自由读 — 前言

本书以企业的使命、愿景、价值观为出发点提出战略规划框架，编制年度经营计划书，以此为抓手，按照绩效计划制订、绩效目标设定、绩效指标及绩效权重设计、绩效考评、绩效反馈，绩效保障、绩效风险管控、绩效考核结果运用、绩效改进、绩效风险控制等绩效运行“轨道”的闭环管理，辅之以绩效管理问题分析与解决、优秀绩效管理案例阐述，使读者能够清晰地掌握一个完整的绩效管理运行体系。同时，结合东方管理思想，特别是将“知彼知己、百战不殆；小功不赏、大功不立；上下同欲者胜；以正合以奇胜；水因地而制流，兵因敌而制胜；合于利而动，不合于利而止；善用兵者，修道而保法”等兵家思想，以及“挑战极限、追求胜利，比学赶帮超”等运动健将精神嫁接移植到绩效管理方面，丰富了古为今用，洋为中用，互融互通的集成式二维绩效管理思想。

本书通过20多个案例，150多张图表生动、直观地展现了绩效管理的理论与实操方法，读者根据工作需要稍加修改就可以直接使用，有利于提高工作效率。

本书适合企业各级管理者；人力资源管理各级从业者；从事绩效管理工作的绩效总监、绩效经理、绩效主管、绩效专员；高校需要人力资源管理实操教材的MBA、EMBA、本科生；其他对绩效管理工作感兴趣的人员。读者学习本书之后，在工作中面临新的绩效管理问题时，会多一份理性思考，多一份信心，在做到“守职而不废”的同时，慎始敬终，行稳致远。

图书在版编目（CIP）数据

（资料补充中）

TOC \o "1-3" \h \u 前言 8

第1章以战略牵引为导向：制定年度经营计划 11

第1节 “上下同欲者胜”的全局观：使命、愿景、价值观与战略 11

第2节战略规划到绩效目标管理的桥梁：编制年度经营计划书 12

一、年度经营计划与绩效管理的关系 13

二、年度经营计划书的基本内容 13

第2章凡事预则立：绩效管理目标与评价体系 16

第1节好的开始是成功的基础：绩效计划的制定 17

一、绩效管理概述 17

二、绩效计划概述 19

三、绩效计划的制定流程 19

四、案例：年度经营目标责任书与绩效计划书的制定 21

第2节抓住“牛鼻子”：绩效指标的设计 23

一、绩效指标概述 23

二、突出重点的KPI关键绩效指标设计法 24

三、综合平衡的BSC绩效指标设计法 31

四、一页纸管理的OGSM绩效指标设计法 36

五、不同层级员工的绩效指标设计重点 38

第3节发挥“指标棒”作用：绩效指标权重的设定 40

一、绩效指标权重概述 40

二、绩效指标权重的确定方法 41

三、不同层级员工的指标权重分配 43

第4节衡量成就的高低：绩效指标的评价标准 44

一、绩效指标评价标准的概念 44

二、绩效指标评价标准的设计方法 45

第3章合于利而动：绩效考评与绩效互动 50

第1节绩效考评 50

一、绩效考评概述 50

二、绩效考评参与者的职责 52

三、绩效考评者的培训 53

四、绩效考评的信息收集 53

五、绩效考评的重点 55

六、各层级员工的绩效考评重点 56

七、主管的年度述职 59

八、360度评估反馈 61

九、常规26种绩效考评法概述 64

十、绩效考核分数与等级系数 68

第2节绩效沟通与绩效辅导 71

一、绩效沟通 71

二、绩效辅导 75

三、案例：绩效辅导的GROW模型 77

第3节绩效反馈 78

一、绩效反馈概述 78

二、对员工正确行为与负面行为的反馈 80

三、绩效反馈面谈的工作安排 83

第4节绩效申诉 85

一、绩效申诉概述 85

二、绩效申诉的处理流程 86

三、绩效申诉的问题分析与解决办法 87

四、案例：绩效申诉的分析与处理 88

第4章因利而制权：绩效考核结果应用 89

第1节绩效考核结果在经济性激励方面的运用 89

一、绩效考核与工资总额管理挂钩 89

二、绩效考核与管理者年薪挂钩 91

三、绩效考核与员工的薪酬挂钩 92

四、特殊福利与中长期激励 94

五、案例：绩效考核应用于浮动工资的调整 94

第2节绩效考核在股权激励中运用 95

一、股权激励的额度 96

二、股权激励的考核指标 98

三、案例：股权激励实现公司与员工的“双赢” 99

第3节绩效考核结果在非经济性激励方面的运用 100

一、绩效考核结果在经营管理方面运用 100

二、绩效考核结果在员工管理方面的运用 100

第4节绩效指标赋能任职资格体系建设 102

一、任职资格的概念 102

二、任职资格的作用 102

三、案例：运用绩效指标法开展任职资格体系建设 103

第5章知彼知己绩效管理的常见问题解析 109

第1节绩效管理信息收集 109

一、绩效管理调研的基本方法 109

二、绩效管理调研的访谈纲要 109

第2节绩效管理的常见问题解析 111

一、绩效管理认知的问题分析 111

二、绩效指标设置的问题分析 114

三、绩效考核目标设定的问题分析 115

四、绩效考核结果运用的问题分析 116

第6章激水漂石：绩效改进 119

第1节绩效改进的奖金池设置 119

一、奖金池的概念 119

二、奖金池的资金来源 121

三、奖金池运用的二维绩效激励模型 122

四、案例：奖金池的资金来源与分配 123

第2节绩效诊断 124

一、绩效诊断的概念 125

二、绩效诊断的方法 126

三、案例：绩效诊断的GAPS模型 128

第3节绩效改进的理论模型 129

一、ATD绩效改进模型 129

二、BEM行为工程模型 130

三、绩效改进的常规操作思路 130

四、案例：印度孟买饭盒快递员的BEM绩效改进逻辑 133

第4节 OKR促进绩效改进 136

一、OKR的概念 137

二、OKR的设定 137

三、OKR的操作流程 140

四、OKR的成果考评 141

五、案例：基于绩效改进的高难度挑战与高收益的OKR 142

第5节积分制推动绩效改进 145

一、积分制的概念 146

二、员工获得积分的来源 146

三、积分信息化管理 148

四、积分制奖金预算与运用 148

五、案例：激励员工持续取得高绩效的积分制 149

第6节 EVA推动资本保值增值 150

一、EVA的内涵 151

二、EVA激励机制 151

三、案例：基于财务贡献持续增长的EVA考核 152

第7章文令齐武：绩效风险管控 155

第1节绩效管理过程中出现的问题点或风险点 155

一、绩效管理风险的概念 155

二、绩效管理的问题点或风险点梳理 155

三、绩效管理的风险防范 158

第2节绩效管理配套措施 160

一、组织架构与部门职责 160

二、绩效管理者角色 162

三、绩效培训 164

四、薪酬管理 166

五、认可激励 167

第3节数字化时代的绩效管理 168

一、数字化绩效管理的概念 169

二、数字化时代绩效管理的发展趋势 169

三、绩效管理的数字化建设 170

四、案例：某公立医院的绩效管理数字化建设 172

第4节绩效管理制度 176

一、绩效管理制度的内涵 176

二、绩效管理制度的建立 177

三、案例：企业绩效管理制度模板 179

第8章综合案例：奉行运动健将精神的绩效管理体系 197

一、公司背景 197

二、构建二维绩效管理架构 198

三、战略规划的形成过程 198

四、战略解码 199

五、编制年度经营计划书 205

六、构建KPI绩效指标库 209

七、岗位绩效考核指标库 210

八、阶段性绩效考核 211

九、年度绩效考核 214

十、奖金池预算与分配规划 217

十一、绩效改进的实施措施 219

后记 229

前言

如果朝大街上扔1块砖头，砸到10个公司主管，估计有9个人懂绩效管理，其中有5个人自认为是绩效管理专家。毕竟，主管们每月要做绩效考核与绩效分析，每年都要做年度绩效考评，可谓经验丰富。可是，我在给参加全国经济师考试的人力资源主管进行考前辅导期间，向学员们询问一些绩效管理基础知识时候，发现能够说透的人不多，这与我们想像中的情形很不一样，值得大家深思。事实上，绩效管理是一种非常古老的管理方法，自从人类出现大规模的协作劳动开始，就出现了绩效管理的思想。春秋时期的孙子兵法提到“取敌之利者，货也。故车战，得车十乘以上赏其先得者”“施无法之赏，悬无政之令”（奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊）。明代万历时期，张居正提出“考成法”（定目标、实考核、严兑现），其本质都是绩效管理思想在实践中的运用。虽然我国早期的绩效管理思想博大精深，但系统的绩效管理理论却出现在西方。自改革开放以来，我国大量引进了西方的绩效管理方法（KPI、BSC、OKR等）与绩效管理运行“轨道”（绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高）的PDCA循环，为我国企业管理水平的快速提升做出了非常大的贡献。

企业发展阶段不同、规模不同、管理水平也不同。绩效管理作为经营管理的主要抓手之一，管理者都会直接或间接地涉及到绩效管理工作，曾经有一位从事多年绩效管理工作的资深人士叹道：“绩效管理工作，应付容易，做好很难！”主要原因在于员工对绩效管理体系的认知参差不齐造成的，绩效管理体系犹如一头“大象”，一些员工对绩效管理的认识就如同“盲人摸象”，只站在自己的视角去感受这头“大象”，抓住局部而没有看到全貌，只关心自己的绩效奖金得失，而忘记了要先给公司创造价值才能分享价值的绩效理念，这就使得他们对其它难以触及的部分一无所知。何况绩效管理是一头随着外部竞争环境、内部战略调整或经营目标变化而“跳动的大象”。

“不谋全局者，不足以谋一域”，管理者要以全局观的视野开展绩效管理工作。“知彼知己，百战不殆”，绩效管理专业人士要在全面掌握绩效管理知识的基础上，按照“水因地而制流，兵因敌而制胜；合于利而动，不合于利而止”的观念，摸清楚绩效管理体系这头“跳动的大象”，建立“上下同欲者胜”的核心价值观，结合东方文化理念和企业实际情况合理开展绩效管理工作，通过构建利益共同体，重燃组织激情，提升核心竞争力，实现企业提效与员工增收的“双赢”目标。

本书的内容概要与体系结构

第一章内容概要：“上下同欲者胜的全局观”，在公司的使命、愿景、价值观引导下，提出战略规划的框架，编制年度经营计划书作为绩效目标的重要来源。通过统一思想，凝聚力量，鼓励大家朝着实现战略目标与年度经营方向奋力前进。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于增设了战略规划到年度绩效管理目标之间的“桥梁”（年度经营计划书），为实现目标提前规划好人财物等资源的配备。

第二章内容概要：“凡事预则立、不预则废”，透过绩效计划的制定、绩效目标的设定、考核指标及其权重的设计、评价标准的设定等措施，设计了一套“横向到边、纵向到底”的绩效管理目标与评价体系。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于提出了一些简单有效的实操方法，比如公司目标如何有效分解至各部门，部门间绩效指标关联表，优于经验管理法的指标权重设计的两两比较法等。

第三章内容概要：“合于利而动”，管理者在绩效实施过程中，应采用合适的绩效管理方法，合理地开展绩效考评、有效进行绩效沟通与绩效反馈、及时处理绩效申诉，牵引管理效能的提升。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于主次分明地介绍了绩效管理考评实施流程、职能服务部门的两张白纸定性考核法、绩效辅导的GROW模型等。

第四章内容概要：“因利而制权”，讲述了绩效考核结果在经济性激励、非经济性激励等多方面有效运用。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于介绍了绩效考核在股权激励中的运用、绩效成果在任职资格建设中的使用等。

第五章内容概要：“知彼知己，百战不殆”，管理者应根据企业实际管理情况和管理要求，持续开展绩效管理信息的搜集、调研分析工作，有利于及时了解绩效管理实施过程的常规问题，在避免“入坑”的同时，找到合理的改进措施。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于提供了从绩效管理认知、指标设置、目标设定、考核结果运用等角度梳理了20多个常规问题点及其改善建议，供读者参考。

第六章内容概要：几乎所有公司都有做绩效管理，如何通过绩效管理帮助公司赢得竞争优势？需要管理者认真思考如何围绕经营目标规划奖金池预算，“激水之疾，至于漂石者，势也”，通过奖金池的有效运用，从各方面调动员工的工作积极性，驱动员工把精力聚焦在绩效改进与绩效提升等方面。以开放的心态博采众长，通过有效使用ATD、BEM等绩效改进工具，达到管理者设定的期望水平。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于提出了奖金池的设置及其运用的二维绩效激励模型等。

第七章内容概要：管理者要识别绩效管理过程中存在的风险，抓好绩效风险管控及其配套措施建设，“令之以文，齐之以武，是谓必取。”应根据内外部环境的变化，及时调整和完善绩效管理体系，有效防范绩效管理过程中存在的风险，减少目标实现过程中的障碍或阻力。本章节与其他绩效管理书籍不同之处在于梳理了绩效管理方面的26个风险问题点及其改善建议，提出有效实施绩效管理的配套措施等。

第八章内容概要：为了让读者掌握绩效管理实战知识，提供了本人操作过的一家知名企业如何运用“挑战极限、追求胜利”的运动健将精神，通过守正出奇的二维绩效管理模式，实现主营业务收入连续十多年增长率在20%以上且突破一百亿的实战案例。读者在研读这个案例的同时，发扬“比学赶帮超”的精神，运用对标管理法，比较本公司与该公司在绩效管理方面的异同，查漏补缺，推陈出新。

本书重要章节均有绩效管理方面的理论知识、实战案例、知识拓展等相关内容，帮助读者能够更系统、更全面地提升绩效管理专业技能。

目标读者及本书对读者的实际价值

目标读者：企业各层级管理者；人力资源管理从业者；从事绩效管理工作的绩效总监、绩效经理、绩效主管、绩效专员；在校的MBA、EMBA、本科生；其他对绩效管理工作感兴趣的人员。

对读者的实际价值：通过学习本书，可以全面地认识绩效管理的本质，熟悉各种绩效管理方法与特点，掌握绩效管理运行体系与风险控制机制，在提高绩效管理专业技能的同时，避免陷入绩效管理的误区或盲区。本书提供了20多个案例，150多张图表，直观展现了绩效管理理论与实操方法，方便读者学以致用，即学即用。

看书是为了汲取营养，保持开放的心态非常重要。“用之则行，舍之则藏”，如果读者觉得本书有用就要积极努力地去尝试；觉得用不到时，就把它收藏起来。“只有当陀螺动起来，旋转起来，陀螺才能立起来”。只要把所学的知识点放在自己所处的工作环境中思考，做正确的事，做自己该做的事，一定会开卷有益，行稳致远。

由于本人才疏学浅，在编写本书的过程中，尝试将东方管理思想移植、嫁接到企业绩效管理方面，在融合过程中，一定会存在许多不足和值得商榷的地方，敬请读者们提出意见或建议，让我们共同为丰富绩效管理这门学问的添砖加瓦。

邓志文

2024年7月