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3. 单一会议的开会技巧，最多解决15%的问题

坊间有很多“高效会议”之类的培训，都是关于“如何开好一个单独会议”的，侧重于介绍会议的技巧和一个会议的起承转合，甚至如何避免跑题。我们认为，开会不仅是一个主持人的语言技巧问题，也不是单一会议的会议议程要清晰的问题。首先，我们区分“一个单独的会议”和“会议体系”。国内某知名房地产公司（简称W公司），效率和效益在国内属于行业领先。但他们和日本的同行东东京建物株式会社做了对标，结果发现自己的效率只是人家的十二分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建物株式会社是60个人做40个楼盘。东京的房地产企业为什么能做到？难道日本人比中国人厉害？W企业当然不认同这个答案，但日本同行的确是有窍门的，他们的窍门是（如图1-5所示）：图1-5 东京建物株式会社高效率的窍门而W公司也许每个楼盘都开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会，结果更忙了。这个案例说明的是：把会开好，不是某个单一会议的问题，而是会议体系设计的问题。首先要回答“开哪些会、不开哪些会、每个会的目的是什么”，然后才是“怎么把每个会开好”的问题。

3.第三份文件：第二轮加盟说明自2014年4月11日至2014年4月16日，BiiA开放第二次加盟。感谢各位发起人盟友的推荐，实现了事前预测的100人左右的新盟友加入目标。第二轮加盟的特点略述如下：（1）BiiA是一场移动互联网的创新试验，与第一次发起时100%通过新浪微博报名相比，第二次新盟友90%是通过加微信报名，这是BiiA进入移动互联网时代的一个标志。（2）第二轮盟友的行业背景更加丰富，酒业、快消品、耐用品、工业品、服务业、IT业都有新盟友加入。（3）主流媒体新盟友更多，《第一财经&一财网》、《IT经理世界》、《中国经济时报》、《光明日报&光明网》、《旅游天下》、《品牌农业》、《华夏酒报》等编辑记者。（4）新盟友地域分布更广，北京、上海、深圳成为盟友聚集人数较多的地区。（5）新盟友里，70%以上是发起人盟友的推荐或者朋友，尤其以邓学君、封大勇、徐汉强、赵禹、吴自然等发起盟友的大力推荐效果明显，各位盟友推荐的朋友，各位在名单里比我更熟悉。第二轮开发加盟人数在本人预想之内，新盟友的背景却超出我的想象。 BiiA的梦想是什么？创新，创新，创新。中国——不是指商业，而是当今及未来的社会，这个民族——最需要的是什么？个人认为，需要两个核心引擎：许以自由，许以创新。有那么多限制，那么多世故，那么多阴险，那么多刁难，那么多扼杀，那么多诛心，那么多藩篱，那么多无知，这个社会怎么会变好？让中国成为许以自由与创新之地，让机会之门对所有人打开。是所愿也！用创新改变自己、改变我的生意与生活，改变智业、企业、媒体的生态结构，让创新得到实施，让正知正见扫除精神病毒，让知识与智慧成为商业与人生的“基本元素”：（1）我们这个联盟，最基本也是最高的价值，就是靠谱人在一起，自由快乐地交流。（2）BiiA创新联盟宗旨：融合，共生，独立，自由。请注意这八个字内在的逻辑顺序与关系。（3）我们有目的，但没有目的性，交流会倾向于随性一些。自由来去，自由组合，自由交流。（4）联盟要做什么:以欢喜心，做功利事。欢喜心是前提，然后大家才能谈合作，谈商业。否则，以功利心，求欢喜果，不可得也。（5）人靠谱，思想才靠谱，事才靠谱，交流才有价值。（6）微信群的好处是“多点无界互联”。通过建群交流，理论上每个人都是中心。这是我们《138宣言》所倡导，也是人人传播时代的新特征。（7）人品被放到了透明的环境里。我们的一言一行其实都在表露你的学识、性格、品德。最终，靠谱的人会继续聚合，从陌生到弱关系再到强关系，甚至成为合伙人、合作者。（8）聆听，真实。盟友做到这四个字，你不会白加入本联盟。（9）要尊重不成熟，不正确——这些每个人在不同阶段都会出现。请大家对他人多一些包容。（10）遵守做人，做专业的底线，但是不会容忍“二逼”。对极个别心术不正的人会采取清退处置，原则上不会清退任何人，包括观点分歧的人。（11）未来是跨界时代。盟友要先走出自己，才能找到更大的自己。（12）谈笑皆真人，往来无“二逼”。靠谱的人在一起，做单个人力不能力，以及前所未有的事情。4.第四份文件：BiiA众筹发起股东认筹说明书特别说明：BiiA指创新联盟（以下简称联盟），现在暂时代表未来发起设立的公司（以下简称公司）名称。（1）关于联盟与众筹公司的关系。联盟是进入没有门槛，退出也没有门槛，完全自由的。众筹公司是联盟下面第一个实体运营公司，退出没有限制，但进入是有选择的。我们虽然成立公司，但联盟的发起的原则没有改变，即以优质内容为核心的知识平台。参与本次众筹发起的，我感谢你们的信任，也相信你们的眼光与付出，会得到超出意外的收获。对于没有参与的，我也一样尊重，包括即使今天讨论完成决定不参与的盟友。我们不会因为参与或不参与众筹，对盟友有看法。当然，如果我们有更多机会深入交流、合作做事，无疑会让我们获益更多。（2）我们的众筹筹什么？筹心、筹人、筹钱。筹心：我们不能要求每个盟友都一定要参与众筹。我们要假设每个人的想法、状况都是有差别的，要充分尊重这种差别。因此，愿意参与众筹发起的，尤其是我们其实很多没有见过面，这份信任是难得的。这是要把心放进来，能够并且愿意多付出的盟友，才能做到的。特别提醒，公司发起人，要担负更多的责任，时间与精力的投入，资源的无私分享。筹人（筹才）：联盟不是智业内部的联盟，是智业、媒体、企业家的联盟，现在还要加上投资家、银行或PE的LP、CEO。因为我参与自贸区联合会组建后，这方面的资源很多，我们要欢迎这些新的、与我们做事风格接近的资源，加入进来。所以，本次发起人里，有一些企业界的。我们认为企业家的参与，会让我们更加接地气。作为首次众筹的发起人，每个人都投入了更多的信任与勇气。公司未来的收益，也必须优先让发起股东获益。筹钱：众筹就是两种类型：股权众筹与产品众筹（相当于预售）。投钱，不需要多，但也不能没有，这是未来享受股权收益的条件。否则，我们无法平衡其他盟友的意见与诉求。特别提醒，公司现在及将来都不会受资本的控制，为此我们特别设计了发起人集体控股的股权架构设计。我们聚在一起的价值，远远超出投资资金。无论公司未来做到多大，都是由核心团队控制，即以发起人为基础形成的核心（理事会）。（3）发起人有什么权益？现有及未来的收益，有以下几种：第一，与能聊到一起的人在一起，尤其是高手在一起，很开心，生活很有意思。我现在已经获益良多。以后相信会更多。第二，把全国营销实战派高手，都是独当一面的高手聚在一起，这是一个巨大的能量与资源，这件事本身已经让我们充满自信与力量。注意，我们的聚会不是清谈馆，是真正的捆绑。同时，又不需要丧失各自的独立性。这是一个有历史意义的尝试。中国智业界前所未有。第三，众筹公司成立并运作后，集大伙智力，我们将可以做出迄今为止、中国商业界从来没有做出的高价值产品——这个产品，不仅是培训、咨询，还会有颠覆商业知识交流的在线咨询系统，包括参股、投资、联合研发新品等，这些都有可能是我们这个众筹公司可以智造的产品。第四，我们有这个理想：众筹公司，我们及未来加入的盟友，将扫荡商界虚浮扯淡的玄虚风气，树立一个真正实效、值得信任的智慧标杆。（4）股本结构与发起人权益。第一，股本结构。公司发起总股本设定为1000万元（注册资金）。发起人个人可认购×万元、最多××万元，即个人占股1%或2%（以下简称个人股）；剩下部分，由实际汇款人集体持有（以下简称集体股）。第二，集体股不用出资，股东册登记即可。现在新颁布的公司登记制度，已没有虚假出资的问题。第三，集体股持有人由发起人共同决定，一人一票，超半数同意即可。第四，发起人股份退出或转让：发起人可随时申请退出。退出时，由其他发起人或公司，有权按原始投资金额回购，可支付最高不超过申请退出日一年期定额存款利息三倍的投资溢价。个人股东随时可以退出，不需解释原因。第五，本公司股份，除非未来公开募集发行（IPO或引入VC），发起人股份不得转让给非发起人。集体股首先是确保发起人掌握公司控制权；其次可作为未来扩股增发或不扩股招股的筹码。采取何种方式融资，由理事会研究，股东会投票决定。第六，未来增发时，同等条件下，发起股东有优先认购权。第七，公司盈余及分配方案，同股同权。但集体股部分总收益，要进行二次分配，不是按人头平均分配，而是由理事会考评盈利会计期内发起人的实际表现（贡献度、投入度等综合KPI），确定分配方案，报股东会审批，过半数股份投票即通过。第八，除非进行融资，集体股只有收益权，表决权归理事会。第九，公司发起人一律不报销差旅费与招待费，管理层费用按理事会规定办理。（5）治理结构。第一，股东会：发起人组成股东会，一人一票，集体股投票权由理事会持有。第二，股东会（发起人）选举理事会，按得票多少排序，5人或7人组成，理事会即董事会；第三，理事会选举理事长，每年轮换一次，半数通过即可；第四，股东会确定公司法人及董事长。董事长代表发起人持有集体股，需与所有发起人签署《代持股协议》，规范代持集体股的归属、责任、权利等；第五，设监事会，由3人组成，股东会选举。第六，设总经理及其他职能部门，编制、薪资等由理事会决定。第七，总经理（CEO）可由董事长或理事长兼任，也可另行聘请，由理事会任命，聘期、薪资等由理事会决定。（6）公司收入的处理原则。第一，公司培训、咨询的收入（不含税），××%归实际作业老师（及其团队），××%归开发团队，剩下××%归众筹公司；第二，发起人有优先申请设立地方工作站的权利，工作站发展本地客户及会员的收益，除作业××%依然归作业老师（及团队外），××%归工作站，××%归公司。具体分配办法及比例，由发起人会议最后协商确定。因为自由，我们信任；因为信任，我们更自由。 5.第五份文件：私聊会私聊会是智慧行动派。什么是私聊会？简单等式：私聊会模式=咨询+私董会+培训/商学院+融资辅导私聊会运作分为两个环节。第一个环节：战略澄清，封闭式诊断沟通。此环节分三个专业版块：（1）企业诊断：包括行业透析、运营CT（绩效分析导图）、市场洞察。（2）战略澄清：核心是销售驱动力与营销模式，包括市场、品牌、产品、渠道、组织（团队、关键执行人）、运营管理、资源、核心能力、商业模式优化等。（3）战略路径图：年度战略目标、目标分解、执行规划、优先性、推进计划、资源配置、营销模型、销售模型等。第二个环节：协作落实，年度战略合作。（1）私聊会专家团成为企业战略顾问，与企业方人员组成年度合作的联席战略委员会。（2）为每个企业配备10人以上在线专家，由战略、产品、品牌、设计、渠道、推广、媒体、组织等领域专家组成，形成私聊会伙伴专属的专业微信群，可以365×24小时地互动交流所有经营问题，为私聊会伙伴提供智力支持。（3）私聊会战略委员会专家负责年度合作项目的推进、过程推进、成果管理。（4）战略委员会安排相应联盟专家及团队，分阶段进入企业，并做好项目之间的衔接与对接。（5）每两个月举行一次战略推进复盘会议，检查、计划、推进、培训。（6）为企业融资，参与商业模式规划、商业计划书、风投机构对接等工作。（7）私聊会对项目成果负责。图1-8私聊会

第九章房地产项目持销期营销策划

第四节连锁诊所的经营之路

第三章终端建设的提升方向

（九）构建属于自己的铁杆渠道网络

做得好的二级批发商能够在自己的铁杆渠道网络中树立绝对的权威，这是二级批发商赖以生存的资本。　　二级批发商相对于厂家或者上游经销商来说，手中所经销的畅销产品要多很多，许多批零网点及酒店也愿意进货的品种更加齐全，尤其是香烟的进货，对许多酒店来说是很头疼的事。这也是许多厂家花费巨资买断酒店内的供货品种但实际上却无法实现的根本原因，因为总有一些二级批发商会以此要挟酒店带进一些其他货品，形成实际上的买而不断。　　铁杆渠道网络的构建需要抓重点，不是要求二级批发商将所辖区域内的批零网点和酒店全部打造成自己的铁杆，毕竟精力有限，实力有限，但某些形象网点和影响力较大的网点还是要牢牢抓在手中，否则就失去了谈判的筹码和话语权。

第五章管理过程理论的诞生——法约尔

伦敦商学院教授哈默尔（GaryHamel）曾说：“20世纪管理理论集大成者，首推亨利·法约尔。他提出的管理的一般原则生生不息，人们惊叹它如此强大的生命力。法约尔是欧洲第一位管理大师，遗憾的是，在他辞世后的75年里，欧洲没有培养出第二个像法约尔这样的伟人。”由法约尔建立的一般管理理论框架，至今主宰着管理学的基本走向；由法约尔开创的管理过程学派，至今是管理学领域的主流学派。他的贡献，历久弥新。

第一节企业为什么要搭建基于合伙人战略的股权顶层设计

前面几章我们重点分析了合伙人的设计及案例的解析，其实对于一个企业来说，如果单看其中一个章节，看到的都是一个点，而这一点只能解决你当下那个点的问题。企业的发展遇到的问题有很多种，作为老板来说，一定要基于股权的全局思维，站在未来看现在，再结合当下的那个点去做对应的设计。怎么才能有全局思维？需要老板拉升自己的高度，才能有更深层次的思考。这就是企业要考虑顶层设计的问题，至少老板要了解什么是基于股权的企业顶层设计，为什么要站在未来看现在，去搭建你的合伙人体系、布局合伙人战略。一个没有顶层规划思维的老板，就好像一个没有读过书的人，也会觉得自己的孩子读书不重要、学习不重要。企业跟孩子一样，你赋予它什么，它就有什么可能。一个能站在高处、有顶层思维的老板就好像一个上过大学的父母在教育自己的孩子时，知道应该怎么让他去学习、去规划自己的人生或者未来，才能避免走弯路，避免人才变成废才。能够高看一步的人，才能将当下做得更扎实。同时也能更清楚地看到，在通过股权整合资源的时候，如何做好股权的布局，以什么方式去考虑，针对我们的不同的合伙人，应该把他们放在哪个位置中，如何设计好自己的控制权。

刘承元老师《精益造物育人和利润倍增模式》专题课程上线了！

企业传承问题已经迫在眉睫，不能再拖了！最近几年，我在深圳的办公室越来越忙！每周都有数拨老板到来，和我交流各种十分具体的管理问题，许多都是比我年长的前辈。他们一谈就是几小时，态度十分认真。单纯从生意的角度讲，找我的人多，是好事，但我却高兴不起来。原因是，这样一些具体的战术问题，本该由年富力强的二代或信得过的下属来学习才对，而上了年纪的老板应该和我讨论更有前瞻性的哲学思想和企业愿景。所以，我在思索一个严肃的问题，再等几年，当这些企业老板走不动，做不动的时候，这些企业该怎么办呢？通过对这些企业的观察和分析，我发现，之所以这些上了年纪的老板还在一线打拼，是因为他们在传承人培养方面出了问题：1、因为长期以来对二代或下属关注培养不够，所以缺少有担当的骨干；2、因为没有得力骨干，只能事事亲历亲为，所以自己很忙；3、因为自己太忙，既没有时间走出去开阔视野，也没有时间思考和规划未来，更没有心思静下来检讨和提升自己，结果是思想高度上不去；4、因为老板没有思想高度，又不能给团队描绘美好未来，优秀员工进不来留不住……如此恶性循环！这就是许多企业家当下面临的困境，不知道您是否也有同感？对这些企业来说，传承问题已经迫在眉睫，如果不尽快解决，几年之后将会面临无人可用，无人接班，甚至被迫关门的窘境，这绝不是危言耸听。您的困难，我能感同身受！但是您的企业真的缺人吗？回答是否定的！根据我对许多企业的考察后发现，在绝大数企业里并不缺少人才，特别是许多企业的二代以及那些和老板打拼多年的经理人，各方面条件并不差，忠诚可靠，特别是二代大都接受过良好教育，或者留洋归来。那老板们为什么不敢把责任交给他们呢？经过大量调查研究后发现，是老板们在以下几个方面对传承人缺乏信心：一是，缺少老一辈创业者的信念、激情、执着、自律和吃苦耐劳的精神；二是，对公司价值理念等缺乏认识或认同，思维和思想高度和老板差距很大；三是，缺少系统思维训练和管理工具学习，在解决问题方面经验不足；四是，缺少成功经验，没有做出看得见的成果，难以服众，难有权威……每当我讲到这些，老板们都会把我当知音，有相见恨晚的感觉，您是否也这样认为呢？我想帮您走出困境，让传承人向着期望的方向快速成长！我在想，如果没有人给这些老板们一个有力的抓手，估计是很难靠自力走出困境了。每当想到这里，我就有一种莫名的紧迫感……所以我真的高兴不起来！经过最近几年的思索，我决定，以我数十年的经验，和一大批企业传承做得好的行业思想家导师一起，共同推出《精益传承人计划》，为企业培养有能力能担当的事业传承人，全面升级民营企业和老板的生存和生命状态，做强中国制造，助推民族复兴。《精益造物育人和利润倍增模式》专题课程为中国精益传承人系列之一。定价：599元目录：第一节：企业为什么需要精益管理？第二节：精益管理的精髓是什么？第三节：利润经营改善活动第四节：绩效大课题改善活动第五节：现场上台阶改善活动第六节：员工微创新提案活动第七节：氛围营造管理活动第八节：员工成长管理活动第九节：素养提升管理活动主讲人介绍：刘承元合众资源（3A企管）董事长在理光工作期间，作为集团内身处最高职位的非日籍管理者，他把日本优秀的管理方法与中国的国情相结合，通过持续有效地推进5S、TQM和TPM改善活动，创造了一个环境整洁优美、员工积极向上、管理高效严谨、文化温馨明快的有特色的受人尊敬的外资企业。作为国内著名的工厂管理专家被媒体誉为“管理赢家”，他以扎实的管理理论功底和丰富的经营管理经验，服务于一个高水平的客户群体。入厂指导过的企业有富士施乐、广州本田、美的集团、创维集团、江钻股份、航天集团等，他的课程和现场辅导深受企业欢迎。已出版：《精益思维》、比日本工厂更高效系列、《企业卓越经营品质》、《新TPM活动》、《专家博士的5S经》《卓越经营与自主管理》等书畅销全国，对制造业全面提升影响深远。更多详情请扫码咨询。

7创造“对事不对人”的管理氛围

一个方面是管理者要不停地告诉大家，我们所做的一切检讨都不是为了让某一个人难堪，而是为了解决问题；另一个方面是管理者要有自我批评的勇气和意识；最后管理者要有开始的勇气。信任，而不是猜忌，才是管理应有的境界。《赢在战略》课上，一个管理者问我：一个员工有一件事明明做错了，但他是公司的一个骨干员工，如果我说他，他受不了不干了怎么办？但如果我不说他，他老是犯同样的错误又怎么办？我怎么解决这个两难问题？一个企业的高层会议上，一个管理者问我：我交给一个骨干员工一件很重要的事情，他没有按时完成。但我知道他很辛苦，在做这件事的同时还做很多其他事情，而且别人配合得也不好，这事不能全怪他。但我不说他自己心里也难受，毕竟交给他的事情没有做好。我应该如何办？是批评他还是不批评他？据我的观察，很多管理者在上面这类情况下选择了做“老好人”，就是不管事情，不批评下属，以免下属误解和生气，甚至选择离开公司。管理者这样做了之后，事情通常又有以下的发展：出错的下属不知道自己错在何处，或者对错误不以为然，以后依然我行我素。其他的员工看在眼里，记在心里：只要我对公司有功，就可以重复地有过。而管理者则因为事情没有得到应有的处理而耿耿于怀，内心对这个人的抱怨越来越大。终于有一天，将自己的怨气发泄到这个人或一些不相干的人和事上，结果对公司的管理造成更大更坏的影响。这时“老好人”就走向了他自己都不愿意看到的另一个极端：让员工觉得自己很无情，同时很无理。所以，无情往往成了老好人的另一面。对这类问题，我的建议是，管理者尽可能地创造一个“对事不对人”的管理环境，让事情和人情分开：人是人，事是事。在这样的环境下，上司不能因为人情而回避任何重要和难以处理的事情。但同时他要让下属知道，他所做的一切，都是在检讨事，而不是在抱怨人。如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境，下属就有更大的勇气承担大家对事情的讨论，因为他知道，大家的讨论都是为了更好地做事，而不是为了难为自己。如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境，管理就会变得简单：我们讨论事情的时候不必过分顾忌感情这个无法把握的东西，不必在意谁说过什么话，不必在意谁对谁错，不必在意面子，只要把注意力放在解决问题上，一个问题的解决就可以期待了。如何才能营造“对事不对人”这样的管理氛围，实现简单的管理？我觉得有三个方面很重要：一个方面是管理者要不停地告诉大家，我们所做的一切检讨都不是为了让某一个人难堪，而是为了解决问题。另一个方面是管理者要有自我批评的勇气和意识。如何让别人相信你能把人和事分开？首先从自己做起：自我批评不是对自己这个人的否定，而是对自己做错事情的反省。最后管理者要有开始的勇气。因为习惯了做老好人，习惯了只表扬不批评，习惯了遇到事情躲着走，会很恐惧这样做的后果。但我的经验是，当你开始不因为回避感情问题而躲避真正的问题时，反而更能增加管理者的魅力，增加团队的凝聚力和企业的战斗力。如果我们选对了人，如果我们自己有自我批评和承认错误的能力，如果我们能在对事不对人的氛围中培养自己的下属，那么一个部门、一个企业就能培养出上下相互信任的氛围，大家就能更好地就事论事，管理就能真正简单起来。信任，而不是猜忌，才是管理应有的境界。宋博士用人微博：◎批评应对事不对人。在批评员工前要先表扬一番；在批评后再表扬一番。总之，用一种友好的气氛开始和结束谈话。——玛丽·凯◎最有效的批评人技巧：找旁边没人的时候；姿态不要高高在上，声音不要太高亢；对事不对人，不要点评人格；尽量缩小批评范围，让对方去领悟。

二、如何制定招商引资优惠政策

1、国家依法制定统一的市场经济发展的法律法规。不允许各地各自为政出台违背统一市场经济规律的地方招商引资优惠政策，加速建立起统一、规范、公开、公平、公正的大市场经济环境。2、对地方现有招商引资优惠政策进行清理和规范。国家应上收部分财政补贴政策权限，明确各地制定招商引资优惠政策的基本原则、权限范围，并要求地方政府加强土地出让、税收减免和财政支出方面政策的清理规范。3、加强对地方政府新出台招商引资优惠政策的审批和监督。凡各地出台的涉及财政收支及土地资源的招商引资优惠政策，须报当地人大批准，并报上级政府备案；同时应加强对下级政府招商引资优惠政策及执行情况的监督检查。4、完善对地方政府考核机制，引导地方良性发展。降低GDP增长在考核中的权重，建立健全社会指标考核机制，引导政府职能向宏观调控、市场监管、公共服务转变，促使政府职能在法定范围内规范运行。

九、面谈与反馈

结果反馈采取一对一面谈的方式。（1）面谈作用强化领导者的责任意识。促使管理者和员工共同分析不达标行为产生的原因。促使管理者和员工探究提升该意识，纠正不良工作行为和现象的方法和措施。（2）面谈内容和员工一同分析优势文化条目，劣势文化条目；优势行为特征、劣势行为特征。分析产生这些行为或现象的客观原因是什么？帮助回答在价值观行为落地上有什么困惑？共同思考我们如何避免这些现象的出现？如何获得更高提升？制定改进措施和计划。（3）面谈反馈后形成《××面谈记录表》和《个人行为改进计划》，其中改进计划以360度报告为依据制订，报上级审批。人力资源部汇总后，开展相应的人才培养项目。员工面谈记录表样例：

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