热门：快消品零售营销老板
（三）系统化提供服务
系统化指的是企业经营方式从研产供销成为一个系统，确保内部协同。新型电力公司能够协调管理超越地理和组织边界分布的资源、设备和信息系统。对于分布式发电和集中式发电等不同类型的电力系统、各种类型的储能系统，电力公司要能够系统整合、友好介入，提前做好准备。与此同时，供需系统化体现出电力公司与用户和电力市场良好交互的能力。与传统的“单向电力公司”相比，转型后的电力公司将实现需求侧响应功能，鼓励用户参与电力系统的运行和管理。对于用户而言，电力消费和手机话费一样可以进行选择性消费，用户根据不同的用电需求采用不同的方案购买电能。通过手机app，用户可以随时查到不同时段的电价，当处于电价高的高峰时段，用户尽量少用电；当处于电价便宜的低谷时段，用户就使用大功率家电；用户也可以根据季节性电价的不同提前购买套餐等。对于供电和售电公司而言，能够充分掌握客户用电需求，通过大数据分析了解区域用电规律，提高电网终端用电效率，削峰填谷，平滑电网负荷曲线，减轻负荷压力，降低电价。
第五节经销商管理工作流程下篇
第九章 文化建设：构建最强大的动力源
推进农牧企业文化建设、开展员工思想政治工作和强化各项管理制度，已成为农牧企业做好生产经营管理、推动企业发展的重要工作。
（一）产品的4大发展时期
任何产品都有生命周期，一般经历四个阶段，即引入期、成长期、成熟期和衰退期。引入期：产品引入市场时销售缓慢增长的时期。在这一阶段，因为产品引入1688电商市场或许需要点时间或者支付一定的费用，并且这一时期很少人知道你的这款产品，所以利润几乎不存在。　　成长期：虽然还是新产品，但已被市场迅速接受，它的销售量开始迅速增长，因为客户对产品了解得更多了。随着销售量的增加，利润也快速增长。由于产品的竞争压力不算特别大，所以在这个阶段产品可以创造它的最大利润。　　成熟期：产品已被大多数的购买者接受，并且他们对产品变得非常熟悉。这时有许多竞争者加入进来，为了对抗竞争对手，营销费用日益增加。同时为了保持产品新颖并紧跟潮流，必须推出该产品的新型或改进型。此时利润保持稳定，并可能表现出现下滑。　　衰退期：随着技术的进步、需求的改变和生命周期的推进，产品开始衰老了。这时销售量下降的趋势逐渐明显，利润不断下降，最终产品将被市场淘汰。图1-2销售和利润生命周期
【案例】TL楼盘
地产界的TL楼盘，就是其中的一大受益者。该楼盘是个仅有187套房屋的小楼盘。它位于一座电子音响城与一个环境脏乱的村子之间，即吵闹又缺乏安全；绿化仅有29%，而建筑密度却高达2.8以上，根本就没有景观的营造空间，可见其社区内部素质毫无长处；均价相对同区域楼盘来讲，也不具备多大竞争力。但是，TL楼盘却在开盘发售后掀起了当地地产界的快销奇迹。为什么？因为TL楼盘在当地地产界避短扬长地推出了两项堪称首创的服务及服务品牌，它们功不可没。其一，将绝大多数楼盘遮遮掩掩的建筑选材展示区，扩大为一个包含了水泥、钢精、管材、门窗、涂料、乳胶漆等涉及几乎所有建筑选材的完全展示场地。其中，既有实物的陈列，又有品牌名称及等级的标示。此重视消费者知情权的服务营销名为“好家的细节”，给了购房者强烈的信任感及购房信心。其二，“实用物管定制”。将传统物业管理的服务内容明细为菜单式物管，供业主依据自己所需及经济承受能力，自行确定自己需要的物管服务项目。除此之外，TL楼盘还向每位购房者进行个性化物管内容的征集，以真正实现自己物管的个性化、人性化。TL上述两项服务品牌——“好家的细节”、“实用物管定制”都委托了专业力量进行了LOGO的设计和使用范例的规划，出现在了TL营销推广的所有载体上，并被当作重磅卖点一次次地诠释在宣传软文中。这切切实实地将竞争力薄弱的TL楼盘夯实为了具备较高竞争力的品牌，直接促成了TL的旺销。同时，它们也正在成为TL开发商延传楼盘开发奇迹的有力武器。现在，我们不妨回过头来总结一下，将服务当品牌来经营，重点需要做到些什么？（1）要有一个展现服务内涵及特质、能与营销对象形成共鸣的上口、易记的名字。（2）要将自己所倡导的服务理念形象化、符号化。其最直观地反映就是：以统一的色彩和图案来进行符号化表达与传达。如LOGO、吉祥物等。（3）有规范标准。这实际上主要指的是服务内容的设计和规划（如在设计服务内容的时候，多与服务营销对象进行沟通，甚至是请他们来与自己一起设计服务，以清楚他们在服务内容和服务程序上到底需要什么；了解直接竞争对手和强势品牌的服务营销作为，辨清自己与它们相比情况下的优劣势所在，以便于制定自己富有个性和竞争力的服务内容等）；服务执行人“三大纪律八项注意”般的言行规范；明确的服务纠纷处理程序和处理方式。（4）坚持才能胜利。这主要包括三层意思：其一，对服务品牌LOGO、名称、口号，对服务内容与服务程序的坚持运用，而不是只将它们“敝帚自珍”地锁在自己的抽屉或挂在自己的办公室。其二，在营销过程中，利用一切可以宣传的机会广而告之坚持推广。而不是将它当作可有可无的配角漠视。其三，能适时适应消费者等营销对象的需求和竞争环境、局势的变化。在服务内容、程序、礼仪规范等方面要坚持与时俱进、动态调整，而不是故步自封不知变化。只有这样，你的服务品牌才能逐渐进入营销对象的心智，形成鲜明的特征，创造令人令己满意的服务营销价值。当然，要想更好地赢得营销对象的忠诚，要想营销对象为自己创造更大的利润贡献率，仅将服务当品牌来经营还远远不够。
一个优秀下属的典范
原文：卒未亲附而罚之，则不服；不服，则难用也。卒已亲附而罚不行，则不可用也。故令之以文，齐之以武，是谓必取。令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也。【详解类引】这段是讲治军，也是回答前文如何并力、料敌，做好每一个细节。整部《孙子兵法》没有专篇讲治兵，却几乎篇篇涉及到治军的问题，可见孙子认为，用兵成功的关键是治兵的积累关于治兵的内容并不多，更多是在讲用兵，但从整部兵法的思想看，孙子非常重视治兵。前文我们也讲过，治兵是用兵的前提，没有治兵就谈不上用兵，因为没有纪律的军队根本没有战斗力。开始学习治兵内容之前，我们先看看先轸的治兵水平故事。先轸，是晋文公五常委之一，擅长军事，是中国历史上有记载的第一位用谋略打仗的将帅，他的代表作是城濮之战、殽之战，《孙子兵法》这部书应该有许多思想也来自于先轸的战法。从一个优秀士兵的表现看背后一定有一位优秀的将帅，先轸的这位优秀的士兵就是狼瞫。殽之战的时候，秦军有个大力士被晋军俘虏，结果他挣脱捆绑他的绳索，把晋襄公的车右莱驹吓得刀都掉在地上，这个大力士举刀就来砍看晋襄公，在这千钧一发的时刻，这个低级士兵狼瞫冲了过来，一刀将大力士杀死，救了晋襄公。晋襄公就免去了莱驹的车右资格，任命狼瞫为车右，给国君做司机，这是制高的荣誉，一般都要求是大夫以上级别的人来担任，但于是，没多长时间，先轸就免去了狼瞫车右的职务。狼瞫有些不服气，他朋友说：“你为什么不去死呢？”狼瞫说：“我还没找到值得死的地方。”他朋友说：“我和你一起向先轸发难吧？”狼瞫说：“《周志》上说，勇敢却伤害上级，不能被列入明堂里。死而不义，非勇也。为国所用，才叫勇敢。我因为勇敢才担任车右，因为没有勇敢的事迹被撤掉，也是理所当然的事。上司不了解我的勇敢，撤掉我，也是合适的，我要找机会让他知道我的勇敢。”就这样，狼瞫一直找机会让先轸看到自己的勇敢，晋国打白狄的萁之战，狼瞫请求做先锋，先轸拒绝了，而是自己因为吐了晋襄公一脸吐沫，而反思寻死，卸甲冲锋被杀。狼瞫因为没有机会在先轸面前证明自己，而秦国知道先轸死了，就发动了对晋国的战争，两军对战，大战刚开始，晋军的七八辆战车，跟着一百多人就冲向了秦国的军队，异常勇猛，把秦军的战阵搅得阵不成阵，尽管最终被全歼，但给晋军赢得了机会，晋军趁秦军战阵已乱，发动冲击，打败打破秦军。就是这样一个优秀的下属，不满领导免了他的职，而为了证明正面自己的勇敢，将勇、将力用战场上，将气发泄在敌军上。《左传》对这个低级士兵的评价是：狼瞫是乎君子。从这个优秀下属，优秀士兵的表现，也可见先轸治兵的效果，可见先轸在军中还是受爱戴、被信赖的。治兵是打胜仗的前提，吴起说，治兵要教戒为先，不能仅仅有法令、条例、制度，还要做思想、文化方面的教育，让大家为义而战。可见，政委的工作很重要。孙子教你如何在团队中建立威信原文：卒未亲附而罚之，则不服；不服，则难用也。卒已亲附而罚不行，则不可用也。故令之以文，齐之以武，是谓必取。【详解类引】这句讲领导力，如何获得下属的拥护。执行力是每个团队都存在的难题，但打造执行力不能仅仅要求有好下属，要首先要求有有个好领导。很多执行力的难题在于，下属不愿意接受你的管理，不服你的管理，所以你安排什么工作，都达不到你预期的效果，你也总是不满意。很多人见团队执行力不行，就开始思考如何提高执行力，用什么方式调动大家的积极性，孙子在这里告诉我们执行力的根本问题。？孙子认为，关键在于这个问题就是你与下属是否与下属建立了“亲附”的关系！何为亲附？简单讲就是亲近依附的关系。主要体现两个方面，一是下属对你是否爱戴，二是下属对你是否信任、信赖。如果这两层关系没有建立，只是因为你的位置或位置上所赋予你的权力，那就很难有执行力。一般而言，建立领导的威信主要通过三个方面。一是领导要有父母心，要做到爱兵如子，这样的心态，接受将令之后，才会戒慎恐惧，才会慎重做每一个决策，才会认真对待管理和作战中的每一个细节。另外，有父母心的领导，心里才会始终装着下属的利益，而不是只有自己的目的，你为下属想的越多，对下属的恩德越多，下属就越亲附你，就越信任你。曾国藩创建湘军，开始阶段他刚直、高傲，在为下属向上报功的时候，报的人非常少，湘潭之战十战十捷他仅上报了三四百人，而胡林翼在湖北保卫战中，上报了三千人，于是很多人坚辞曾国藩，去投奔胡林翼。下属跟着你是要建功立业的，是要赚钱养家，为自己创造美好生活的，而你太多为实现自己的目的，而没有考虑下属的利益，那大家只能要么离开你，要么不听你的话。二是领导要身先士卒。儒家的管理学中有个絜矩之道，就是你不要要求下属怎么做，而是你先做到，立个标准，建个标杆，然后推己及人，影响大家。历代有作为的将领，都是身先士卒的典范，吴起始终与士兵同甘共苦，与士兵同食、同住；赵奢也是，接到领兵出战的命令，就不再回家，整天住在军营中，将国君的赏赐都分给下属，这样威信自然就建立起来。三是有成功案例。大家愿意跟着你打仗，什么都愿意听你的，关键是你能够带大家大胜仗，解放战争时，华野的士兵一听说打仗就高兴，因为跟着粟裕打仗总能打大胜仗。曾国藩认为廉洁才出战斗力，所以他对军官们反复提醒说，士兵对一个军官服不服气取决于两点：一是打仗时，你敢不敢冲在前面。二是看你在钱上，干不干净，只有你本身不贪污，士兵才服你，打仗时才听你的指挥。因此，孙子特别强调将帅要与下属建立亲附关系。卒未亲附而罚之，则不服；不服，则难用也。杜牧注解说：“恩信未洽，不可以刑罚齐之。”梅尧臣说：“德以至之，恩以亲之；恩德未敷，罚则不服，故怨而难使。”也就是说，在你还没有与下属建立亲附关系，还没有先对下属有恩德，那么，他们就不会爱戴你，也不会信赖你，如果这时候你用处罚的方式去管理，他们就会不服你，你很难使用他们，也调动他们。只有你对他们有恩信，获得他们的爱戴、信任，建立了威信，这时你的处罚，才能令人信服。想通过别人害怕你手中之权、，害怕刑罚，害怕处罚的方式来接受你的将令，那一定管理不了这个团队。卒已亲附而罚不行，则不可用也。反过来，是走向另一个极端，大家对你已经建立的亲附关系，而你恩信过度，法令、条例执行不严，对纪律要求也很宽松，那这支队伍就难以用于作战了。为什么以建立威信，而难用呢？曹操注解说：“恩信已洽，若无刑罚，则骄惰难用也。”只有恩信，没有刑罚，则兵骄将惰，难以在战场打胜仗。所以，领导对与下属既不能滥用刑罚，也不能仅仅打成一片，要既有恩信，又有刑罚，这样才能有威信，才能一切行动听指挥，在战场上行动一致，执行好每一个动作。因此，孙子总结说，故令之以文，齐之以武，是谓必取。曹操注解说：“文，仁也；武，法也。”管理就是要“宽猛并济”，既要有用德仁影响他们，通过教化，让他们建立正确的思想，在生活上关心他们，用爱去感化他们；同时，又要用法来规范他们，有严格规范和条例，而且严格执法，这样的军队，才能形成战斗力，这样的团队，才有执行力。吴起说：“总文武者，军之将；兼刚柔者，兵之事者。”这对于团队的管理者，也同样需要深刻体悟。“令之以文，齐之以武”的军队就一定能够打胜仗了，同样，这样的团队也一定是执行力超强的团队。
第十一章 知“法语”，通“行话”
一天，消费者陈先生到某购物中心买衣服，他刚刚走出购物中心的大门，一阵大风刮起，楼顶的一块广告牌被风刮了下来，砸中的陈先生的肩膀，造成肩胛骨骨折，经五个多月的治疗，基本痊愈。期间，陈先生找购物中心投诉，要求赔偿一切损失。购物中心认为，陈先生被砸伤是因为大风将广告牌刮落，属于不可抗力造成，购物中心不能负全部责任，但购物中心本着善待顾客的原则，愿意给陈先生3000元表示同情和慰问。陈先生当时感觉购物中心的说法也有道理，同意了购物中心的处理。可事后，陈先生总是感觉有点不对劲，到底哪儿不对劲呢？类似陈先生的情况，在客诉工作中并不少见，购物中心的处理正确吗？当然是不正确的，之所以不正确，是处理此事的客诉人员对法律术语的不理解，或者是只知其表不知其里。随着国家法治建设的不断加强，市场交易行为有了更多法律、法规的保障，出现了更多的行业、商业规则。如何正确运用法律、规则处理投诉，则要求客诉人员对这些法律词语（法律语言，我们称其为“法语”）、行业规则（我们称其为“行话”）有深入的了解，如质量合格、不可抗力、产品缺陷、瑕疵……本章我们将遴选出一些常用的法律词汇进行学习，帮助大家掌握使用方法。

1.​ 资金流的过程

资金流对于供应链看似没有实物流、信息流那么强的关联，但却是盘活供应链的关键。相信很多人对于20世纪八九十年代的“三角债”记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死循环，一旦甲、乙、丙某一方出现断裂，全部崩盘，这实际上是供应链的资金流出现了问题。资金流中断，导致很多优秀的企业一夜之间陷入困境。2008年的金融危机，美国政府之所以注资7000亿美金给各大金融机构，并大幅降低利率，就是为降低企业的融资成本，确保企业的资金流通畅，从而挽救实体经济。图9-1资金运作图资本运作如图9-1所示。资金流是供应链的血液，循环在供应链系统的整个过程。资金流的通畅与否，直接影响和决定供应链运作的效率。很多情况下，资金流问题与库存问题并存。而库存则与信息流息息相关。比如“牛鞭效应”中需求预测信息在供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重。采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或者因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测，都会导致供应商过度生产、库存积压。所以，资金流问题往往取决于信息流的解决方案。“拿信息换库存”也是“拿信息换现金”，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，来减小“牛鞭效应”、库存、资金积压，从而盘活整个供应链。总的来说，信息流是商品及交易信息的流程，方向是在供应商与客户之间双向流动；物流是物资的流通过程，是一个发送货物的程序，方向是由供应商经由分销商、零售商等各种渠道指向客户；而资金流是货币流通的过程，方向是由客户经由零售商、分销商等指向供应商。资金是企业运作的首要条件，只有资金流整个过程顺畅，企业的运营才会得到持续性发展。资金在整个供应链的筹集阶段、材料采购供应阶段、生产制造阶段、销售收入阶段、利润形成与分配阶段之间不停地循环与周转，使得各种资金形态在空间上并存、时间上续起。图9-2资金流流向图如图9-2所示，资金流讲的是一个过程，在整个资金流的过程中：第一，需要有一个能实现资金的起点。这就是供应链的基础，即一个能创造资金的地方。利用这个平台，制定企业自身推向市场的产品与策略。第二，在一个供求市场上，寻求生产自身产品所需要的原材料。通过采购信息的发起，实现物流，进而实现了企业与供应商之间的资金流。第三，在企业具备了制造能力和原材料的情况下，通过生产制造，制造出企业所制定的产品进而推向市场。这个过程，通过物流与信息流的结合，以及生产管理与成本管理的手段，使产品以合适的价格与市场接轨。第四，通过客户订单，实现了企业与客户之间的资金流。这些资金流的关系与过程都是一环扣一环的，通过收入与成本的关系，在资金流不停地运作过程中形成利润。而企业通过对每一环节的成本核算，制定出一系列控制成本的方法与手段，使得企业的生产不断精益化，利润不断增加，企业在不停地寻求扩大的机会。此时，企业利用自身的资金不断地投资新项目或通过扩建厂房等手段提高自身的生产与运营能力，资金在分配中也不断地扭转。最终使得资金流发挥其扩大企业资本的作用。
2.改变行为
不要每一次都是空着手。第一次、第二次不熟悉，不带东西可以，第三次去的时候带点东西。中国讲究礼尚往来，或者说很多人习惯了这样的方式。我们不需要送一些大的礼品，大的礼品还容易引起客户警惕。我说的是小礼品，重要的是要走心，业务第一次谈不成很正常，麻烦你关注一下他的办公桌，他喝什么样的水，你就带什么样的水，他抽什么烟就带包什么烟，他吃什么零食就带点零食，诊所大夫喝什么茶，你就带一小盒茶等。曾经有个销售标杆分享自己的经验“三不原则”：不空手、不空礼、不空车。3.改变时间不要每一次都是一个时间段去客户那里。比如你连续两次早上去某个单店都没有碰到老板，如果你也没有办法弄到老板的信息，你能不能尝试下午去。比如你连续两次都是某个时间段去某个诊所，大夫都是非常忙，那么你能不能下次改个时间段去。连锁也一样，你不注意错开采购开会、采购报计划等时间段，去了也是匆匆打发你，也是浪费时间。当然，时间段的改变也是有技巧，除了自己的观察，能不能通过同行、店员和护士来摸准采购负责人的时间。4.改变心态有时候业务难以达成，是因为供零双方互为敌人。终端想从供应商身上获得更大利益，他们希望更低的价格和更好的政策，但是价格没有最低，政策只有更好。而供货商又想从终端的身上挣更多钱，希望供货价高一点、促销费用少一点。有时候，业务员一进终端，表现出来的状态给客户的感觉就是，这个小伙子又想挣我多少钱。这样一来，供零双方就形成对立，业务谈起来难度就增加了。谈判中，我们一定要让终端明白，我不是来挣药店诊所的钱，你也不要想从我的厂家挣钱，我们应该共同去市场挣钱，去挣终端竞争对手的钱。供货商是用产品和服务协助你的药房一起达到这个目标。大家统一了“敌人”，才能够统一思想、统一行动。要做好二次跟踪，以最少的拜访次来搞定客户，总结起来还是要做好以下工作。第一，跟踪前，再次翻开上次谈判的要点，分析拒绝的原因，找好应对的策略，要客观和理智。第二，注意拜访的次数和频率。我建议新客户开发，最好不要超过三天，因为第四天才去，人家对你没有印象了，一切谈判几乎都是从零开始。那么究竟跟踪多少次就放弃了？我建议大家给自己定一个次数，当你想了所有的办法，去了8次了，客户还是不做，你就暂时放一放。尤其是在销售开发期，千万不要“拔钉子”而耽搁时间，也许你在这里死磕而别的客户却在等你开发。天下诊所千千万，天下药房千千万，不要一开始就因为一棵树而忽略了一片森林。第三，翻开新的篇章，尝试从以上的四个方面进行改变，尝试新的撒手锏。第四，每一次跟踪，你的话术、行为最好能够让客户记住你、信任你。而以上的四个改变都是让你变得与众不同，只有与众不同才能脱颖而出。第五，如果你拿到了客户的微信，可以到客户的朋友圈挖掘更多的内容，为我们的二次开发提供信息。比如有人发现采购在做微商，他就买了采购的东西，二次开发就有了话题，顺利开发客户。永远不要担心你的跟踪太密切会不会给客户的压力太大。意向客户是不会被我们逼死的，逼死的本身就不是我们的客户，因为他们本来就不想跟我们合作，我们还不如花更多的精力在别的客户身上。
（二）经销商的类型划分
根据上述对经销商在企业管理实践中的定义，生产厂家根据企业的实际情况会设定不同类型的经销商以适应企业发展需要，主要有以下划分维度：1.按照行政区域划分生产厂家按照国内行政区域划分经销商的授权区域是最常见的一种形式，随着市场竞争更加激烈，厂家为下沉低线市场，抢占更多的市场份额，从最早的省级经销商逐步缩小经销商的区域范围，设置区县级乃至乡镇级经销商，形成密集分销。这是目前国内生产厂家划分经销商的主要形式。2.按照产品类别划分生产厂家为了形成对每类产品的专业分销推广，会将生产的不同品牌或品类的产品分别设置不同的经销商，这样就形成了某个区域有多个厂家的经销商，但互不影响，这些经销商分别经销某个品类的产品，形成更加专业化的推广，符合厂家和经销商的利益。厂家之所以这样设置经销商，一般基于多个方面的考虑：其一，各个品类的产品具有一定的差异性，比如生产厂家同时生产膨化食品和饮料两个类别，这两类产品具有一定的差异性，厂家就会设置不同的专业经销商进行分销。其二，厂家推广新品类时，一般会选择新的经销商加入，尽可能垄断区域的优势经销商资源。其三，厂家为了抑制区域内经销商的发展，以免形成客大欺店的局面，就会利用各种时机发展多个经销商。3.按照销售渠道划分由于产品在不同渠道有推广的差异性，比如在大型商超、流通批发、特殊通路、团购、电商等渠道，每个渠道的销售规则、运作模式、对经销商的能力及资源要求都不一样，大型商超类需要经销商有正规团队运作能力，能做好合同谈判、日常终端维护、配送等工作，同时要有一定的资金实力，只有这种类型的经销商才能很好地运作该渠道。而团购渠道，就需要经销商有多方面的客户资源、公关、招投标管理等能力。因此，厂家在设置经销商时，就会基于各种销售渠道类型，分别设定经销商。在快速消费品领域，厂家一般设置商超类经销商、流通市场经销商、特通市场经销商等，这样厂家就能充分发挥各种类型经销商的资源，实现市场全覆盖。有时厂家为了减少或者避免产生渠道窜货冲突，进而在产品包装、产品规格等方面做出区隔，实行一些产品的渠道专供。4.按照下游应用行业划分在某些工业品领域，由于产品在下游设备上应用的特殊性，厂家为了强化在特定行业的应用推广，按照下游应用行业类别设置经销商，形成在某个行业应用上有专业的经销商。通常情况下，厂家在这些行业应用上供应的产品也有一定的差异，比如产品设计结构或者技术参数上，以适应各个行业设备的应用需求。5.按照销售规模划分生产厂家为了给不同销售规模贡献的经销商制定不同的管理和支持政策，会将经销商按照销售规模划分为不同的等级，如核心经销商、重点经销商、一般经销商等。通常情况下，销售额在总体经销商排名靠前的经销商为核心经销商，厂家会给这类经销商特殊的销售政策，比如价格优惠力度、年度奖励额度、日常管理政策差异等，以体现对核心经销商的重视。当然，为了支持重点经销商及一般经销商的发展，厂家也会根据实际情况而予以资源倾斜，以完善厂家的经销商布局。6.按照是否有品牌排他性划分生产厂家为了垄断优质渠道资源，有时会要求经销商在同类产品中，只能销售该厂家品牌的产品，而不能销售其他品牌厂家的产品，这些经销商就是厂家的专属经销商。为鼓励经销商的这种专销行为，厂家一般会给予更高的奖励政策，或者与厂家成立合资公司，强化管理，共同做好该品牌的推广和销售工作。7.按照是否有区域排他性划分生产厂家为了提高市场覆盖效率，有时会在某个区域设置多个经销商，形成在该区域的密集分销。也有的厂家为了充分保障经销商的区域利益，提高经销商的积极性，将经销商设置为独家经销商。通常情况下，生产厂家也会要求独家经销商有更高的销售目标和品牌市场推广要求。而对于非独家经销商，厂家为了有效管理，也一般会要求经销商之间要求同存异、减少冲突，同时制定了相关的防不正当竞争的管理规定。8.多种维度结合划分通常情况下，生产厂家为了战略发展需要，更有效地覆盖市场，最大限度地发挥各个经销商的优势资源，通常会选择以上七种维度的多种结合，设置多个经销商。一般以产品类别+渠道类型两种维度结合划分的较多。
19. 坚持、坚持、再坚持
FL公司是一家专业生产和销售纯石英石板材、石英岗石（工程石）的现代化企业，2011年5月欧博进驻这家企业时，它的品质不良率高达90%，其中因板材变形引起的不良率高达68%。针对这一质量问题，2011年5月23日-6月21日，欧博FL项目组进行了降低变形不良率攻关，攻关效果显著，变形不良率从调研时的68%下降至9.5%，直接提升产能20%左右。 取得这么好的成绩，关键点有以下两个：第一就是从员工操作入手，进行现场改善。在这次攻关中，很多操作动作的改善都是员工自己想出来的，是企业方的人自己努力的结果。那么，为什么企业方的人开始没有把变形不良率从68%降下来呢？因为他们的管理者没有从员工操作动作去动脑筋，他们一直把变形不良视为一个技术性问题，认为没那么容易解决。而我们欧博项目组的老师是个外行，他依靠员工解决问题：从员工动作入手，相信那些平时不起眼的员工，将他们的潜能激发出来，让他们开动脑筋想办法，结果返工率迅速下降了。 第二是坚持每天总结。员工制订出方案了，员工动作也规范好了，每天做得怎么样，效果如何，我们要持续关注和跟进，并且每天进行总结，这是管理者要做的最重要的工作。有的企业进行攻关改善，一个月、一个星期才看一次数据变化，这样做，效果会大打折扣。 FL项目进行变形不良攻关改善时，欧博的洪老师每天都关注铁板的清理数量，因为铁板清理直接影响变形不良的改善。一开始为了尽快清理完铁板，洪老师给工人金钱奖励，工人都还不肯接受，因为员工觉得这是不可能完成的事，就算奖了钱，最终也改变不了现状。他们认为变形不良率这么高，铲几下铁板就能解决？他们认为这是个技术问题，不可能那么容易解决，所以刚开始时，员工不相信，管理人员也不愿意配合。后来洪老师深入现场，找到了一种简单的清理铁板的方法——把铲刀磨锋利，一点点地铲掉附着在铁板上的牛皮纸。洪老师亲自带头做，管理人员跟着做，老板也上阵，最终工人看到了老板和老师们的决心，全体动了起来，终于取得了企业方不敢想象的数据改变。这是这个项目取得成功的关键因素。 做管理做到最后就是做一股子信念：就是你相不相信能够改变，只要你相信，坚持做就一定有用。我们要相信简简单单的动作就能够改变企业，不要去寻觅什么灵丹妙药。管理没有灵丹妙药，管理就是吃饭。不要把管理当药吃，因为我们不能天天吃药，但我们可以天天吃饭。把管理当药吃，天天吃药，好身体都能吃出问题来。现在很多企业就在天天吃药：今天实施ERP（企业资源计划系统），没成功；明天就弄ISO9000认证标准，结果又没成功；后天再弄KPI（关键业绩指标），弄不出什么就再换个招。管理的核心不在这里，管理的核心在于确定某件事后就天天坚持做，就像吃饭一样。吃饭为什么就能身体健康？因为人的身体就是一个精密神奇的系统，是大自然亿万年进化的产物。普通的食物吃进去，就能变成体内需要的各种元素，而神奇的食物吃进去，也只能变成这些元素。这说明，身体的神奇远比外在食物的神奇重要得多。管理就是要相信我们自身的那种神奇。
19.让业务主管担起人员管理的责任
销售部最近人员流失的情况很严重，两个月内已经有三个员工提出辞职了。销售部部长陈杰心急如焚，他跑到兴兴的办公室，一肚子怨气说：“我们的员工不断离职，都是你们人力资源工作做得不好，我们的工资太低了，员工都被竞争对手挖走了。HR要多想想办法，多做点工作，才能把我们的员工留住。”兴兴听了，心里很不高兴，但他强忍住怒火没有发作。其实，这几个离职员工他都进行过离职面谈，他们离职的主要原因，并非是薪酬不高，而是部门内管理混乱。员工的能力与绩效不能得到公正的评价，组织气氛很不好，同时缺乏人员发展与培养的工作，员工看不到未来职业发展前景，心灰意冷后便纷纷提出离职。看到陈杰把责任归到HR部门头上，兴兴觉得有必要纠正这位业务部门主管的想法，不然这种想法会导致他的部门管理工作得不到改进，让情况越来越糟。于是兴兴以平静的语气和陈杰说：“你们部门员工离职情况比较严重，相对于其他业务部门来说比较异常，我建议我们一起分析下具体的员工。这是这几位员工的离职面谈记录，你也可以仔细看看。综合来说，他们认为部门的人员管理工作还有待改进……其实，业务部门主管才是人员管理的主要责任人，因为他们和部门员工朝夕相处，他们的管理理念、管理动作、管理风格是员工每时每刻都感受得到的，也影响着员工的日常工作状态。人员管理工作做得好的部门，员工往往士气高涨、团队稳定、绩效明显，而人员管理做得不到位的部门，往往士气低落、团队人员离职、绩效下降。目前其他业务部门团队都比较稳定，因此，针对你们部门出现的异常情况，我建议你和团队成员集体或逐个沟通下，我们HR也可以帮助你们，一起找出根因在哪里，然后我们再去对症下药地进行改进。”陈杰听了，沉默许久，才缓缓地说：“你说的也有道理，就按你说的去做吧，我们一起对部门的员工逐一进行沟通，听听他们的心声，看看问题究竟出在哪里，然后我们再进行改进。”他说完，起身准备离开兴兴的办公室，突然想到什么，又转身对兴兴说：“我新任部门主管不久，很多人员管理的知识、方法都不懂，你们HR能否给我培训下？”兴兴听了，满脸笑容地拍拍他的肩膀：“当然可以，这是我们HR的责任。而且你也提醒了我，提升业务主管的人力资源管理能力，也是HR的一项重要工作。”陈杰离开后，兴兴自己陷入沉思，他自言自语：“如何让业务部门主管深刻意识到他们是部门人员管理工作的主要责任人，并提升他们的人员管理能力呢？”他进一步考虑，HR流程执行与员工关系的处理是HR基础工作。同时还有协助公司战略落地，协助企业变革、提高员工的忠诚度，改变人力资源作业的成本或时效等，都体现了HR工作价值。虽然确保这些成果达成是人力资源部责任，但并不代表所有的工作都要由人力资源部门的人自己来做。聪明的HRBP应该学会协助业务主管做好人才管理，这样不仅可以提升人才管理的效率和效果，还能让HRBP更多聚焦于更有价值性的工作。兴兴想起一门叫《一线经理的人力资源管理培训》的课程，也许可以引进这门课程，给所有的业务主管好好培训下人力资源管理的理念，让他们掌握人力资源管理的方法，提升他们的人力资源管理能力。于是他把胡莉叫到自己的办公室中，让她在培训市场中了解一下这门课程的普及情况，准备后续向事业部总经理李成汇报，把这门课程作为下一个季度对业务主管的主题培训。另外，兴兴又请小薇组织拟写《业务主管的人力资源手册》，把业务主管需要掌握的人力资源管理知识、方法论，通过案例故事的方式编写成册，以便业务主管们随时查阅与学习。经过两个月的精心准备，《业务主管的人力资源手册》终于出炉了，在手册的扉页，是这样一段话：对自己的团队，部门主管要培养出“我的团队我管理”的意识，并学会招聘人员、培训辅导员工、鼓舞士气、评估员工的表现、激励员工、开除不胜任员工等，从而通过有效的人力资源管理工作，达成既定业务目标。人力资源管理的终极责任还是在业务主管身上，如果业务不能学会负起人力资源管理工作的责任，就永远无法掌握企业最有价值的无形资产，更无法透过对无形资产的有效管理达成企业目标。
  
    
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