享受成功的失败

《茶经》里说“采不时，造不精，杂以卉莽，饮之成疾。”采摘茶叶不按时节，制作茶叶的工艺不够精细，茶里充斥着杂草枯叶，这样的茶喝完后会让人生病。

在书中，我们展示了很多优秀采购管理者的实践，大多看起来是成功的，然而背后也隐藏着无数的心酸，也有很多失的败体验，比如：有些同事，你怎么用力，他们都无动于衷，有的只关注短期的价值；有的一直在等退休；有些保住工作是唯一的动力… …

我们也经常发现自己错了，比如我们没能预防优秀员工流失，我们没有充分建立跨职能协同，员工的潜力没有被充分发掘，甚至很多时候结果错了，至于错在哪里却也说不清楚，时机不对、用力过猛、战略过高、低估现实的力量… … 我们常常让我们的团队和同事们失望… …

 一个团队终究要与组织大环境协调，甚至妥协。办公室政治、部门壁垒，权力争斗等等，最后都可以追溯到管理层成员身上。不管是打造高效组织，还是推进可持续的采购战略/提升协同/关注间接采购，往往会发现最大的障碍来自管理层成员，也就是说采购管理者常常只能在有限的范围内做出优化。

我们深知，有了最高决策者与管理层成员的共识与觉醒，可以帮助采购职能更好地赋能业务，但是我们也相信每天一点点可控范围内的改变终究会带来质的变化。采购依然难做，采购依然难管，我们依然很难逃脱三大陷阱，这也就意味着我们还有成长空间，我们爱这份工作，爱我们的团队，我们也将继续砥砺前行。

终极目标不是总经理

蜂巢中的工蜂们看似忙碌工作却有序而有效，原因就是它们是自我组织的。在自我组织的团队中，团队是一个整体，没有角色之分、职位之分、也没有高下之分。团队成员的任务不是他们的经理强加于身，而是根据自己的愿望和能力对任务进行合理评估，并主动进行领取。这就是自组织——采购管理者的终极目标，能做到，总经理职位也不是什么难事。

在案例“什么都不干的采购总监”“采购部是怎么做到的”等系列案例所呈现出来的的组织特征已经初具“自组织”的雏形了。比如：弱中心化，团队领导者不再是下指令的职能，而是转换到辅助与支持的职能；自行运作的能力，团队不再依赖指令工作，团队协作无需外力干涉，团队会自我管理与自我控制等；自我生长，团队成为学习型组织，有良好的继任者计划，组织自我进化能力形成；自我决策，核心管理团队建立了领导力，拥有足够的授权和自主，自我决策能力形成了。

多数现代优秀的组织或多或少都具备“自组织”的影子，自组织非常适合作为建设高效采购组织的标杆。

不追求完全的自组织。职能存在于一个组织中，通常情况下并不是单纯的他组织或自组织，更多的是他组织与自组织的相互交织，关键在于自组织的占比高低。

自组织不是无组织，自组织团队的形成依赖于一个明确的边界与支持环境，组织环境为它提供生产和结果所需的支持，包括信息、基础设施、教育、奖励等等；而明确的边界是一个组织最基本的规则，如商业和道德准则，企业价值观等。

自组织不是降低绩效标准，不是“什么都行”，相反，自组织设立更高的工作标准和绩效目标。自组织的领导者致力于构建心理安全的工作场所与氛围，帮助人们共同制定远大目标，设置更高的绩效目标，通过激励与赋能团队使成员达到目标，因此通常自组织具备更高的绩效成果。自组织领导者只做两件事：设立高标准与赋能。

打造自组织的前提条件

团队的目标必须是一致的，对目标保有积极性。自组织成员可以自主决定工作内容和工作目标，如成员没有统一的方向，这可能会导致大家都很努力，但很难形成合力，最终事倍而功半。

团队成员的综合能力水平要达到一定的水准。队伍中能够出现某些领域的专家，且团队成员挑战的难度必须在个体能掌控的范围内，成员才能不断地挑战自我，提升自己的内在动机。

团队必须存在较高的信任度。人们渴望有一种相互尊重、彼此信任的感觉，领导者必须积极促成这种信任的形成。高透明度。组织必须保持相当的透明度，提供给成员足够的信息和业务数据，只有这样成员才能更好地根据进度及时地调整自己的工作方向。

团队应当是开放的，民主的，包容的，允许对领导的决策提出异议。

具备极高领导力，而不是极高的权力，领导者必须有意愿并且有能力接受去中（弱）心化，这可能是打造自组织最大的挑战，也最考验领导者的能力与自信程度。

采购部是怎么做到的-4

Thomas和太太都是职场打工者，Thomas是采购总监，太太是资源开发兼政府关系总监，一个在外企上班，一个在上市公司上班，太太收入比较高，除了薪资高以外还有股权激励，所以Thomas在家里排行老小，前面还有只叫汤圆的小猫。

收入有差异但没有本质差别，而在工作压力上却有着明显的差异，太太经常很苦恼，Thomas看起来轻游刃有余。于是向Thomas请教，Thomas说管理这种事情很难说清楚，有几点可以分享：

我的团队会有一些特性，比如离职率非常低，员工成长很快，内部影响力比较大，做事有点我行我素，会吵架，会抗事，抗压…除了创造机会让他们成长、给他们设计职业规划这些常规的管理做法之外，有几个我比较个人的想法和做法，比如：

1.​ 我的命是下属给的。下属不给力，我是不是要累死？或者就是被口水淹死。所以，领导的命是下属给的，要对团队有敬畏之心，也真是因为如此，不能让下属受太多委屈或者累死。

2.​ 1/3的收入花在下属身上。1/3的收入花在下属身上。可以是培训支持，可以是纯财务支持，可以是请他们吃饭喝酒…

3.​ 老板？下属？选择题。很多时候很多事情上我们必须要做选择题。支持老板还是支持下属？我的选择是在二选一的时候优先支持下属，虽然老板是决定你薪水和晋升的人，但是下属是帮你做业绩的人。

4.​ 不相信老板，要相信下属。老板经常说说而已，而下属你可以要求他们不但要说到还要做到，所以相信不相信老板不重要，一定要相信下属。

5.​ 一个都不能少。不管是职业规划，个人成长，财务支持等，还是对他们的尊重，一个都不能少，在能力范围内全力以赴。每个人都值得你去付出，付出终有回报。

6.​ 要明确你要什么？要他们做什么？明确并不断强调我希望团队达到的目标，每个人要达到的高度，与他们之间工作分工的平衡点在哪里。

7.​ 做好背锅和助理的角色。我就是给团队用来背锅的，你们做不好，责任都在我，我就是你们的助理，专心做好支持和服务工作。