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第五章 经济角度——五行属土：生态的味道
为诡道正名
原文：兵者，诡道也。【详解类引】曹操注解说：“兵无常形，以诡诈为道。”何为诡？何为诈？“诡”、“诈”这两个字让很多误解，都往“阴谋诡计、阴招、损招……”上联想，也有因此而贬损《孙子兵法》孙子兵法之行为。赵本学说，儒者不愿意承认诡诈之谋，而更多批评、否认诡诈之谋，是不能用兵也。其实，“诡道”的本质是“攻其无备，出其不意”，是“惊喜”，是“意想不到”。李零教授说，“诡”有违反的意思，就是跟敌人拧着来，成心让他难受，让他不舒服；“诈”，古代和“伪”字有关，经常和“伪”连用，有伪装、欺骗的意思。笔者认为，“诡诈”是不断给敌人制造错觉，让他形成错误的判断，摸不透我方的意图，或进入我方设计的“道”中，实现有利于我方的态势。诡道相对古军礼而言，被毛泽东评价为蠢猪式仁义的宋襄公是古军礼的代表，典型的贵族打法。宋楚在泓水上打仗，楚军人多，宋军人少，司马子鱼建议宋襄公趁楚军半渡未陈，发动突然袭击，消灭楚军有生力量，宋襄公不听，半渡时，他不让打；非要等楚军摆好架势再打，结果等楚军都上岸了，宋军只有挨打的份儿，最终宋襄公重伤，身死兵败。宋襄公的不半渡而击，必须等楚军摆好架势再打也有他的理由，《左传》记载，宋襄公不听司马子鱼的理由：“君子不重伤，不擒二毛。古之为军也，不以阻隘也。寡人虽亡国之余，不鼓不成列。”宋襄公的意思说，在战场上不再去伤害已经受了伤的人，不俘虏头发、胡子都花白的人，古代领兵作战，不凭借险要的地形阻击敌人，我虽是亡了国的商朝后代，却不去进攻没摆好架势的敌人。到晋文公时，城濮大战中，先轸打破了古军礼，对楚国用“诡道”，打歼灭战，让楚国损失惨重。而后就进入了“兵不厌诈”的时代，也标志着中国兵法进入了成熟阶段。
5.消化系统营养素关联技巧
伟华是G药店的店员，那天，参加了一个厂家的消化系统疾病专业知识培训，伟华觉得都是基础理论的知识，对自己在门店没有什么实际的帮助，要是能讲一些导购技巧就好了，特别是关于营养素怎样引导的技巧，因为这与自己有着“实实在在”的联系。伟华在这里提出了一个消化系统用药营养素关联的问题，的确如此，厂家的销售代表多数只会讲一些基础的“套路”知识，而且多不具备丰富的零售经验，所以，无法给伟华们以有效的帮助。其实，伟华说到的这个消化系统疾病营养素关联，在我们药店来说，是非常重要的，因为这类疾病较常见。一般来说，在药店遇到较多的消化系统疾病包括：急慢性胃炎、急慢性肠炎、胃及十二指肠溃疡、脂肪肝、慢性乙肝、胆囊炎、便秘与痔疮等，我们门店同事在导购这些疾病患者时，往往不太清楚到底该推荐什么营养素，究其原因在于：（1）不明疾病问题根源。虽然在门店常见的消化系统疾病并不难理解，可是要明白其发病到治疗的过程，还是需要仔细学习其病理生理与诊治的基础知识的。对于无此基础的同事来说，推荐营养素时会有点“虚”，因为不知道自己说得对不对，说话因此也没有底气。（2）不明营养素的作用原理。营养素中，产品不同，作用也不同，而且，我们在介绍产品时，还要清楚地知道产品为什么有这个作用，而不是“忽悠”乱说。（3）不能巧妙衔接。从销售药品过渡到营养素或其他非药品时，是需要进行衔接的，可是，我们药店同事似乎并不太善于做这种“架桥”工作，多数都是生硬地“塞”给顾客。其实，消化系统疾病关联营养素并不难，可以从这些产品角度入手：（1）猴头菇片。营养素中，如果要说推荐成功率较高的产品，那应该就是猴头菇片了。可是，笔者在观察中，发现同事们并不太在意这个产品，觉得有些难，顾客不容易接受，其实是没有说清产品。我们在销售时可清晰地说明猴头菇对胃黏膜的保护作用，可以拿药品中的相同成分产品进行对比，包括性价比分析。（2）奶蓟提取物。主要成分是水飞蓟宾，保护肝细胞与降转氨酶，对于慢性乙肝、脂肪肝等（3）芦荟/膳食纤维软胶囊。针对便秘、痔疮患者，这两个产品是较适合的。芦荟主要是润肠通便，但不仅限于此，而膳食纤维主要是吸水膨胀软化大便，在门店销售中，多数同事对这两个产品还是较为熟悉的。（4）益生菌产品。急、慢性肠炎，肠道菌群失调者均可选用益生菌类保健产品，通过调整肠道菌群实现恢复肠道功能，说白了，就是让肠道内“好”的细菌能与“坏”的细菌保持平衡。（5）大蒜素软胶囊。这是一个具有挑战性的产品，因为作用简单明确，但顾客不太愿意购买，“多吃点大蒜就好了！”这是顾客反对时最常说的话，如何巧妙说明产品与普通大蒜的区别，是一种功夫。（6）基础营养素。蛋白质粉、多种维生素，天然VC等基础营养素都可以推荐给消化系统疾病患者，切入角度为增强体质，均衡营养，特别是消化道疾病患者因吸收欠佳，往往营养状况不如意。我们从消化系统疾病的营养关联也可以看出，销售就是不断挑战自己，商品摆在店里面，顾客来到店里面，能不能卖出去，还让顾客回头，当然全凭本事！
第5章 供应计划
企业在制定好需求计划后，下一步就要制定供应计划，供应计划包含主生产计划；物料需求计划/车间完工计划；零部件采购计划3个内容。主生产计划是供应计划中最核心的工作，主生产计划逻辑并不复杂，包含几个步骤：第一步：确定每种产品的制造策略和零件制造/采购策略，维护在系统中。第二步：基于客户/销售订单，需求预测，成品安全库存策略，生产批量等信息排出成品的生产订单的交付日期。第三步：关键资源能力测算，超出能力的生产订单采用外扩，加班，提前制造等对策。第四步：排出最终的成品订单的交付日期。能够做好主计划的企业寥寥无几，成品/部件的制造策略维护不当，主计划与需求计划的衔接问题，关键资源能力测算，产品生产批量是四个普遍存在的问题。主计划生成后，在ERP系统或手工将成品分解为自制和采购零件需求。自制零件计划又称为物料需求计划，关键点是采用倒推的方法确定各分厂/工序的完工时间，计划的核心是车间/工序期量的确定；然后进行详细的工序能力测算并进行均衡。本章就产品制造策略、主计划计算逻辑、成品安全库存设置、关键资源能力测算、物料计划展开逻辑、车间/工序期量制定方法、详细能力测算、主计划/物料需求计划的信息化推进存在的问题、如何衡量主计划的有效性等9个主题进行讨论。
1、​ 一曰权借在下
权势不可以借人，上失其一，臣以为百。故臣得借则力多，力多则内外为用，内外为用则人主壅。（出自《六微》）韩非子认为君主的权势不可以借给被人的，臣子获得君主一分的权势，就会一百倍地去利用它。臣子转借到权势力量就会很大，朝廷内外就会为他利用，君主本人就会被蒙蔽。势重者，人主之渊也；臣者，势重之鱼也。鱼失于渊而不可复得也，人主失其势重于臣而不可复收也。古之人难正言，故托之于鱼。赏罚者，利器也，君操之以制臣，臣得之以拥主。故君先见所赏，则臣鬻之以为德；君先见所罚，则臣鬻之以为威。故曰：“国之利器，不可以示人。”（出自《六微》）韩非子借老子的话，讲权势就像君主的深潭，臣子则是重大权势控制下的鱼，一般与鱼离开了深潭就不能再得到它。韩非子进一步指出权势的核心---赏罚，谁执赏罚权势就在谁的手中。当君主事先显露出所赏赐的对象时，臣下就会卖弄人情作为自己的恩德；当君主事先显露出所乘法的对象时，臣下就会卖弄权势以作为自己的威风。所以说，国之利器，不可以示人。故事1：靖郭君与故人语靖郭君田婴担任齐国的相，有一次与一位老相识长谈一番，老相识因此就变富裕了；有一次赐给身边的侍从一件小饰品，这个侍从也因此而尊贵。长谈和赐小饰品，都是很小的资助，尚且使人富裕起来，更何况让给官吏以权势呢？故事2：晋厉公杀卿晋厉公时，六卿有权。胥僮、长鱼矫进谏说：“大臣掌权势重，与君主地位几乎相等。他们争权夺势，勾结外国，树立私党，对下扰乱了国法，对上劫持君主，这样国家还不危殆，是从来没有的。”厉公说：“好。”于是诛杀了三卿。胥僮、长鱼矫又谏说：“同样有罪的人只杀了一半而没有全杀，是让他们怀恨在心，并给他们提供了机会。”厉公说：“我在一个早上就杀了三卿，把他们都杀了我于心不忍。”长鱼矫回答说：“您不忍心，他们会忍心对主公下手的。”厉公不答应。过了三个月，栾氏、中行氏作乱，于是杀了厉公而瓜分了他的领地。故事3：州侯相楚州侯做楚国的令尹，地位尊贵独断专行。楚王怀疑他有不轨的企业，便问身边的近臣，近臣都回答说：“没有。”如同一张嘴里说出的。故事4：燕人浴屎燕国有个人精神并没有错乱，反而用狗屎洗浴。一个燕国人，他的妻子私通一个士人，他的丈夫早晨从外回来，那个士人刚好出来。丈夫问：“什么客人？”他的妻子说：“没有客人。”问左右，左右说：“没有。”就像一个人说的一样。他的妻子说：“你的精神错乱了。”因而用狗屎给他洗浴。　　还有一种说法：燕国有个叫李季的，好出远门，他的妻子和一个士人私通，而李季突然归来，那个士人正在卧室里，妻子很犯愁。妾对她说：“让公子不穿衣服披散头发，一直出门，我们就假装没看见。”于是公子依计而行，很快跑出门去。李季说：“这是什么人？”奴婢都说：“没有人。”李季说：“我看见鬼了么？”妇人说：“是呀！”“怎么办呢？”妇人说：“去拿五牲的屎来洗浴。”李季说：“好吧！”就用屎洗浴了。一说是用兰花汤洗浴。故事6：方吾论礼 方吾说：“我听说古礼上讲：出外不和穿同样服装的人坐同一辆车，居家不和同一家族的人聚居在一起，何况做君主的把权势外借呢？”（出自《外储说右下》）故事7：平阳君如虎赵王在花园里游玩，侍从拿兔子给老虎吃又收回来，老虎发怒地圆瞪着眼睛。赵王说：“老虎的眼睛真可恶啊！”侍从说：“平阳君的眼睛比老虎的眼睛还要可恶。看到老虎瞪眼还没有危险，看到平阳君瞪眼，别人就一定要死了。”第二天平阳君听说后，派人杀了进言的侍从，而赵王却不责备平阳君。（出自《外储说右下》）故事8：卫君朝天子卫君去朝见周天子，周外交官问卫君的名号，卫君回答说：“诸侯辟疆。”周外交官拒绝他说：“诸侯不能和天子用相同的名号。”卫君于是自动改口说：“诸侯毁。”然后周外交官才接纳了他。孔子听到后说：“禁止冒犯君主，意义是多么深远啊！虚名都不能拿来借给别人，何况有关实权呢？”（出自《外储说右下》）【评】：势所在，即利所在，循势而行即循利而行，此人情也。所以，第一要谨防自己权势有意无意中为臣下所利用，有意之借势，必须要掌控、监督它的应用范围，无意之借势，宜常审视之，知势的流动规律。比如当领导与下属不方便直接沟通，而用通信员时，通信员就有了势，做领导的要明白这一点，才好监控。君主之权势，有时不得不外借，这就是授权，君权的临时外授应该尽量短线授出并收回，不宜长时间授权。其次，授权必要有监督措施。
四、考虑地域特点：全球化≠无地域差异
如果我们的企业有走向世界的战略，全球化思维则是企业必然的选择，它也应成为我们设计岗位胜任素质需求的重要因素。劳动力的流动，特别是高端人才的流动已经打破了国内地域，甚至是国家间的限制，那么，我们甄选人的标准是不是可以忽略人的地域影响因素呢？如，不同地区的人的性格特征倾向、风俗习性、体能特征等。回答应是否定的。人的地域性特征虽然不是影响岗位胜任要素标准的决定性因素，但它的影响也不可小视。如，有些城市特别是大城市、一些富裕村镇的年轻一代，相对缺乏吃苦耐劳的素质，如果招聘的岗位是艰苦岗位，就不得不考虑地域因素的影响；再如，。仅从我国来说，不同的省份的人的气质特征存在着一定的差异，有人研究了全国各省人的特点，描绘出了各省人气质特征，不一定完全准确，但也有一定的道理。如果我们招聘的岗位需要有全球意识，想必你也不会指望一个长期生活在偏僻小山村的、没有受过高等教育的求职者在短时间内能胜任此岗位的要求吧。没有人会告诉你“我不勤奋”，更没有人会告诉你“我不能吃苦”，当我们招聘的岗位需要排斥某一个要素时，不仅需要从简历、面试、测试中求得答案，也应从地域的角度进行佐证和分析。
2.​ 三个典型的管理风险
享受成功的失败《茶经》里说“采不时，造不精，杂以卉莽，饮之成疾。”采摘茶叶不按时节，制作茶叶的工艺不够精细，茶里充斥着杂草枯叶，这样的茶喝完后会让人生病。在书中，我们展示了很多优秀采购管理者的实践，大多看起来是成功的，然而背后也隐藏着无数的心酸，也有很多失的败体验，比如：有些同事，你怎么用力，他们都无动于衷，有的只关注短期的价值；有的一直在等退休；有些保住工作是唯一的动力……我们也经常发现自己错了，比如我们没能预防优秀员工流失，我们没有充分建立跨职能协同，员工的潜力没有被充分发掘，甚至很多时候结果错了，至于错在哪里却也说不清楚，时机不对、用力过猛、战略过高、低估现实的力量……我们常常让我们的团队和同事们失望…… 一个团队终究要与组织大环境协调，甚至妥协。办公室政治、部门壁垒，权力争斗等等，最后都可以追溯到管理层成员身上。不管是打造高效组织，还是推进可持续的采购战略/提升协同/关注间接采购，往往会发现最大的障碍来自管理层成员，也就是说采购管理者常常只能在有限的范围内做出优化。我们深知，有了最高决策者与管理层成员的共识与觉醒，可以帮助采购职能更好地赋能业务，但是我们也相信每天一点点可控范围内的改变终究会带来质的变化。采购依然难做，采购依然难管，我们依然很难逃脱三大陷阱，这也就意味着我们还有成长空间，我们爱这份工作，爱我们的团队，我们也将继续砥砺前行。终极目标不是总经理蜂巢中的工蜂们看似忙碌工作却有序而有效，原因就是它们是自我组织的。在自我组织的团队中，团队是一个整体，没有角色之分、职位之分、也没有高下之分。团队成员的任务不是他们的经理强加于身，而是根据自己的愿望和能力对任务进行合理评估，并主动进行领取。这就是自组织——采购管理者的终极目标，能做到，总经理职位也不是什么难事。在案例“什么都不干的采购总监”“采购部是怎么做到的”等系列案例所呈现出来的的组织特征已经初具“自组织”的雏形了。比如：弱中心化，团队领导者不再是下指令的职能，而是转换到辅助与支持的职能；自行运作的能力，团队不再依赖指令工作，团队协作无需外力干涉，团队会自我管理与自我控制等；自我生长，团队成为学习型组织，有良好的继任者计划，组织自我进化能力形成；自我决策，核心管理团队建立了领导力，拥有足够的授权和自主，自我决策能力形成了。多数现代优秀的组织或多或少都具备“自组织”的影子，自组织非常适合作为建设高效采购组织的标杆。不追求完全的自组织。职能存在于一个组织中，通常情况下并不是单纯的他组织或自组织，更多的是他组织与自组织的相互交织，关键在于自组织的占比高低。自组织不是无组织，自组织团队的形成依赖于一个明确的边界与支持环境，组织环境为它提供生产和结果所需的支持，包括信息、基础设施、教育、奖励等等；而明确的边界是一个组织最基本的规则，如商业和道德准则，企业价值观等。自组织不是降低绩效标准，不是“什么都行”，相反，自组织设立更高的工作标准和绩效目标。自组织的领导者致力于构建心理安全的工作场所与氛围，帮助人们共同制定远大目标，设置更高的绩效目标，通过激励与赋能团队使成员达到目标，因此通常自组织具备更高的绩效成果。自组织领导者只做两件事：设立高标准与赋能。打造自组织的前提条件团队的目标必须是一致的，对目标保有积极性。自组织成员可以自主决定工作内容和工作目标，如成员没有统一的方向，这可能会导致大家都很努力，但很难形成合力，最终事倍而功半。团队成员的综合能力水平要达到一定的水准。队伍中能够出现某些领域的专家，且团队成员挑战的难度必须在个体能掌控的范围内，成员才能不断地挑战自我，提升自己的内在动机。团队必须存在较高的信任度。人们渴望有一种相互尊重、彼此信任的感觉，领导者必须积极促成这种信任的形成。高透明度。组织必须保持相当的透明度，提供给成员足够的信息和业务数据，只有这样成员才能更好地根据进度及时地调整自己的工作方向。团队应当是开放的，民主的，包容的，允许对领导的决策提出异议。具备极高领导力，而不是极高的权力，领导者必须有意愿并且有能力接受去中（弱）心化，这可能是打造自组织最大的挑战，也最考验领导者的能力与自信程度。采购部是怎么做到的-4Thomas和太太都是职场打工者，Thomas是采购总监，太太是资源开发兼政府关系总监，一个在外企上班，一个在上市公司上班，太太收入比较高，除了薪资高以外还有股权激励，所以Thomas在家里排行老小，前面还有只叫汤圆的小猫。收入有差异但没有本质差别，而在工作压力上却有着明显的差异，太太经常很苦恼，Thomas看起来轻游刃有余。于是向Thomas请教，Thomas说管理这种事情很难说清楚，有几点可以分享：我的团队会有一些特性，比如离职率非常低，员工成长很快，内部影响力比较大，做事有点我行我素，会吵架，会抗事，抗压…除了创造机会让他们成长、给他们设计职业规划这些常规的管理做法之外，有几个我比较个人的想法和做法，比如：1.​ 我的命是下属给的。下属不给力，我是不是要累死？或者就是被口水淹死。所以，领导的命是下属给的，要对团队有敬畏之心，也真是因为如此，不能让下属受太多委屈或者累死。2.​ 1/3的收入花在下属身上。1/3的收入花在下属身上。可以是培训支持，可以是纯财务支持，可以是请他们吃饭喝酒…3.​ 老板？下属？选择题。很多时候很多事情上我们必须要做选择题。支持老板还是支持下属？我的选择是在二选一的时候优先支持下属，虽然老板是决定你薪水和晋升的人，但是下属是帮你做业绩的人。4.​ 不相信老板，要相信下属。老板经常说说而已，而下属你可以要求他们不但要说到还要做到，所以相信不相信老板不重要，一定要相信下属。5.​ 一个都不能少。不管是职业规划，个人成长，财务支持等，还是对他们的尊重，一个都不能少，在能力范围内全力以赴。每个人都值得你去付出，付出终有回报。6.​ 要明确你要什么？要他们做什么？明确并不断强调我希望团队达到的目标，每个人要达到的高度，与他们之间工作分工的平衡点在哪里。7.​ 做好背锅和助理的角色。我就是给团队用来背锅的，你们做不好，责任都在我，我就是你们的助理，专心做好支持和服务工作。
四、华夏基石事业合伙制的32字主张
文/彭剑锋在多年合伙制公司实践的基础上，结合我们的咨询案例研究，华夏基石提出了中国企业事业合伙制新价值主张，即企业突破性成长的32字方针：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。
1.产品旁要有一个图形或简要文字描述
就像前面举例的产品“技术参数”“产品特点及优势”一样，或海报、易拉宝，或精美文字说明卡片，放在产品周边，让顾客看到产品就被植入关键信息。只不过不要像前面例子那样，文字有些多、卖点有些散，缺乏对标依据，不能让人眼前一亮。需要注意的是，这样的宣传要巧妙，不能造成视觉杂乱，要能与店面整体调性融为一体，不能冲淡门店整体形象。
李志华：后阿米巴时代的“六脉”精髓
1.随时代发展的阿米巴丹尼尔·贝尔对工业社会发展划分为三个阶段：前工业社会、工业社会和后工业社会。工业社会以经济增长为核心，人与机器是资源。后工业社会以知识为中轴，企业的竞争是人才的竞争，人与人之间是知识的竞争，人的价值进一步的放大，人是企业最具有成长、最活跃的价值要素。随着移动互联网时代的到来，未来世界将更加透明，人们将更容易获取信息，依据信息不对称和贸易壁垒赚钱的方式越来越难，而靠人类智慧、技术创新才能够提高企业的竞争力。工业社会的阿米巴经营模式是传统的1.0时代，1.0时代强调“以事为中心”，组织划分和价值核算是阿米巴的重点，而后工业化时代的阿米巴经营则强调的是“以人为中心”，对人的潜能激活，通过“用心经营，私心了无”，提高员工的心性和经营能力，发挥全体员工全策全力的智慧，那么什么是后阿米巴经营呢？后阿米巴经营是强调以人为核心，企业在正确的经营理念指导下，借助移动互联网，将组织划分成一个个小团体，通过自主经营、独立核算，在公司内部培养具备经营意识的人才，实现全员参与的经营方式。后阿米巴时代，经营思想是凝聚全体员工的智慧，企业的每位员工都从属于自己的阿米巴小组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样运作，虽然到关键事项的决策需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自主运作。各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样可以让公司对市场的变化做出快速反应。
第五部分观念更新
四、美业店铺成功五部曲
美业店铺成功五部曲，是哪五部呢？第一部是“引流”；第二部是“成交/留存”；第三部是“追销”；第四部是“项目效果和效率”；第五部是“定位”。第一部是“引流”，一定要建立2-3个稳定的客户渠道。大家有没有觉得引流很难？都在拓客？其实引流拓客是最容易的。做生意是“为有源头活水来”，客户来源，主要有三个方面：第一，老客户转介绍，靠的是口碑，销售给力，调理效果显著，服务贴心，转介绍有项目或产品奖励，转介绍要成为店铺最主要的客户来源之一；第二，媒体，用好美团点评等平台及自媒体工程（包括店铺门头，店铺媒体化）获取源源不断的客源；第三，合作鱼塘：联合周边资源互补商家，相互导流。第二部是“成交/留存”。从30%左右的到店留存率提升到至少90%，从首次10%左右的开卡成交率提升到至少50%，把需要2-3个月才能建立的客户信任感缩短到1-2次接触。怎么做呢？第一，凡是进店消费的客户，都加微信，成微信会员，赠送项目或折扣券，吸引他二次消费，提升回头率；因为成为微信会员，赠送美容养生温情传递卡，介绍他身边的朋友来。以赠送、特权促进他成为会员，至少能做到90%的留存。第二，引流进来以后，最重要的是锁定客户后续消费，设置无法拒绝的卡项，提升至少50%的成交率；第三，针对有需求的客户，通过专业顾问的沟通和大量客户见证案例展示，增强客户信任，直接开疗程卡或办理高金额储值卡，缩短时间，提升成交效率。一步一个台阶，分阶段分批次成交。第三部是“追销”，把行业普遍20%的开卡成交率提升到80%-90%，持续沟通，持续跟进，持续成交，建立信赖，锁定终身。很多顾问、老板，把客户开卡当作完结，觉得任务结束了，其实开卡，只是完成客户开发的第一步，有第一步就还要有后面的十步、百步。一个客户愿意在你这里开一张卡，后续就愿意开10张卡，在这里让你服务一年，就愿意在这里让你服务十年，只要你做得好，跟进得好，让客户对你建立高度的信赖感。追销的环节要有一个专职的人来跟，从客户进店到服务到开卡到后续跟进，持续开发所有的环节，与客户进行强链接。培养超级卖手，打造店铺超级卖手，激发客户需求，实现客户潜在需求的成交，增加店铺几倍业绩。第四部是“项目效果和效率”，提升项目效果10倍，提升项目效率10倍，提升店铺业绩10倍。有的店客人多，但业绩一直上不去，很重要的一点就是缺少好的项目和产品，项目效果和效率低下，业绩一样无法快速提升。美业市场上，好产品很多，真正革命性的好产品极少。真正的好产品必须具备一下三点：第一，效果：一定要直观、有效果；第二，效率：一定要简单、易复制；第三、效益：一定要赚钱、收益快。效果直观，见效快，体验感好，客户才愿意付更多钱；客户沟通成本低，简单易操作，容易复制，少人工，才能提升几倍效率，效果、效率提升，业绩自然会大幅提升。如何快速提升店铺业绩？第一是靠营销能力，销售能力；第二是靠项目的效果和效率，好的项目让你业绩快速提升。第五部是“定位”，定位不对，干得很累；找准定位，事半功倍。定位分成三个层次：第一个层次：公司定位，也就是公司定义，你们公司业务是干什么的？你公司的业务本质是什么？第二个层次：在竞争结构中，我处于一个什么位置？就是如何去选择市场，以及在一个价值链中，要在哪些环节布局。第三个层次：品牌层面的定位，店铺的主打项目，留在客户心中的品牌形象是什么。在整个产业链中，上游-中游-下游，我们店铺所处的位置在哪里？我们的利润来源主要来自哪里？目标人群，市场细分，谁是我们最主要的客群？清晰的目标人群画像；现在的客群和我们想象的有没有出入，通过统计数据来分析。我们店铺的主打项目是什么？留在客户心中的印象是什么？客户选择我们的项目是否有困难？我们员工推荐项目是否有困难？……店铺定位准确，目标人群精准，价值传递清晰，主打项目突出，相应的店铺盈利能力就会增强，业绩提升就会加快。以上五部，就是把美业店铺经营中的关键因素作了一个系统的梳理，形成自循环。后面会一节一节地针对某一个步骤进行抽丝剥茧地分析，找出最关键的因素，让大家都能够落地执行。
  
    
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