1、顶层设计破解战略三大命题

（1）解决“以跑市场代替战略”的问题

对于大部分企业来说，基本处于市场竞争行业，带有先天性的“市场基因”，一直依靠市场求生存与发展；在关键决策判断与发展路径选择上，依据创业者市场洞察力，迅速捕捉市场机会，有效应对市场风险，避开了可能的经营陷阱。但是，这也带来“市场机会导向”的习惯思维，以跑市场的经验自信替代公司战略规划：

比如：浙江某知名企业老总对记者说，“我每年花两百天跑市场，我的知识来自于客户，来自于市场，这种知识更鲜活，更贴近现实”；有人问我未来十年的战略目标是什么？我的答案是“我不知道未来十年如何走？我只知道明年怎么活？”

面向未来，企业面临经营决策日渐复杂性，单纯依靠市场经验决策出现“攘外不能安内”的弊端，比如：随着规模的扩张，业务模式正在由一买一卖走向“营销驱动，引领技术，生产为基，资本护航，人才为本”的产业发展模式，必然要求进行战略统筹管理。

（2）解决“以战术代替战略”的问题

很多企业认为“现在外部环境变化太快，没有办法做战略”，从而出现了“以战术上的勤快，代替战略上的懒惰”，企业战略管理职能薄弱，长远规划性不足，管理者还基本停留在日常事务性工作上，导致制约公司长远发展的重要问题，没有长效解决机制：

“在我们公司不谈五年，甚至不谈三年，只谈三个月，最多就谈半年，这个能快速响应客户、市场，但是缺乏长远的规划。” 对比通用电气（GE），每年6月份就开始启动战略规划，到第2年5月份结束，Microsoft的规划则上一年度12份到本年度就开始。

回归战略概念起源，这个词起源军事领域（军事特点：变化莫测，资源有限前提下进行规划），因此战略就是在不确定或约束条件下（运筹学领域）选择最优路径与策略，如果企业面临都是确定的条件，企业反而不需要战略，不确定条件下，企业战略管理更需要常态化：

IBM郭士纳指出，“忽视战略，仅仅关注技术与执行，就会给企业带来灾难”，迈克尔波特也指出“不幸的是，往往在出现失败的时候，人们才会想起对战略的关注，我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略，甚至在没有出现危机的时候。”

（3）解决“有规划无战略意图”的问题

有战略规划报告，但缺乏战略意图，或者战略规划在老板脑子里， “喊了好几年，就是缺动作”，缺乏战略意图带来的负面影响有：

人才跟不上公司发展，战略性人才储备不足；组织体系设计未能基于战略导向，组织职能发育不足，各模块衔接性差；基于战略层面的创新不足，表层的、肤浅的创新多，缺少战略性创新项目、含金量高的、系统性的项目，产品与客户升级慢；绩效薪酬策略未能体现战略，一些不能创造短期效益但有长期价值的事情，就很少去落实或不能坚持；基于战略的全面预算缺失，战略投入与产出搞不清楚，很多项目进行一半，老板一看没有效果，就不坚持再连续投入了。

2、基于“全过程战略管理”的顶层设计

（1）顶层设计框架

战略是全过程的闭环管理，可以按照“战略分析”、“战略制定”、“战略实施”三个环节进行，具体如下表7-1：

表7-1：战略顶层设计框架

（2）战略分析/关键步骤说明

第一、针对外部宏观环境分析：PEST，可以结合企业现状，分析宏观环境变化对企业未来成长的机会与威胁，如下表7-2：

表7-2：宏观环境PEST分析/企业对策

第二、针对行业环境分析：SCP、五力法、行业成功要素，建议用“五力法、行业成功要素法”（对客户要分析透彻，如华为战略基于top50客户痛点进行研究），并结合对标分析（表7-3）：

表7-3：行业环境分析/企业对策

第三、针对行业环境分析推导出的关键成功要素，对企业现状进行评估，对缺乏的“成功要素”，采取战略对策（表7-4）：

表7-4：行业环境分析/企业成功要素评估

第四、针对市场和竞争环境分析：主要针对竞争对手的商业模式进行重点分析，并结合本企业进行对标分析（表7-5）：

表7-5：市场环境与竞争环境分析/商业模式

第五、综合分析：SWOT（战略举措/优劣势、机会与威胁）、波士顿矩阵（业务选择/市场增长与市场份额）、通用矩阵（业务选择/产业吸引力与企业竞争力），一般建议先用SWOT，针对业务与产品多元化可以采取通用矩阵，同时围绕这些方法进行对标分析（表7-6）：

表7-6：基于SWOT的战略构想

第六、战略构想及论证：重点是解决商业模式（盈利模式、发展模式、竞争模式），为战略目标制定提供重要依据，所以需要进行事前论证，确保战略风险提前控制（表7-7）：

表7-7：战略构想及论证

（3）战略制定/关键步骤说明

第一、战略制定包括企业使命、企业愿景、目标、围绕目标所采取的战略（公司战略/业务战略、职能战略、支持战略）。

第二、战略目标推导：基于“企业使命、企业愿景”并结合成功要素分解，如果条件成熟企业，可以结合企业竞争力指标体系进行综合选择，具体如下表（表7-8）：

表7-8：战略制定/目标选择

1）“企业使命”主要表达公司价值主张，要明确客户是谁？客户核心价值诉求是什么？企业如何满足客户价值诉求？由此三个问题出发，界定企业的业务领域及重点、与竞争对手能够区分独特价值等，企业使命表达高出利润之上的价值主张。

2）“企业愿景”则表达未来长期（五年、十年）的理想状态，企业应该是什么样的公司，在行业中地位如何？我们要去哪里？

3）基于“企业使命”、“企业愿景”，结合行业必要的成功驱动因素、企业竞争力等目标，推导企业战略目标、财务目标，其中战略目标代表企业除了财务业绩外，要取得何种竞争力、何种竞争优势、何种市场地位、业务领先地位、品牌地位等等，这些目标代表了企业战略意图，因此在战略目标中，优先于财务目标。

第二、目标选择：基于以上指标推导形成指标库，再根据业务战略选择关键指标，要兼顾长短期目标、兼顾财务目标与战略目标在冲突时，要优先选择长期目标、战略目标，如下表（表7-9）：

表7-9：战略制定/目标确定

第三、目标制定：基于战略关键要素推导重点目标，通过外部对标、内部对标，确定战略规划期目标值，如表7-10：

表7-10：战略制定/目标值确定

1）对于战略业绩目标值，体现的是战略意图，所谓战略意图就是指企业聚焦具有“事业进取心”的长期目标，并将公司的战略资源、能力和行动集中完成这项战略目标，无论遭遇到什么曲折，也不轻易放弃这些目标，这种表现就是企业战略意图，比如华为在研发上长期投、连续投、舍得投，从而取得技术领先优势。又比如通用电气“数一数二”目标，体现要么不做，要做就做市场第一。

2）公司战略意图的目标，往往是超越当下的能力和市场地位，但企业为了“赢”，就必须敢于挑战自我、挑战极限，如佳能、耐克等企业将“打倒”对手作为第一目标，结果成为新霸主。

（4）战略报告输出/关键步骤说明

第一、对于战略报告内部发布，根据战略保密程度，对不同群体发布不同版本的规划大纲，具体如下表7-11：

表7-11：战略规划报告输出形式

第二、对全员发布战略事业目标：以某线路板企业为例，“我们不盲目追求世界500强规模，专注主业做精、做深、做透，致力于成为世界一流线路板企业，追求产品品质过硬、运营成本领先、人均效能领先，追求一定合理利润与风险可控前提下的可持续增长，成为最具市场投资价值的企业。”

第三、对全员发布战略事业路径：以某多元化企业为例，“大市场才能孕育大企业，我们以全球眼光进行全球布局，洞察社会经济发展趋势、产业演变趋势、技术发展趋势，抓住有前途的市场，把市场转化为机会，以机会牵引事业扩张，以产融结合支持事业扩张，以事业牵引人才汇聚，以人才驱动能力提升，以能力驱动事业做实，以事业做实降低扩张风险。”

3、基于 “战略BLM模型”的顶层设计

（1）顶层设计框架

上面的战略顶层设计比较全面系统，方便战略管理者熟悉战略管理的全貌。这里介绍下目前比较火的“BLM”战略模型：

该模型基本原理与上面原理基本一致的，比如“BLM”的业务设计，本质就是上面所提及的商业模式设计；“BLM”战略提出“五看”，其实就是战略综合分析等，战略“BLM”模型如下表7-12：

表7-12：基于战略“BLM”模型的顶层设计

（2）BLM模型说明/总体说明

BLM是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架；它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

（3）BLM模型说明/四项原则

第一、BLM基本原则强调战略是不能授权的，这点特别重要，战略是顶层设计，很多企业战略制定过程“不严肃”，让下属代替自己做战略，出现了“老大谈业务，下属谈战略”的现象。

比如：某金属加工企业，因为分子公司总经理平时比较忙，战略编制由办公室主任“代劳”，而对于办公室主任来讲，由于了解的层面及高度不够，对战略了解不清晰，大部分都是根据会议上提到的一些进行文件整理，战略可操作性不强。

第二、BLM基本原则强调差距为导向，集中力量解决关键业务问题，依据“机会差距”对业务进行重新设计，对“业绩差距”对管理进行优化，有效区分经营与管理两条线，管理问题不能通过“业务繁荣”来掩盖，经营问题不能通过“管理有序”来掩盖。

第三、BLM基本原则强调战略制定与执行完全一体化，强调战略要有经营结果来评价。

第四、BLM基本原则强调组织持续学习，通过学习为组织赋能，通过学习型组织建设，支持战略创新、支持战略实施的能力保障。

（4）BLM模型说明/两个根本

第一、强调领导力与领导力培养，经营结果由高层负最终责任，由此强调领导力是战略的根本。在领导力中，强调战略思维能力是高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，强调通过战略问题和机会的洞察与设计、以及项目的执行来实现领导力的培育。

第二、强调价值观是战略的根本，要求作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保公司价值观反映在战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行中的一部分。强调价值观是决策与行动的基本准则。

4、基于“战略竞争力”的顶层设计

面向全球化竞争角度来说，企业竞争力无论如何强调也不为过，强调客户价值，也需要有核心竞争力为保证，特别对制造业而言，比如钢铁行业，其商业模式相对成熟，更多依靠综合竞争力取胜，学习新日铁的宝钢，一直强调竞争力管理，将企业管理模式由“生产管理”向“用户管理”，再到“竞争力管理”，其战略模型如下图7-1：

图7-1：基于 “战略竞争力”模型的顶层设计

5、关于企业商业模式顶层设计的探讨

（1）企业商业模式的认知

第一、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森认为，“商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同，但对这个词的定义应该都可以接受。”

他还给出商业模式的四大要素：客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程。客户价值是商业的本质，创造客户价值是企业之根本；满足客户价值以后，企业如何赚钱；如何持续创造客户价值的同时让企业持续盈利，这就需要“关键资源、关键流程”来保证。

第二、商业模式创新可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌，战略顶层设计重点是“商业模式设计”，当然对“商业模式”概念不能过分“炒作”，企业不能不顾自身实际，动不动就去做“颠覆式”创新，真正有用的“商业模式”能够一看就懂，回归基本面，就是如何经营好客户、经营产品、经营好人才。

（2）顶层设计“客户价值主张”

第一、给客户创造价值有三个层次，首先，我们的产品与服务要满足目标客户最终需求。其二、我们与竞争对手相比，我们为客户提供的价值有什么不同？其三、能否融合客户价值链，帮助客户成功，为客户创造更多的增值收益，比如与客户共同研发一款数控机床，帮助客户打进高端市场。

第二、基于深度客户沟通与合作，挖掘客户痛点病因以及最大诉求，通过业务设计，更好的服务客户。

第三、客户价值定位，比如工业品消费客户，我们自己站在采购角度来思考，我们客户关注的就是我们对采购的要求指标“QCDS”，是让客户放心的产品质量与功能、让客户满意的采购成本（产品价格与物流成本等）、产品交期（交货期与在途时间等）、服务体验（售前、售中、售后的全过程服务）；对于消费品，除了“QCDS”外，还要满足消费者偏好问题，比如宝马汽车比普通车贵很多，在于宝马车更能满足消费者的“面子”。

第四、在客户价值主张设计中，首先要满足客户长久不变的“QCDS”方面的价值诉求（还有技术、客户体验等），以案例说明：

某煤炭企业，为钢厂提供焦煤原料，其生产的炼焦煤质量比市场一流品质差一点，但比市场二流品质高很多，但钢厂支付是“二流”价格，该煤炭企业管理者思考，是否能外部购买“三流”炼焦煤配比进来，获得额外的差价。从钢厂角度出发，如果多种不同的“煤种”配料，成分波动影响“焦炭”质量，进而影响高炉冶炼。

由此案例展开说明，对于传统企业创造客户价值，要重点平衡“质量/价格”的关系，也就是为客户提供什么样的“性价比”，如表7-13：

表7-13：基于质量/价格的策略

1）对角线上的策略1、5、9能共同存在于同一市场，即一家公司以高价提供高质量的产品；一家以中等价格提供中等质量的产品；还有一家是以低价提供低质量的产品。要市场上包含三种消费群体——注重质量型、注重价格型和二者兼顾型，那么这三类竞争对手就可同时存在。

2）策略2、3、6代表向对角线上的定位发起攻击的途径，即具有同等质量的同时要价更低

3）策略4、7、8的定价相对于其质量来说有些过高，顾客会有被欺骗感，应避免采取这些策略

基于9种质量/价格矩阵，该企业利用自己产品优势选择大客户，依靠策略6进入国内大钢厂，提升品牌形象后，按照客户定义，采取不同的价格策略，绝不是配比“低质量炼焦煤”造成质量波动，而损害客户价值。

第五、在满足客户客户基本价值主张之后，更高级的是引导客户需求、创造客户需求，通过创新来重新定义新价值，在客户价值“QCDS”指标方面获得比以前更好的价值。这方面小米模式值得借鉴。由于小米模式都在网络上铺天盖地“热炒”，这里不再赘述。

（3）顶层设计“盈利模式”

第一、盈利模式是回答：给客户带来价值之后你怎么赚钱？赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

第二、企业盈利模式有多种，比如产品金字塔模式、价值链定位模式、品牌盈利模式、客户解决方案模式、后续产品与服务增值模式、依靠市场份额获利模式、依靠客户渠道共享的“混搭”销售模式、利用平台共享的盈利模式等。比如物联网下共享商业模式：

某机床企业打造一个互联网平台，把智能机床、智能机械在平台上进行智能互联，未来用户不用自己购买机床，而是在网上调用全球范围内的任意一台机床为自己加工产品，这也是共享经济模式下在制造业领域的一次大胆创新。按件计费、分时计费就成为可能。

第三、企业盈利模式是组合逻辑，比如红星美凯龙是一个家具城，第一个是卖家具。第二个是地产公司，类似麦当劳占地为王，收租金。第三个就是类金融服务，它销售货款压三个月给供应商，用这三个月的钱去做房地产，做金融投资。如工业企业盈利模式组合（表7-14）：

表7-14：工业企业盈利模式组合

（4）顶层设计“关键资源”

第一、有什么资源和能力同时带来客户价值和公司盈利？企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。因此关键资源获取首先要清楚自己在产业链条中定位（多元化企业，考虑不同板块所在产业地位）。

第二、对于实体企业而言，其市场定位一般是围绕“大市场中的大企业”、“小企业中的大市场”，其定位目标选择如下：

技术/质量/成本领导者：技术领先、质量领先、产品领先、“全价值链”的成本领先，这是基于核心能力的领先，是顶级的领先。

产量领导者：基于中国市场足够大，1995年，中国3家企业进入世界500强，2005年19家、2015年103家、2017年111家，是日本的一倍多。产量领导者前提是规模经济，产能不能过剩，行业集中度高、企业在产业链中有话语权。一般企业很难做到，举例说明：

深圳某特钢流通企业，先通过收购各地代理商以及自建渠道，企图通过控制终端，倒逼中小特钢生产企业被其整合，自己主导做特钢产业链整合者。这就必须回答，未来是钢厂工贸一体化模式？还是大型贸易企业主导模式？钢铁产业链中的“链主”只可能是钢厂，钢铁是大宗工业品，直供比例越来越高，流通企业在产业链中话语权一直很低。结果是该企业扩张中现金流枯竭，以失败告终。

市场补缺者：包括市场专家、产品专家和顾客化公司，为更小的细分市场提供服务并能很好地满足其需求，以此获得溢价。

这就是“小而美”的企业：“专业、聚焦、差异化、可靠”。秉承专业化路线，聚焦做精，做别人不能做的事情。他们坚信只为客户创造可以衡量、立竿见影的价值，是检验战略方向的根本标准。

服务领导者：通过服务创造竞争优势，同时促进产品的升级换代，并采用成本倒推法控制成本，采用个性化服务，而不是短期的“一锤子买卖”，为客户提供全面系统的咨询参考以及协助经营等等。

第三、企业定位以后，依据定位通过战略手段进行资源获取，比如国际化、资本运作与并购、战略联盟、参股经营等多种方式，这里对并购进行特别说明：

大型收购可以借助协同效应实现一次性的成本缩减，而这种缩减源于合并后企业冗余部门的撤除，而极少源于长期性可持续收入增长率的提高。国内外多项研究表明，企业并购的失败率高达50-80%。美国《商业周刊》的研究结果表明，75%的企业并购是完全失败的，其中之一的原因没有积累差异化优势，缺乏领先能力。

（5）顶层设计“关键流程”

第一、关键资源配置依靠管理流程，任正非指出“所有公司都是管理第一、技术第二，没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步”，因此企业具有“关键资源”只是第一步，还需要通过流程转化为价值、能力、优势等。

第二、如何同时来实现客户价值和公司盈利？提高资源配置与使用效率，坚持以顾客为中心建立先进的管理体系，不断通过机制牵引释放企业活力，实现具备品质、效益、体系支撑的内涵式增长，不片面追求利润而损害客户与伙伴利益，不盲目追求企业规模而牺牲品质。

第三、关键流程要围绕客户，建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织，通过渠道倍增、渠道集中/压缩等向客户高效的传递业务和价值，如下表7-15：

表7-15：基于“关键流程”的顶层设计

6、战略顶层设计是为了“赢”得好结果

（1）战略顶层设计，要结合企业实际开发形成适合自己的战略顶层设计，比如成熟行业，要强调能力，而不是商业模式；比如企业还不具备战略并购能力，要坚持主业，以产品创新为业务设计重点。

（2）在设计或者创新商业模式时，应该以“客户价值主张”的创新为核心，以关键资源和关键流程为依托，以赢利模式为财务安全的基准线，寻求各个方面的协调发展，这样才能获得长期的成功。

（3）战略设计一定要建立在可盈利，比如“某企业营业结构中有买卖的收入，有服务的收入，有金融服务收入，有再制造收入，有再循环的收入，这就是我们从工业制造商向工业服务商转变。”

（4）坚持全过程战略管理，要避免“有战略无执行力，有执行力无战略”、“盲目追求最优战略，理想变成空想”、“战略缺定力，规划变成鬼话”、“有战略无规划，有规划无战略，有战略无管理”、“有战略宏伟目标，不舍得投入资源与能力”等情况。

7、战略顶层设计案例分析与启示

案例背景：1993年初，当郭士纳以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：

1）保持技术领先;

2）以客户的价值观为导向，按客户服务对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案。

3）强化服务、追求客户满意度;

4）集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势，这是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。

案例效果：历时5年IBM裁减了15万职工，销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。

案例分析：

第一、通过该案例分析， IBM变革模式能够取得效果前提，是真正把战略意图全面落实，能够忍耐变革中的种种痛苦与坚强意志。为什么中国的国企改革一直没有深化下去？其改革路径谁到清楚，政府文件、国企内部变革举措也不少，但就缺效果，就是改革不彻底。

第二、企业变革模式一看就懂才有效果，从IBM变革来看，其背后商业逻辑还是回归基本面，回归客户价值价值创造，通过技术领先为客户提供差异化价值，通过组织变革支撑为客户提供全套解决方案的盈利模式；强化服务追求客户服务体验价值；网络类电子商务产品以规模盈利模式，并通过组织重组，提升人均效能，提升管理效率。