热门：快消品零售营销老板
一、客户关系经营的五把钥匙
1、明确客户关系的期望值，并积极传达给客户父母与孩子的关系，两个不同方向的矛盾体。父母把自己很多期望强加给孩子，以为自己付出了，就有资格指使孩子朝着自己设定的目标进发，一个施恩者变成了独裁者。而孩子呢，或许有自己内心的期望，或许还不能确定自己的方向，可他们清楚地知道，父母设定的期望值不是他们的菜。期望值的不同，导致父母与孩子的沟通南辕北辙、渐行渐远。与大客户的关系培育，也存在着期望值设定的问题。大客户的初期采购，量小、要求高，处处表现出不满意，你也觉得不安定。这段难熬的日子，您又该如何设定对客户关系的期望值呢？让客户切实感受到您产品、服务和团队的可信、可用和可依赖，不用虚假的承诺和过分的巴结，企图在客户尚存疑虑时获得更多的订单。而大客户对您的期望值，也不妨帮他们设定一下。新产品、新供应商、新方案与新关系，肯定比驾轻就熟的老供应商体系弹性大、可控制力度弱。您在尽心提供优质服务的同时，也请客户包容与扶助，一个新的供应商起始阶段需要大客户的培育，之后就临到优秀的供应商反哺大客户的成长了，这是一个共生共成的合作生态。2、有问题时自己说，有价值时让客户说合作出了问题，双方都有责任，可你若大度地担下问题，并积极地想办法解决，客户就会如释重负，觉得你有担当、够朋友，特别是那些处在职业晋升关键期的大客户管理层。阶段性与客户的合作回顾会议中，也主动提出所发生的问题，剖析原因，拿出合适的解决措施，并把类似的问题降低到客户认可的限度之内。对待问题的态度和做法，也是大客户关系培育的一块试金石，客户能看出您的诚信和行动实力。合作顺畅，客户高层满意时，您可得把功劳优雅地记在跟你密切合作者身上。贪功，图表扬，大客户关系培育的大忌。有人问了，苦劳是自己的，功劳是别人的，这公平吗？成就你的客户，客户反过来成就你，这就是公平，其他的虚名和虚荣，不在客户关系培育的主菜单。有些大客户营销人员，喜欢表现自己，这样才能找到自信，如此浅薄的营销秀，该停停了。大客户提供了成长的大舞台，你一个人无论如何也不能包圆了，需要大客户的人员和自己的团队的倾心演出，一场大戏才好看。在业务获得阶段，您也许演主角，可到了大客户关系培育的中期阶段，您的角色变为导演或者剧务，看到他人精彩的演出，您能发自内心地感受到高兴，感觉到自己存在的价值，这才是客户关系的好手。3、客户关系经营的两个心态待人如长跑有耐心和恩慈，对事如短跑讲效率，这两个心态事关大客户关系培育的成败，也是业务型和服务型大客户营销人员的分水岭。业务能力强的大客户营销人员，性子急，干事利索，业务导向的管理风格。短时间内爆发出惊人的能量，在对手未作出有效反击之前，一切都在自己的掌控之中，业务高手必是快手。而进入到大客户关系培育的中期，激流险滩过去了，舒缓的河流，弯弯地呈现在面前，客户关系之舟的速度慢了下来，多用力不见得快，偷懒也不会短时间内被发现，怎样做才算正招？耐心和恩慈。感觉不可能出问题的环节，多加审视和探讨，力求最大程度降低产品和服务风险，这些工作你做的再多，客户也不会那么快意识到。你所做的，不能得到客户的正面回馈，可这些又是你必须做的，唯有靠耐心。那是咬着牙，苦苦地坚持，还是面带微笑从容地应对呢？这就看你内心的世界，若是被恩慈充满，那做出的服务就有温度。大客户冒着那么多的风险选择了我们，感恩之心油然而生，一切的苦难也都成了造就自己的恩慈。满怀爱心与客户同行，比掐着表熬日子，孰优孰劣一眼看分明。有耐心、有恩慈的大客户营销人员，做人有厚度，做事也要有速度。客户对你的信任和依赖尚未形成，反应、交货、服务支持的速度，都得快，起码比客户能忍受的底线速度要快很多，也要比之前的老供应商快不少。长跑的耐心，加上短跑的速度，这样的客户关系培育才够力。张弛有度，外快里稳，留给大客户全新的好印象，客户关系培育有了自己的沃土。说到这儿，大客户关系培育还真不简单，好像一辆超级跑车，自重大，行驶稳定，安全程度高，可启动迅捷，加速流畅，稳与快这一对矛盾，就这么轻松地解决了。4、想象着客户跟您合作2年后的情形客户关系的经营，也有平台期这样令人胆寒的现象。客户关系的导入期，客户的评价正面居多，您付出的多、做的出色，得到的客户赞美也越多；而到了初期和中期，正面评价日渐减少，客户埋怨却更多了。套用经济学词汇，客户关系到了递增效应的疲软期。于是，不少大客户营销人员，抱着得过起过的态度，硬着头皮机械地往下走，这可不行哟。脚下的步履平蹒跚，心中的愿景可不能枯干，挑开眼前苦涩的客户关系，想象着与大客户合作两年之后的美好情形，然后一步步倒推今日该做的事情。一边撒种、浇水、施肥，一边想着秋收的喜乐，苦中作乐的正能量，原来有心中彩色的未来图景在激发自己的斗志。我们生活中的事情也是如此。培养孩子，花钱、花精力、伤脑筋，若只是定睛于今日的所投与所获，苦恼定然比快乐多。把眼光往后挪动一下，想想孩子20多岁出身社会的风采，您也许不再为孩子某门功课少考5分而忧愁，倒是对孩子的身体锻炼、信仰栽培、专长培养，付出持续的精力和热情，一切为了孩子真实的、可触摸的未来。若您的对手与客户合作时间超过两年，可当做一个标杆来比对。初始期的热情与合作中期的低迷，也在对手身上显现了吗？他们克服了，还是给整趴下了？遇到差的前任对手，也别高兴太早，因为，大客户也会把你当成同类人，需要您化几倍的诚心，才能化解成见和误解。若是需要比你强的对手，该高兴才对，从他们身上可以学到更多的客户关系维护的思维和手段，即使在这家大客户身上无法扩大份额或销售额，那也可以在更多的大客户那儿，培育深远持久的客户关系。5、故意慢半拍，让客户主动“逼”你客户很多时候像孩子，父母太关注了，他们也就变懒了。那一天，你选择出去短途旅游几天，孩子一下子就能感受到父母不在身边的种种难处，对你们在家时候的呵护，也倍感温暖和感恩。别老是主动出击，选择合适的时机“消失”一小段时间，看看客户依赖感的强弱。客户点名要见你，你的出现自然受待见，否则，老是在客户面前晃荡，还招人烦。心理学告诉我们，给别人东西，别人不大在乎，觉得理所当然的，可若是他主动要的，那就无比珍惜了。客户关系中的收放自如，大抵如此吧。无关紧要的事项，故意不给出最好的方案，看看客户反应如何，这叫“试应手”，围棋中惯用的技巧。每次都拿出最好的，别人就没有期待了，相处久了会索然寡味的。而有时候，把最好的放在后面，能制造小小的意外惊喜，波澜不惊的客户关系，需要时常荡起轻快的涟漪。武士出招，喜欢后发制人。对方急促出击，步伐露出破绽，再好的武功也达不到一击制胜的本意，皆因心神慌乱。而后方者，观察对方的一举一动，猜透他的用意和剑法，最后一击的胜率搞过对方许多。客户不是对手，可客户关系中经常夹杂着冲突、对立和敌意，人毕竟多变而少恒常。大客户在发现您的小过错，刻意夸大，欲讨取非分利益时，您的沉住气，看清楚他的路数与用意，再去应答也不迟。冷静的大客户营销人员，短时间不那么招人喜爱，可相处的时间长了，却能感受到可信与可靠。牺牲一丁点小利益，换取长期的大利益，客户关系的经营帐，就得这么算，这么干。
本章小结
观点：场景类似，不同的企业侧重点不同，每个贯标咨询项目都需要重新定位、个性化思考，做到个性化服务。复习思考题如果你公司将两化融合管理体系贯标工作纳入本年度计划，请你构思你公司的贯标场景是什么情况。如果场景能提前在纸上预演，将极大地加快贯标咨询工作进度。
留美博士CEO
“我觉得这个想法不错。于是，我们找猎头公司帮我们挖人。人很难找，互联网公司的高层都有公司的期权，用猎头公司的话说，是带了金手铐的。“经过多次的甄选，我们终于选定了一个从美国著名大学留学回来的博士做我们的CEO。“当然，待遇也不错，综合年薪300万元，对方很满意。“同时，我们还决定让懂行的人来决策，不参与创新团队的管理，只需要每季度请CEO参加一次董事会，给董事会做一个简单的工作进展汇报就行。“新团队的成员、组织架构全由这位CEO来定，我们协助他招人、挖人。”“这样的条件，如果找对人，对方应该能干起来。”“是的，不过您说的‘如果找对人’非常关键。不巧，我们现在觉得，并没有找对人。“为什么这么说呢？这位CEO在职2年，公司先后投入3000万元。这3000万元不包括之前我们付给咨询公司的费用，是单纯投给这个新成立的创业团队的。“但我们连一个基本的团队框架都没得到。“他入职差不多一年半的时候，在一次董事会上，我们有位股东稍微质疑了他汇报的工作进展，结果这个人第二天就提出辞职，没多久就自己创业了，还把他拉来的整个团队都带走了。这是我们的第一次尝试。”
四、企业管控重心在省总
第三终端市场上活跃着全国近7000家生产企业（含药企、器械、保健品等）和13000家商业公司，产品同质化严重，营销模式雷同，市场推广的实效关键在于管控。对于企业来讲，管控的重心又在于省总。修正控销模式开创的省总大包制，被无数企业效仿，得一优秀省总就能得一个省的市场，多省事。实际上不全是那回事，我们来分析一下有关省总的几个认识误区。（1）把省总当帅才用，指望省总解决销售大盘上的问题。每个企业，无论大小，三终端业务线都要有专业的操盘手，三终端销售将才多，但帅才奇缺。将才是冲锋陷阵，攻城略地；帅才是稳坐军中帐，筹划调度，指挥和用人。做一名优秀的省总，只要按照总部的规划和策略，抓团队、抓培训、抓业绩，就可以做好；做一名优秀的操盘手，要有大局观，要横向和纵向协调沟通，要有市场洞察力和决策力，做规划、做策略、做预算、建制度、抓管理。尽管省总我们定义为公司中层管理干部，事实上，大部分省总出身“行伍”，是从一线市场上被提拔起来的，有业务经验，但缺乏领导经验、管理经验和市场运营经验，自身职业素质和综合能力急需提升，参与公司核心营销事务的决策还不够称职。一句话，省总是将才不是帅才，所以，如果把省总当操盘手用，指望某一个优秀的省总解决销售大盘上的问题，那就错位了。（2）省总培养太慢，挖过来的最好。今天我们都在研究华为，正和岛曾发表了田涛老师的一篇文章——《我花二十年研究华为》。文章指出，华为创业历史上，有一个非常重要的细节常常被研究者和学习华为的企业家们忽略。30年前，43岁的任正非走投无路之际去创业。华为最早期的文化具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚在一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮二十出头的热血知识分子。这个细节就是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差二十多岁，更重要的是，他们中的绝大多数人从学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信“一张白纸”好画“最美的画”。高台起于累土，但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说得好是成熟，说得不好是世故的“老油条”，他会本能地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。这一点任老板看得很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？当然是年轻人，所以早期二十年，华为很少从社会上招聘员工，即使现在，也主要是从高校毕业生中招收新员工……这一点与军队类似，军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。无独有偶，医药行业几乎所有成名企业都有一个重要特质，那就是拥有一支自己的“子弟兵”。跨国外企自然不用说，国内企业如扬子江、修正、步长、济民可信、宜昌人福等，销售团队中的“乡党”现象成为这些知名药企的一道亮丽风景线。俗话说，千军易得，一将难求。省总这个“将”不是那么轻易“求”得到的。不同学习能力、不同工作经历、不同思维模式的省总，成长起来都少不了个性化辅导和阶梯式培训，任何一个人才的成长都不是一蹴而就的。三终端省总很难通过“挖”别人家的挖过来，一是猎头公司没有这方面的人才库；二是自己去市场上找人，很难获得全面准确的信息，即使挖过来，也很难长久合作下去。既然这样，去刻意挖人，还不如退而结网，好好培养现有的团队人才。（3）省总专职做不到。省总必须专职，几乎已经成为三终端领域的共识。地县总大包制情有可原，毕竟是三终端市场特点决定的，专职也培养不起来人才，只有让资本属性去调动地县总层面积极性，这样最靠谱。目前，省总的通病是三心二意想着赚快钱，做不到一心一意干好一件事。如果省总层面也兼职，身兼数个厂商的省区长官，甚至竞品厂商，基本上就失去了市场主导权和话语权。同时，很多企业担心省总专职做不到，都想“短平快”切入市场，一般都不做专职的硬性要求。企业做不到对省总的专职要求，是对自己提供的平台信心不足。（4）专职省总必须是底薪提成制度。另外一个问题来了，要求省总专职，是不是一定要采取底薪提成政策和制度？或者换个角度问，如何让省总做到专职？香港澳美是“底薪+提成+奖金”的自建队伍模式，2010年澳美制药中国区的深度市场（也就是我们今天讲的第三终端市场+执行基药的基层医疗机构市场）销售团队就已经超过了1500人，销售额超过10亿元。而今天，香港澳美自建队伍还是底薪制，但是，市场的竞争激烈程度今非昔比，底薪制的自建队伍弊端逐渐呈现出来。省总的政策和制度其实没有定论，底薪提成制度、大包制度，都不是问题的本质。关键在于企业是否搭建省总可以发展发挥才干的平台，这个平台上灯光聚焦的地方，就是营销能力、培训体系和用人机制等。企业搭台，省总唱戏，唱得好不好，就看个人的能力。所以，底薪发不发、发多少不重要，重要的是省总的整体收入是不是在行业内具有竞争力。根据社保缴纳转税务征收这一最新政策的精神，同时为了让省总安心，笔者建议，企业还是要给省总岗位购买社保。（5）省总靠实战成长忽视培训。过去2年我主讲过多期《超级省总训练营》培训课程，省总参训所占的比例并不高。老实讲，省总个人自掏腰包参加培训是需要有相当学习意识的。但奇怪的是，很多企业其实也不太乐意花钱去培训省总。有的企业在省总的招聘招商广告上写得天花乱坠，比如合伙人。但从骨子里头讲，省总在企业的营销体制上，还是代理合作商，合作商其实是同床异梦的。在不同的阶段，省总的成长方向都有所不同。市场开发期，省总当大业务员用，立标杆、树样板是主要工作，这个阶段个人成长侧重“专业化拜访和搞定大客户”。市场成长期，省总的重心是学术和促销活动的策划实施，同时，省总直接管理的县总增多，必须逐步选拔地总来分级管理，成长需要的是关于学术推广和市场运营方面。市场稳定上升期，省总的重心是省办建设，管理系统和学术平台的建设，侧重的是领导能力、管理能力和资源整合能力提升方面。市场实战固然能提高省总的个人能力，但没有系统培训，没有体系化的培养机制，成长一定是缓慢的、效率低下的。省总本人从小白型到充分胜任岗位，再到卓越的管理者，不但需要时间的沉淀和人生的历练，还需要有“名师指路”。笔者经常给企业老总们建议，不管企业规模大小，管理干部的培训必不可少，前期可以请外援，后期还是要形成企业的专门培训机制。培训是给员工最大的福利，所以，愿意培训省总的企业，一定是能从省总的成长中获益的企业。小结：物以稀为贵，未来三终端市场的省总，价值将越来越高。对于药企而言，得优秀省总者得天下。
12.厂区安全防呆防错
【作用】明确厂区人行通道、设备传动部位危险区域，确保人员安全。【范围】厂区所有人行通道、设备传动部位、蒸汽阀门、高温区域、凹凸坑洼区域。【标准】位置：设备传动部位用网隔离，人行通道用障碍柱防呆管理。材料：铁丝网、油漆。尺寸：视区域情况自定义。颜色：黄色、绿色、白色。【注意事项】①注意调漆不能太稀，太稀容易掉漆。②铁丝网隔离后，张贴安全警示标语，如小心高温、小心夹手等。【管理标准】①明确管理人，定期检查。②对新进员工培训，让员工有注意安全的意识。
6.2质量目标及其实现的策划
6.2.1组织应对质量管理体系所需的相关职能、层次和过程设定质量目标。质量目标应：与质量方针保、可测量、考虑到适用的要求、与提供合格产品和服务以及增强顾客满意相关、予以监视、予以沟通、适时更新。组织应保留有关质量目标形成文件的信息。6.2.2策划如何实现质量目标时，组织应确定：采取的措施、需要的资源、由谁负责、何时完、如何评价结果。6.2.2.1质量目标及其实现的策划——补充最高管理者应确保对顾客特殊要求所需的质量目标在整个组织中的相关职能、过程和层次上得到定义、制订和保持。【理解】（1）此条款结合第五章中方针管理组成MP2:方针目标管理过程。（2）此条款要提供的证据：年度目标及目标实现方案，方案实施跟踪表，目标统计表。（3）方案的内容至少要包括以下五个内容：采取的措施、需要的资源、由谁负责、何时完成、如何评价结果。表5-9某公司质量目标及实施方案序号质量目标分解目标分解部门措施/方法/计划需要资源完成时间结果评价1质量不良降低5%降低产品退货率10%开发部根据季度因素，不同顾客的细微需求，产品使用的不同环境，调整产品配方或工艺，减少与上述因素相关的退货试验费用约×××元购买专利配方2016年6月30日前营销部加强公司外部仓库的盘查（每月两次），确保先进先出，避免因存期过长，造成产品老化变质导致退货费用约×××元2016年6月30日前物控部库存压缩10%，避免因存期过长，造成产品老化变质导致退货引入条码信息化管理系统2016年6月30日前产品一次检验合格率提升5%生产部加强关键岗位的培训和考核，2016年全部持证上岗，每个关键岗位储备两名备用人员，提升产品合格率培训费用约××元招聘6名熟练员工2016年6月30日前人力资源部调整车间员工工资核算规定，提供关键岗位工资水平，保持关键岗位人员稳定调整费用约╳元2016年6月30日前原材料合格率提升10%采购部重新开发五家优质外部供方并签订质保协议供方开发费用约×××元2016年6月30日前对现有主要供方进行现场审查和培训，至少进行一次，提高对供方的质量管理能力的要求，不符合要求的建议淘汰配专车2016年6月30日前2客户满意度值提升2%3成品合格率提升2%4建立IATF16949质量管理体认证5不发生重大安全事故6不发生重大质量事故编制/日期：审核/日期：批准/日期：
四、商业合理性分析方法
这组分析方法与授权项目或决策有关，或与证明项目或决策的合理性有关。以下分析的成果经常用于商业论证，以证明开展项目具有合理性。（一）投资回收期项目投资多长时间能收回来，通常以月或年为单位，越短越好。计算投资回收期时，通常要把建设期也计算在内。假设项目A和项目B，两者都需要一次性投入5万元，都是当年投产，当年就能产生收益。项目A的投资回收期是2年，项目B的投资回收期是3年。从投资回收期的角度来看，项目A优于项目B。（二）净现值(NPV)现值是指未来的钱在“现在”这个时点的价值。净现值是收入的现值减去支出的现值所得的数值，即NPV=收入现值-支出现值，净现值越大越好。NPV充分考虑了货币的时间价值。一般我们认为钱是越来越不值钱的，所以收钱要尽量早收，支出要尽量晚付。要把货币的时间价值考虑进去，就需要采用贴现现金流的方法。净现值法就是一种贴现现金流法，“贴现”就是“打折”的意思。假设你今天有100元，存入银行，年利率为10%，一年后你有110元，2年后你有121元。净现值法刚好相反。如果有人两年后给你还款121元，假定贴现率为10%，那么这笔钱在价值上只相当于今天的100元。项目都是今天投资，未来收益。为了把未来的收益和今天的投资做比较，就必须把未来的钱折算成今天的钱，通常贴现率采用业界通用贴现率或者金融机构的利率即可。基于货币有时间价值的假设，不同时间点的钱，如果不经折算就不具有可比性。假设以贴现率10%来计算，项目A的NPV为12309万元，项目B的NPV为23112元。从NPV的角度来看，项目B优于项目A。（三）内部收益率(IRR)内部收益率又称为内报酬率，是项目净现值(NPV)等于零时的贴现率，是净现值法的特殊应用。和净现值类似，内部收益率也是越大越好。如果贴现率为10%，项目A和项目B的净现值都大于零，说明项目A和B的内部收益率肯定高于10%。假设贴现率为15%，两者净现值依然大于零。假设贴现率为20%时，两者净现值均小于零。这就说明项目A和项目B的内部收益率介于15%~20%。如果通过计算机软件最终计算出项目A的内部收益率为16.88%，项目B的内部收益率是18.23%。从内部收益率的角度来看，项目B优于项目A。（四）投资回报率(ROI)投资回报是初始投资的回报百分率，计算方法是先计算出所有净收益的预计平均值，然后用该预计平均值除以初始成本。投资回报率越高越好。假设项目A在3年中的年均利润是15000元，项目B在3年中的年均利润为14000元，两者的年均投资额均是10000元。那么项目A的投资回报率就是15%，项目B的投资回报率就是14%。从投资回报率的角度来看，项目A优于项目B。值得注意的是，投资回报率没有考虑货币的时间价值。（五）成本效益分析成本效益分析是比较项目成本与其带来的收益的财务分析方法。把可以量化的各种效益和成本都量化，然后计算总效益和总成本之比。效益成本比越大越好。如表7-1所示。表7-1成本效益分析指标项含义对项目含义投资回收期收回项目成本的时间，通常要把建设期也计算在内。越短越好净现值按一定的贴现率将未来的钱折算成“现在”的钱，净现值=收入现值-支出现值越大越好内部收益率内部收益率是项目净现值(NPV)等于零时的贴现率，是净现值法的特殊应用越大越好投资回报率项目年均利润与投资额之比越大越好成本效益分析项目总效益与项目总成本之比越大越好通常情况下，我们在实际的项目中做商业合理性分析时，会综合考虑各种因素，最终作出决策。
2.工作时间要求
工作时间要求和前面限重要求相同，也是为了保障员工的健康安全。装卸和搬运工作是强体力劳动，长时间的强体力劳动对于员工的健康有较大的损害。因此，在制定员工的装卸和搬运工作时长时，应谨慎对待。可以在工作一定时间后，要求员工休息。或和仓内的其他工作相结合，在工作时间内，一部分时间进行装卸和搬运工作，另外的时间进行其他工种的工作。这样多种工作相结合，就可以有效地降低装卸及搬运工作带来的强体力劳动。一般情况下，如果是纯粹的装卸和搬运工作，一天要求不超过6小时。多工种混合的形式，要求一天工作时长不超过10小时。通过对工作时间的限制，以保障员工的身体健康，从社会责任角度和企业长久经营角度都是有利的。
第六章 早期斗争回顾（上篇）
前言
本书以企业的使命、愿景、价值观为出发点提出战略规划框架，编制年度经营计划书，以此为抓手，按照绩效计划制订、绩效目标设定、绩效指标及绩效权重设计、绩效考评、绩效反馈，绩效保障、绩效风险管控、绩效考核结果运用、绩效改进、绩效风险控制等绩效运行“轨道”的闭环管理，辅之以绩效管理问题分析与解决、优秀绩效管理案例阐述，使读者能够清晰地掌握一个完整的绩效管理运行体系。同时，结合东方管理思想，特别是将“知彼知己、百战不殆；小功不赏、大功不立；上下同欲者胜；以正合以奇胜；水因地而制流，兵因敌而制胜；合于利而动，不合于利而止；善用兵者，修道而保法”等兵家思想，以及“挑战极限、追求胜利，比学赶帮超”等运动健将精神嫁接移植到绩效管理方面，丰富了古为今用，洋为中用，互融互通的集成式二维绩效管理思想。本书通过20多个案例，150多张图表生动、直观地展现了绩效管理的理论与实操方法，读者根据工作需要稍加修改就可以直接使用，有利于提高工作效率。本书适合企业各级管理者；人力资源管理各级从业者；从事绩效管理工作的绩效总监、绩效经理、绩效主管、绩效专员；高校需要人力资源管理实操教材的MBA、EMBA、本科生；其他对绩效管理工作感兴趣的人员。读者学习本书之后，在工作中面临新的绩效管理问题时，会多一份理性思考，多一份信心，在做到“守职而不废”的同时，慎始敬终，行稳致远。图书在版编目（CIP）数据（资料补充中）目录TOC\o"1-3"\h\u前言8第1章以战略牵引为导向：制定年度经营计划11第1节“上下同欲者胜”的全局观：使命、愿景、价值观与战略11第2节战略规划到绩效目标管理的桥梁：编制年度经营计划书12一、年度经营计划与绩效管理的关系13二、年度经营计划书的基本内容13第2章凡事预则立：绩效管理目标与评价体系16第1节好的开始是成功的基础：绩效计划的制定17一、绩效管理概述17二、绩效计划概述19三、绩效计划的制定流程19四、案例：年度经营目标责任书与绩效计划书的制定21第2节抓住“牛鼻子”：绩效指标的设计23一、绩效指标概述23二、突出重点的KPI关键绩效指标设计法24三、综合平衡的BSC绩效指标设计法31四、一页纸管理的OGSM绩效指标设计法36五、不同层级员工的绩效指标设计重点38第3节发挥“指标棒”作用：绩效指标权重的设定40一、绩效指标权重概述40二、绩效指标权重的确定方法41三、不同层级员工的指标权重分配43第4节衡量成就的高低：绩效指标的评价标准44一、绩效指标评价标准的概念44二、绩效指标评价标准的设计方法45第3章合于利而动：绩效考评与绩效互动50第1节绩效考评50一、绩效考评概述50二、绩效考评参与者的职责52三、绩效考评者的培训53四、绩效考评的信息收集53五、绩效考评的重点55六、各层级员工的绩效考评重点56七、主管的年度述职59八、360度评估反馈61九、常规26种绩效考评法概述64十、绩效考核分数与等级系数68第2节绩效沟通与绩效辅导71一、绩效沟通71二、绩效辅导75三、案例：绩效辅导的GROW模型77第3节绩效反馈78一、绩效反馈概述78二、对员工正确行为与负面行为的反馈80三、绩效反馈面谈的工作安排83第4节绩效申诉85一、绩效申诉概述85二、绩效申诉的处理流程86三、绩效申诉的问题分析与解决办法87四、案例：绩效申诉的分析与处理88第4章因利而制权：绩效考核结果应用89第1节绩效考核结果在经济性激励方面的运用89一、绩效考核与工资总额管理挂钩89二、绩效考核与管理者年薪挂钩91三、绩效考核与员工的薪酬挂钩92四、特殊福利与中长期激励94五、案例：绩效考核应用于浮动工资的调整94第2节绩效考核在股权激励中运用95一、股权激励的额度96二、股权激励的考核指标98三、案例：股权激励实现公司与员工的“双赢”99第3节绩效考核结果在非经济性激励方面的运用100一、绩效考核结果在经营管理方面运用100二、绩效考核结果在员工管理方面的运用100第4节绩效指标赋能任职资格体系建设102一、任职资格的概念102二、任职资格的作用102三、案例：运用绩效指标法开展任职资格体系建设103第5章知彼知己绩效管理的常见问题解析109第1节绩效管理信息收集109一、绩效管理调研的基本方法109二、绩效管理调研的访谈纲要109第2节绩效管理的常见问题解析111一、绩效管理认知的问题分析111二、绩效指标设置的问题分析114三、绩效考核目标设定的问题分析115四、绩效考核结果运用的问题分析116第6章激水漂石：绩效改进119第1节绩效改进的奖金池设置119一、奖金池的概念119二、奖金池的资金来源121三、奖金池运用的二维绩效激励模型122四、案例：奖金池的资金来源与分配123第2节绩效诊断124一、绩效诊断的概念125二、绩效诊断的方法126三、案例：绩效诊断的GAPS模型128第3节绩效改进的理论模型129一、ATD绩效改进模型129二、BEM行为工程模型130三、绩效改进的常规操作思路130四、案例：印度孟买饭盒快递员的BEM绩效改进逻辑133第4节OKR促进绩效改进136一、OKR的概念137二、OKR的设定137三、OKR的操作流程140四、OKR的成果考评141五、案例：基于绩效改进的高难度挑战与高收益的OKR142第5节积分制推动绩效改进145一、积分制的概念146二、员工获得积分的来源146三、积分信息化管理148四、积分制奖金预算与运用148五、案例：激励员工持续取得高绩效的积分制149第6节EVA推动资本保值增值150一、EVA的内涵151二、EVA激励机制151三、案例：基于财务贡献持续增长的EVA考核152第7章文令齐武：绩效风险管控155第1节绩效管理过程中出现的问题点或风险点155一、绩效管理风险的概念155二、绩效管理的问题点或风险点梳理155三、绩效管理的风险防范158第2节绩效管理配套措施160一、组织架构与部门职责160二、绩效管理者角色162三、绩效培训164四、薪酬管理166五、认可激励167第3节数字化时代的绩效管理168一、数字化绩效管理的概念169二、数字化时代绩效管理的发展趋势169三、绩效管理的数字化建设170四、案例：某公立医院的绩效管理数字化建设172第4节绩效管理制度176一、绩效管理制度的内涵176二、绩效管理制度的建立177三、案例：企业绩效管理制度模板179第8章综合案例：奉行运动健将精神的绩效管理体系197一、公司背景197二、构建二维绩效管理架构198三、战略规划的形成过程198四、战略解码199五、编制年度经营计划书205六、构建KPI绩效指标库209七、岗位绩效考核指标库210八、阶段性绩效考核211九、年度绩效考核214十、奖金池预算与分配规划217十一、绩效改进的实施措施219后记229前言如果朝大街上扔1块砖头，砸到10个公司主管，估计有9个人懂绩效管理，其中有5个人自认为是绩效管理专家。毕竟，主管们每月要做绩效考核与绩效分析，每年都要做年度绩效考评，可谓经验丰富。可是，我在给参加全国经济师考试的人力资源主管进行考前辅导期间，向学员们询问一些绩效管理基础知识时候，发现能够说透的人不多，这与我们想像中的情形很不一样，值得大家深思。事实上，绩效管理是一种非常古老的管理方法，自从人类出现大规模的协作劳动开始，就出现了绩效管理的思想。春秋时期的孙子兵法提到“取敌之利者，货也。故车战，得车十乘以上赏其先得者”“施无法之赏，悬无政之令”（奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊）。明代万历时期，张居正提出“考成法”（定目标、实考核、严兑现），其本质都是绩效管理思想在实践中的运用。虽然我国早期的绩效管理思想博大精深，但系统的绩效管理理论却出现在西方。自改革开放以来，我国大量引进了西方的绩效管理方法（KPI、BSC、OKR等）与绩效管理运行“轨道”（绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高）的PDCA循环，为我国企业管理水平的快速提升做出了非常大的贡献。企业发展阶段不同、规模不同、管理水平也不同。绩效管理作为经营管理的主要抓手之一，管理者都会直接或间接地涉及到绩效管理工作，曾经有一位从事多年绩效管理工作的资深人士叹道：“绩效管理工作，应付容易，做好很难！”主要原因在于员工对绩效管理体系的认知参差不齐造成的，绩效管理体系犹如一头“大象”，一些员工对绩效管理的认识就如同“盲人摸象”，只站在自己的视角去感受这头“大象”，抓住局部而没有看到全貌，只关心自己的绩效奖金得失，而忘记了要先给公司创造价值才能分享价值的绩效理念，这就使得他们对其它难以触及的部分一无所知。何况绩效管理是一头随着外部竞争环境、内部战略调整或经营目标变化而“跳动的大象”。“不谋全局者，不足以谋一域”，管理者要以全局观的视野开展绩效管理工作。“知彼知己，百战不殆”，绩效管理专业人士要在全面掌握绩效管理知识的基础上，按照“水因地而制流，兵因敌而制胜；合于利而动，不合于利而止”的观念，摸清楚绩效管理体系这头“跳动的大象”，建立“上下同欲者胜”的核心价值观，结合东方文化理念和企业实际情况合理开展绩效管理工作，通过构建利益共同体，重燃组织激情，提升核心竞争力，实现企业提效与员工增收的“双赢”目标。本书的内容概要与体系结构第一章内容概要：“上下同欲者胜的全局观”，在公司的使命、愿景、价值观引导下，提出战略规划的框架，编制年度经营计划书作为绩效目标的重要来源。通过统一思想，凝聚力量，鼓励大家朝着实现战略目标与年度经营方向奋力前进。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于增设了战略规划到年度绩效管理目标之间的“桥梁”（年度经营计划书），为实现目标提前规划好人财物等资源的配备。第二章内容概要：“凡事预则立、不预则废”，透过绩效计划的制定、绩效目标的设定、考核指标及其权重的设计、评价标准的设定等措施，设计了一套“横向到边、纵向到底”的绩效管理目标与评价体系。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于提出了一些简单有效的实操方法，比如公司目标如何有效分解至各部门，部门间绩效指标关联表，优于经验管理法的指标权重设计的两两比较法等。第三章内容概要：“合于利而动”，管理者在绩效实施过程中，应采用合适的绩效管理方法，合理地开展绩效考评、有效进行绩效沟通与绩效反馈、及时处理绩效申诉，牵引管理效能的提升。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于主次分明地介绍了绩效管理考评实施流程、职能服务部门的两张白纸定性考核法、绩效辅导的GROW模型等。第四章内容概要：“因利而制权”，讲述了绩效考核结果在经济性激励、非经济性激励等多方面有效运用。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于介绍了绩效考核在股权激励中的运用、绩效成果在任职资格建设中的使用等。第五章内容概要：“知彼知己，百战不殆”，管理者应根据企业实际管理情况和管理要求，持续开展绩效管理信息的搜集、调研分析工作，有利于及时了解绩效管理实施过程的常规问题，在避免“入坑”的同时，找到合理的改进措施。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于提供了从绩效管理认知、指标设置、目标设定、考核结果运用等角度梳理了20多个常规问题点及其改善建议，供读者参考。第六章内容概要：几乎所有公司都有做绩效管理，如何通过绩效管理帮助公司赢得竞争优势？需要管理者认真思考如何围绕经营目标规划奖金池预算，“激水之疾，至于漂石者，势也”，通过奖金池的有效运用，从各方面调动员工的工作积极性，驱动员工把精力聚焦在绩效改进与绩效提升等方面。以开放的心态博采众长，通过有效使用ATD、BEM等绩效改进工具，达到管理者设定的期望水平。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于提出了奖金池的设置及其运用的二维绩效激励模型等。第七章内容概要：管理者要识别绩效管理过程中存在的风险，抓好绩效风险管控及其配套措施建设，“令之以文，齐之以武，是谓必取。”应根据内外部环境的变化，及时调整和完善绩效管理体系，有效防范绩效管理过程中存在的风险，减少目标实现过程中的障碍或阻力。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于梳理了绩效管理方面的26个风险问题点及其改善建议，提出有效实施绩效管理的配套措施等。第八章内容概要：为了让读者掌握绩效管理实战知识，提供了本人操作过的一家知名企业如何运用“挑战极限、追求胜利”的运动健将精神，通过守正出奇的二维绩效管理模式，实现主营业务收入连续十多年增长率在20%以上且突破一百亿的实战案例。读者在研读这个案例的同时，发扬“比学赶帮超”的精神，运用对标管理法，比较本公司与该公司在绩效管理方面的异同，查漏补缺，推陈出新。本书重要章节均有绩效管理方面的理论知识、实战案例、知识拓展等相关内容，帮助读者能够更系统、更全面地提升绩效管理专业技能。目标读者及本书对读者的实际价值目标读者：企业各层级管理者；人力资源管理从业者；从事绩效管理工作的绩效总监、绩效经理、绩效主管、绩效专员；在校的MBA、EMBA、本科生；其他对绩效管理工作感兴趣的人员。对读者的实际价值：通过学习本书，可以全面地认识绩效管理的本质，熟悉各种绩效管理方法与特点，掌握绩效管理运行体系与风险控制机制，在提高绩效管理专业技能的同时，避免陷入绩效管理的误区或盲区。本书提供了20多个案例，150多张图表，直观展现了绩效管理理论与实操方法，方便读者学以致用，即学即用。看书是为了汲取营养，保持开放的心态非常重要。“用之则行，舍之则藏”，如果读者觉得本书有用就要积极努力地去尝试；觉得用不到时，就把它收藏起来。“只有当陀螺动起来，旋转起来，陀螺才能立起来”。只要把所学的知识点放在自己所处的工作环境中思考，做正确的事，做自己该做的事，一定会开卷有益，行稳致远。由于本人才疏学浅，在编写本书的过程中，尝试将东方管理思想移植、嫁接到企业绩效管理方面，在融合过程中，一定会存在许多不足和值得商榷的地方，敬请读者们提出意见或建议，让我们共同为丰富绩效管理这门学问的添砖加瓦。邓志文2024年7月
设备标准产能的应用
火攻所必备的条件
原文：行火必有因，烟火必素具。发火有时，起火有日。时者，天之燥也；日者，月在箕、避、翼、轸也。凡此四宿者，风起之日也。【详解类引】这段讲火攻必备的条件。行火必有因。实施火攻必须要具备一定的条件才可实现。曹操注解说：“因奸人。”是说要有内应，才可实施火攻，这可能是曹操切身感受，赤壁之战时就因内应而让周瑜的火攻得逞。李筌也说需要内应，他说：“因奸人而内应也。”但更主要的是自然环境，陈皞说：“须得其便，不独奸人。”贾林注说：“因风燥而焚之。”张预说：“凡火攻，皆因天时燥旱，营舍茅竹，积刍聚粮，居近草莽，因风而焚之。”火攻的条件，要根据当时的战场情势来确定，不一定有内应就能够实施，没有内应也不一定不能够实施，前文讲的战例，官渡之战，曹操带人偷袭乌巢火烧袁绍粮草，是有内应许攸，透漏的袁绍的粮草聚积地。而陆逊火烧刘备联营，没有内应，而是一场小规模的试探性攻击，让陆逊找到了火攻刘备的条件；五代时梁太祖朱温，用火攻也没有内应，因为对峙中，风向突然来了个逆转，又有枯草，就点火放烟，趁机大败朱宣兄弟，并斩杀朱宣。烟火必素具。曹操注解说：“烟火，烧具也。”杜牧讲烧具比较详细，他说：“艾蒿、荻苇、薪刍、膏油之属，先须修事以备用。兵法有火箭、火帘、火杏、火兵、火兽、火禽、火盗、火弩，凡此者皆可用也。”行军打仗，这些实施火攻的工具，要经常准备者，一旦条件允许，就可以对敌人实施火攻。杜牧讲的这些火攻的方式中，我们最熟悉的就是“火兽”，战国时期，燕国等五国灭齐，田单守即墨城，用火牛阵大败燕军，他从城中征集千余头牛，在牛尾巴上绑油芦苇，角上绑尖刀，身披五彩龙纹外衣，点火后，牛耐不住疼痛，就冲进燕军大营，大败燕军。发火有时，起火有日。梅尧臣注说：“不妄发也。”张预说：“不可偶然，当伺时日。”放火要选择合适的季节和日子，只有气象条件、自然条件允许才能用火攻。廖化学韩信的背水一战，把军队放在山上，占领制高点，结果被张郃放火烧山，丢了街亭，而赵奢在阙与之战中，占据北山制高点，大败秦军，为什么秦军没有放火？这是自然条件和气象条件决定的，阙与的北山，不适合放火，没有条件，想用火，也用不成。时者，天之燥也；日者，月在箕、避、翼、轸也。凡此四宿者，风起之日也。时者，何为适合的时间或季节呢？一定要等天气干燥的时候。曹操注解说：“燥者，旱也。”张预注说：“天时旱燥，则火易燃。”怎么挑日子呢？要挑有风的日子。怎么知道什么日子有风呢？孙子告诉我们从星宿上看什么日子起风，风向是什么样的。他说要挑选月亮在箕、避、翼、轸这四个方位的时候。这是二十八星宿中的四个，二十八星宿按日月右行的顺序，分为四宫：东宫：角、亢、氐、房、心、尾、箕。北宫：斗、牛、女、虚、危、室、壁。西宫：奎、娄、胃、昂、毕、觜、参。南宫：井、鬼、柳、星、张、翼、轸。“箕”在东攻最后一宿，位于东北，相当孟春；“壁”在北宫最后一宿，位于西北，相当孟冬；“翼”、“轸”是南宫最后两宿，位于东南，相当于孟夏。按照古人的说法，孟冬、孟春、孟夏多风，孟秋多雨，所以，选择火攻的时间，选择多风、干燥的时候。当然，不同季节，星宿在不同方位，风从哪个方向来，能够刮起多大的风，这个古人都积累了丰富的经验，作为带兵的将领，这个是必修课。因此，孙子告诉我们，对敌人实施火攻，并非什么时候都能用，首先要准备火具，杜牧注解的那些，一是平时备上，二是有针对性的准备；其次是气象条件要允许，必要条件是有风、干燥。看来将领还真得像诸葛亮那样，上知天文，下晓地理。
  
    
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