第三终端市场上活跃着全国近7000家生产企业（含药企、器械、保健品等）和13000家商业公司，产品同质化严重，营销模式雷同，市场推广的实效关键在于管控。

对于企业来讲，管控的重心又在于省总。修正控销模式开创的省总大包制，被无数企业效仿，得一优秀省总就能得一个省的市场，多省事。

实际上不全是那回事，我们来分析一下有关省总的几个认识误区。

（1）把省总当帅才用，指望省总解决销售大盘上的问题。

每个企业，无论大小，三终端业务线都要有专业的操盘手，三终端销售将才多，但帅才奇缺。将才是冲锋陷阵，攻城略地；帅才是稳坐军中帐，筹划调度，指挥和用人。

做一名优秀的省总，只要按照总部的规划和策略，抓团队、抓培训、抓业绩，就可以做好；做一名优秀的操盘手，要有大局观，要横向和纵向协调沟通，要有市场洞察力和决策力，做规划、做策略、做预算、建制度、抓管理。

尽管省总我们定义为公司中层管理干部，事实上，大部分省总出身“行伍”，是从一线市场上被提拔起来的，有业务经验，但缺乏领导经验、管理经验和市场运营经验，自身职业素质和综合能力急需提升，参与公司核心营销事务的决策还不够称职。

一句话，省总是将才不是帅才，所以，如果把省总当操盘手用，指望某一个优秀的省总解决销售大盘上的问题，那就错位了。

（2）省总培养太慢，挖过来的最好。

今天我们都在研究华为，正和岛曾发表了田涛老师的一篇文章——《我花二十年研究华为》。文章指出，华为创业历史上，有一个非常重要的细节常常被研究者和学习华为的企业家们忽略。

30年前，43岁的任正非走投无路之际去创业。华为最早期的文化具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚在一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮二十出头的热血知识分子。

这个细节就是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差二十多岁，更重要的是，他们中的绝大多数人从学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信“一张白纸”好画“最美的画”。

高台起于累土，但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说得好是成熟，说得不好是世故的“老油条”，他会本能地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。

这一点任老板看得很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？当然是年轻人，所以早期二十年，华为很少从社会上招聘员工，即使现在，也主要是从高校毕业生中招收新员工……

这一点与军队类似，军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。

无独有偶，医药行业几乎所有成名企业都有一个重要特质，那就是拥有一支自己的“子弟兵”。跨国外企自然不用说，国内企业如扬子江、修正、步长、济民可信、宜昌人福等，销售团队中的“乡党”现象成为这些知名药企的一道亮丽风景线。

俗话说，千军易得，一将难求。省总这个“将”不是那么轻易“求”得到的。不同学习能力、不同工作经历、不同思维模式的省总，成长起来都少不了个性化辅导和阶梯式培训，任何一个人才的成长都不是一蹴而就的。

三终端省总很难通过“挖”别人家的挖过来，一是猎头公司没有这方面的人才库；二是自己去市场上找人，很难获得全面准确的信息，即使挖过来，也很难长久合作下去。

既然这样，去刻意挖人，还不如退而结网，好好培养现有的团队人才。

（3）省总专职做不到。

省总必须专职，几乎已经成为三终端领域的共识。

地县总大包制情有可原，毕竟是三终端市场特点决定的，专职也培养不起来人才，只有让资本属性去调动地县总层面积极性，这样最靠谱。

目前，省总的通病是三心二意想着赚快钱，做不到一心一意干好一件事。如果省总层面也兼职，身兼数个厂商的省区长官，甚至竞品厂商，基本上就失去了市场主导权和话语权。

同时，很多企业担心省总专职做不到，都想“短平快”切入市场，一般都不做专职的硬性要求。

企业做不到对省总的专职要求，是对自己提供的平台信心不足。

（4）专职省总必须是底薪提成制度。

另外一个问题来了，要求省总专职，是不是一定要采取底薪提成政策和制度？或者换个角度问，如何让省总做到专职？

香港澳美是“底薪+提成+奖金”的自建队伍模式，2010年澳美制药中国区的深度市场（也就是我们今天讲的第三终端市场+执行基药的基层医疗机构市场）销售团队就已经超过了1500人，销售额超过10亿元。

而今天，香港澳美自建队伍还是底薪制，但是，市场的竞争激烈程度今非昔比，底薪制的自建队伍弊端逐渐呈现出来。

省总的政策和制度其实没有定论，底薪提成制度、大包制度，都不是问题的本质。关键在于企业是否搭建省总可以发展发挥才干的平台，这个平台上灯光聚焦的地方，就是营销能力、培训体系和用人机制等。

企业搭台，省总唱戏，唱得好不好，就看个人的能力。所以，底薪发不发、发多少不重要，重要的是省总的整体收入是不是在行业内具有竞争力。

根据社保缴纳转税务征收这一最新政策的精神，同时为了让省总安心，笔者建议，企业还是要给省总岗位购买社保。

（5）省总靠实战成长忽视培训。

过去2年我主讲过多期《超级省总训练营》培训课程，省总参训所占的比例并不高。

老实讲，省总个人自掏腰包参加培训是需要有相当学习意识的。但奇怪的是，很多企业其实也不太乐意花钱去培训省总。

有的企业在省总的招聘招商广告上写得天花乱坠，比如合伙人。但从骨子里头讲，省总在企业的营销体制上，还是代理合作商，合作商其实是同床异梦的。

在不同的阶段，省总的成长方向都有所不同。

市场开发期，省总当大业务员用，立标杆、树样板是主要工作，这个阶段个人成长侧重“专业化拜访和搞定大客户”。

市场成长期，省总的重心是学术和促销活动的策划实施，同时，省总直接管理的县总增多，必须逐步选拔地总来分级管理，成长需要的是关于学术推广和市场运营方面。

市场稳定上升期，省总的重心是省办建设，管理系统和学术平台的建设，侧重的是领导能力、管理能力和资源整合能力提升方面。

市场实战固然能提高省总的个人能力，但没有系统培训，没有体系化的培养机制，成长一定是缓慢的、效率低下的。

省总本人从小白型到充分胜任岗位，再到卓越的管理者，不但需要时间的沉淀和人生的历练，还需要有“名师指路”。

笔者经常给企业老总们建议，不管企业规模大小，管理干部的培训必不可少，前期可以请外援，后期还是要形成企业的专门培训机制。

培训是给员工最大的福利，所以，愿意培训省总的企业，一定是能从省总的成长中获益的企业。

小结：物以稀为贵，未来三终端市场的省总，价值将越来越高。对于药企而言，得优秀省总者得天下。