小米模式都在网络上铺天盖地“热炒”，这里不再赘述。（3）顶层设计“盈利模式”第一、盈利模式是回答：给客户带来价值之后你怎么赚钱？赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。第二、企业盈利模式有多种，比如产品金字塔模式、价值链定位模式、品牌盈利模式、客户解决方案模式、后续产品与服务增值模式、依靠市场份额获利模式、依靠客户渠道共享的“混搭”销售模式、利用平台共享的盈利模式等。比如物联网下共享商业模式：某机床企业打造一个互联网平台，把智能机床、智能机械在平台上进行智能互联，未来用户不用自己购买机床，而是在网上调用全球范围内的任意一台机床为自己加工产品，这也是共享经济模式下在制造业领域的一次大胆创新。按件计费、分时计费就成为可能。第三、企业盈利模式是组合逻辑，比如红星美凯龙是一个家具城，第一个是卖家具。第二个是地产公司，类似麦当劳占地为王，收租金。第三个就是类金融服务，它销售货款压三个月给供应商，用这三个月的钱去做房地产，做金融投资。如工业企业盈利模式组合（表7-14）：表7-14：工业企业盈利模式组合盈利模式关键驱动因素组合选择1）推行产品结构赢利模式2）推行系统化解决方案的赢利模式3）推行规模经营赢利模式4）推行“供需网链”的结构赢利模式5）期货与现货配合赢利模式6）单一经营与金融相结合盈利模式7）推行品牌营销赢利模式8）创新服务盈利模式9）延伸产业链进行盈利10）扩大海外市场进行盈利11）通过提倡分销进行盈利物流服务电子商务套期保值加工配送品牌营销技术营销服务营销差异化经营渠道建设开发终端国际贸易不同企业基于自己的资源与能力选择合适的方式，形成三大商业模式方向：1）产业价值链模式2）基于客户资源共享或渠道整合模式3）平台资源共享模式（4）顶层设计“关键资源”第一、有什么资源和能力同时带来客户价值和公司盈利？企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。因此关键资源获取首先要清楚自己在产业链条中定位（多元化企业，考虑不同板块所在产业地位）。第二、对于实体企业而言，其市场定位一般是围绕“大市场中的大企业”、“小企业中的大市场”，其定位目标选择如下：技术/质量/成本领导者：技术领先、质量领先、产品领先、“全价值链”的成本领先，这是基于核心能力的领先，是顶级的领先。产量领导者：基于中国市场足够大，1995年，中国3家企业进入世界500强，2005年19家、2015年103家、2017年111家，是日本的一倍多。产量领导者前提是规模经济，产能不能过剩，行业集中度高、企业在产业链中有话语权。一般企业很难做到，举例说明：深圳某特钢流通企业，先通过收购各地代理商以及自建渠道，企图通过控制终端，倒逼中小特钢生产企业被其整合，自己主导做特钢产业链整合者。这就必须回答，未来是钢厂工贸一体化模式？还是大型贸易企业主导模式？钢铁产业链中的“链主”只可能是钢厂，钢铁是大宗工业品，直供比例越来越高，流通企业在产业链中话语权一直很低。结果是该企业扩张中现金流枯竭，以失败告终。市场补缺者：包括市场专家、产品专家和顾客化公司，为更小的细分市场提供服务并能很好地满足其需求，以此获得溢价。这就是“小而美”的企业：“专业、聚焦、差异化、可靠”。秉承专业化路线，聚焦做精，做别人不能做的事情。他们坚信只为客户创造可以衡量、立竿见影的价值，是检验战略方向的根本标准。服务领导者：通过服务创造竞争优势，同时促进产品的升级换代，并采用成本倒推法控制成本，采用个性化服务，而不是短期的“一锤子买卖”，为客户提供全面系统的咨询参考以及协助经营等等。第三、企业定位以后，依据定位通过战略手段进行资源获取，比如国际化、资本运作与并购、战略联盟、参股经营等多种方式，这里对并购进行特别说明：大型收购可以借助协同效应实现一次性的成本缩减，而这种缩减源于合并后企业冗余部门的撤除，而极少源于长期性可持续收入增长率的提高。国内外多项研究表明，企业并购的失败率高达50-80%。美国《商业周刊》的研究结果表明，75%的企业并购是完全失败的，其中之一的原因没有积累差异化优势，缺乏领先能力。（5）顶层设计“关键流程”第一、关键资源配置依靠管理流程，任正非指出“所有公司都是管理第一、技术第二，没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步”，因此企业具有“关键资源”只是第一步，还需要通过流程转化为价值、能力、优势等。第二、如何同时来实现客户价值和公司盈利？提高资源配置与使用效率，坚持以顾客为中心建立先进的管理体系，不断通过机制牵引释放企业活力，实现具备品质、效益、体系支撑的内涵式增长，不片面追求利润而损害客户与伙伴利益，不盲目追求企业规模而牺牲品质。第三、关键流程要围绕客户，建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织，通过渠道倍增、渠道集中/压缩等向客户高效的传递业务和价值，如下表7-15：表7-15：基于“关键流程”的顶层设计营销管理营销组织体系客户服务体系产品管理体系价格管理体系分销管理体系促销管理体系营销结构设计营销队伍建设业务流程优化客户细分与精准服务体系全过程服务（供应链）体系技术（研发）服务体系信息与电子商务体系6、战略顶层设计是为了“赢”得好结果（1）战略顶层设计，要结合企业实际开发形成适合自己的战略顶层设计，比如成熟行业，要强调能力，而不是商业模式；比如企业还不具备战略并购能力，要坚持主业，以产品创新为业务设计重点。（2）在设计或者创新商业模式时，应该以“客户价值主张”的创新为核心，以关键资源和关键流程为依托，以赢利模式为财务安全的基准线，寻求各个方面的协调发展，这样才能获得长期的成功。（3）战略设计一定要建立在可盈利，比如“某企业营业结构中有买卖的收入，有服务的收入，有金融服务收入，有再制造收入，有再循环的收入，这就是我们从工业制造商向工业服务商转变。”（4）坚持全过程战略管理，要避免“有战略无执行力，有执行力无战略”、“盲目追求最优战略，理想变成空想”、“战略缺定力，规划变成鬼话”、“有战略无规划，有规划无战略，有战略无管理”、“有战略宏伟目标，不舍得投入资源与能力”等情况。7、战略顶层设计案例分析与启示案例背景：1993年初，当郭士纳以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1）保持技术领先;2）以客户的价值观为导向，按客户服务对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案。3）强化服务、追求客户满意度;4）集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势，这是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。案例效果：历时5年IBM裁减了15万职工，销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。案例分析：第一、通过该案例分析，IBM变革模式能够取得效果前提，是真正把战略意图全面落实，能够忍耐变革中的种种痛苦与坚强意志。为什么中国的国企改革一直没有深化下去？其改革路径谁到清楚，政府文件、国企内部变革举措也不少，但就缺效果，就是改革不彻底。第二、企业变革模式一看就懂才有效果，从IBM变革来看，其背后商业逻辑还是回归基本面，回归客户价值价值创造，通过技术领先为客户提供差异化价值，通过组织变革支撑为客户提供全套解决方案的盈利模式；强化服务追求客户服务体验价值；网络类电子商务产品以规模盈利模式，并通过组织重组，提升人均效能，提升管理效率。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载