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第三节 房地产市场热度研判
根据新一线城市研究所最新的城市分类，海峡西岸城市群20个城市共有二线城市4个，三线城市12个、四线城市3个，五线城市1个。以下是城市群房价地图：E.市场热度市场热度指数重点考察市场房价、地价现状及涨幅情况，进驻潜力和市场竞争热度，来分析目前的市场热度。海峡西岸城市群地货比指数中位值为43%，整体来看市场机会适中，可适当进入。热度指数TOP3城市为：厦门、揭阳及上饶。海峡西岸城市群整体房价中位值为9396元/㎡，地价中位值为3663元/㎡；海峡西岸城市群地货比中位值为39%。地货比较高的三个城市为厦门、福州、汕头，应及时捕捉市场信息，防控拿地风险；地货比较低的三个城市为潮州、南平及泉州，应作为重点关注城市，寻找机会适时进驻。海峡西岸城市群房价平均涨幅为30%，地价平均涨幅为135%。房价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有10个，分别为漳州、厦门、衢州、抚州、赣州、福州、揭阳、梅州、三明及宁德；地价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有9个，分别为揭阳、上饶、梅州、厦门、南平、三明、抚州、汕头及鹰潭。市场潜力从常住人口和地货比两个维度考虑，地货比较低且人口规模相对较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共3个，分别为温州、泉州、赣州；重点关注区域城市共0个；机会进驻区域城市共1个，为抚州。市场潜力从成交面积和地货比两个维度考虑，地货比较低且成交面积较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共3个，分别为赣州、温州及泉州；重点关注区域城市共0个；机会进驻区域城市共4个，分别为龙岩、抚州、衢州及鹰潭。海峡西岸城市群住宅供应去化年限为2.48年，去化周期小于3年的有15个。整体来看，漳州、南平、泉州、汕头、莆田等城市市场供不应求；抚州、温州、抚州等城市市场供过于求。房价收入情况，在均值线下，居民收入较大且距离轴线向下偏离越大代表房价上涨潜力越强。重点关注城市有泉州、鹰潭；一般关注城市莆田、鹰潭、上饶、南平等城市。2016年海峡西岸城市群房地产投资额为6962亿元，占全国房地产投资额135284亿元的5.15%；房地产投资额在均值262亿元以上的城市有8个，分别是福州、温州、厦门、泉州、漳州、莆田、汕头及赣州。房地产投资占固定资产投资比重超过25%的有3个，分别为厦门、福州及梅州，此区域房地产投资相对过热，建议谨慎拿地；介于15%至25%的有5个，分别为温州、丽水、汕头、泉州、莆田及漳州，此区域为房地产合理投资区，建议重点关注；在15%以下的城市有12个，此区域房地产投资相对较少，存在潜在投资机会。2016年海峡西岸城市群住宅投资额为4687亿元，住宅投资额在均值176亿元以上的城市有8个，分别为福州、温州、泉州、厦门、漳州、莆田、汕头及漳州。整个城市群住宅投资额占房地产投资额比重为67%，市区住宅投资占全市住宅投资的58%。市区住宅投资占比低于50%的城市有：温州、泉州、漳州、丽水、宁德、福州、三明及上饶，以上城市所辖县级城市房地产投资较为活跃，应重点关注。福州、厦门及温州等城市TOP50房企进驻较多，市场竞争十分激烈；7个城市已经有5家以上TOP50房企进驻。土地市场热度从成交楼面地价和溢价率两个维度考虑，成交楼面地价和溢价率均较低代表土地市场潜在热度较大。重点关注城市有宁德、赣州、抚州、鹰潭、泉州及三明。（溢价率在5%以下市场公开程度较低，需谨慎关注。）从销售利润率看，大于25%的城市有10个，为衢州、温州、赣州、泉州、潮州、南平、三明、龙岩、漳州及丽水。销售利润率=（房价-地价-土地外成本-增值税）/房价，土地外成本按3600元估算。增值税=（房价-地价）*10%/（1+10%）-3600*8%。需要注意的是：销售价格为2018年4月份价格，楼面价为近6个月成交楼面价，北京、天津土地外成本按5500元/㎡测算。海峡西岸城市群城市市场热度综合排名TOP3的城市为：厦门、揭阳及上饶。海峡西岸城市群城市房地产投资安全性综合排名TOP3的城市为：温州、泉州及赣州。偏离度大于1的城市投资风险较高，应谨慎投资，主要城市有揭阳、南平、厦门、梅州、宁德、上饶、汕头、漳州、鹰潭及三明。
四、通过社群管理制度有效延长生命周期
很多企业在运营社群时，往往只注重内容的打造，忽略了社群规则的制定。如果让我来总结，目前绝大多数社群运营之所以会失败，社群定位是第一要素的话，那么社群制度一定是第二位的。因为社群管理制定往往决定着社群互动体系能否长久运转！它关系着社群用户生命周期的长短。社群制度也是保障用户权益的一种体现，我们可以通过规则去培养用户的使用习惯等。社群管理制定包括很多东西，比如入群规范、淘汰规则、奖励制度、成员分享规则，还包括群主发起的一些群内活动规则等。这些规则的制定还是需要根据企业对于社群定位，以及业务逻辑分析和运营指标拆解之后的目标来确定的。需要强调的是，制定群规则目的不是要让群主高高在上，而是通过一定的规范来加强成员之间的链接。同时，群主需要做到平衡，学分分配任务。最好的办法就是利用人性的弱点，让成员来协助管理社群。毕竟每一个社群成员都会渴望被重视、被认同，成为小池塘里的大鱼。所以，如何选拔管理者也是社群制度的一个重要内容，不要以为社群的管理者一定都是企业的，有时候让用户管理用户会有更大的意外收获。
2.数据通信市场
数据通信市场如图6-26所示。2、数据通信市场图6-26数据通信市场（1）应用场景。光模块在数据中心的应用主要分为3种情景：数据中心内部、数据中心之间和数据中心向外传输。在数据中心架构演进的过程中，对光模块的需求产生新的变化，传统三层架构向新兴两层架构演化，单机柜需要配置的光模块数量显著增加。传统三层架构下光模块数量约为机柜数的8.8倍；新兴的两层架构下光模块数量约为机柜数的44倍或48倍，而且所需要的光模块均为高速光模块。（2）发展前景。根据数字宇宙（DigitalUniverse）研究报告显示，2012-2020 年全球数据总量年增长率将维持在 50%左右，到 2020 年全球数据总量将达到 40ZB。而大部分互联网流量源于或止于数据中心。全球数据中心业务流量将从2015年4.7ZB增长到2020年15.3ZB，复合增速达到27%。在可预见的未来，数据中心流量将继续在互联网流量中占主导地位。目前各大互联网内容提供商（ICPs）均在加快数据中心的布局。根据LightCounting预测，2017年以亚马逊AWS、微软、谷歌和脸书为代表的互联网公司在网光模块及相关技术的支出将达到10亿美元，比2016年翻番，到2020年将达到近20亿美元，再次翻番。国内的BAT三家虽然起步较晚，但都已经加速布局，未来有望成为北美之外的又一高速增长市场。Ovum则预测，数通市场100G 模块将持续高速增长，到2020年市场规模约达21.92亿美元，复合增长率76.35%。数据中心对于光模块的需求主要是高速光模块，当前40G产品的需求量已经在下降，100G的市场需求在飙升（100G 单模光模块的需求比多模更为迅猛），LightCounting预计到2020年数通市场的光模块产品将是经过200G过渡后，直接变为以400G产品为主的市场。如图6-27所示。图6-27LightCounting预测以太网光模块需求（百万只）（3）结论。高速光模块的需求持续高增长，未来3年的复合增长率预计76.35%，发展空间巨大。产品逐步向高速化发展，当前40G/100G是主流，未来200G/400G将成为主流。
第二节流程治理的几个案例
一、中外快诊模式对比：重点看CVS10
事实上，快诊模式在国外有很多案例。据麦肯锡全球董事合伙人王锦介绍，美国、欧洲尝试快诊模式的公司有很多：CVS、零售商DM等，保健品店、药店、健康店面积从500～1500平方米不等。CVS经营药房，包括DTP11药房。它旗下的分钟诊所是美国医疗体系最传统、最核心的业务。到2018年上半年，它为美国3500万人提供了门诊服务。分钟诊所采取患者随到随诊、随治随走的做法，不必提前预约。它只要聘请注册护士和实习医生就能应付患者需求，减省人工成本之余，造就了15分钟超短看病时间。另外，针对每项医疗服务及其报价，分钟诊所都会清楚列明，就像麦当劳的菜单一样，价格由30美元至110美元不等。患者就诊的花费大大低于去医院的开销，也没有医院那么烦冗的手续。平安万家医疗快诊模式灵感也来源于此。“未来两年，我希望能站在美国的讲台上分享中国的业务模式。”王锦这样期待。此外，德国的零售商DM是一个非药店的健康零售店，在商场内有一个很小的取药机，把患者或者是现在正在用的药物大数据进行收集分析，与背后的数据库做匹配，帮助患者科学准确地把握自己的用药情况。还有GlowCap，它是电子化药片的包装盒盖，能用声音和灯光的形式提醒慢性病处方药病人按时吃药，甚至在一瓶药用完之后自动下订单和送货，有效提高患者的医从性。
十、闪电批、今日团
二、根据产品/服务等内容进行社群矩阵搭建
当我们在梳理完企业业务逻辑之后，发现可能我们的交易对象并没有那么多，可能只有C端用户，这时候我们在搭建社群矩阵的时候，就需要回过头来看看，我们之前拆解的运营指标了。根据你的产品/服务等内容，对社群进行流量池分级。比如我们继续拿某培训机构的案例来说明，其中C端用户，在人群上其实还可以根据我们的课程内容产出来再做细分，如针对0~3年运营经验的新人、产品运营需求的、社群运营学习需求的等。我们的社群可以根据不同的课程内容和细分精准人群，来搭建不同的社群，如运营职场攻略群、产品经理群、新媒体运营群、短视频运营群等。这种社群矩阵的搭建方式，可以说是目前市场上最常见的。推多个产品的企业，比如很多电商企业，可以根据企业的产品类目、型号等进行社群细分。这种方式也可以把产品和服务相结合，进行社群矩阵布局。比如美妆类，既可以根据眼影、面膜、口红等不同产品进行社群搭建，也可以在此基础上搭建一个专门进行美妆教学的社群。前者主要承担产品销售、售前售后服务，后者则主要是利用人们爱美之心，通过教学内容的输出来提升用户黏性，实现复购的目的。
6.主动传播，种“善”自有收成
苑子是R药店的店员。那天，一个顾客来买治疗便秘的药，苑子在导购过程中向顾客推荐了合适的营养素，顾客也不反感，但是苑子说了将近半个小时，最后顾客还是没有买，只买了自己想要的药走了。在一旁的店经理天菊安慰她道：“也难为你了，没事的，经常说说，有些顾客后来会认可的。”苑子听了会心一笑。子圣是W药店的店员。在一次巡店时，区域经理白丹问子圣：“像这类常见病的温馨提示不是培训过吗？刚才导购的时候怎么不跟顾客说呢？”子圣回道：“说了顾客也不会听，还说干吗呢？”白丹说：“不管顾客听不听，我们要做到健康宣传，而且我们还可以说一些营养素产品。”子圣也来劲了：“你就看那人那样，会买营养素吗？”白丹被气得无语。这里面的“火药味”在不少管理现场都存在。乍一看，子圣说得很有道理，每一句话都显得异常现实而“理性”，但是，子圣所言是否真的无可辩驳呢？随着大健康时代的到来，健康产品的理念深入一部分药店人的内心，但是多数顾客并不了解，即使了解，也只是“围观”而已。所以，存在员工向顾客说了很久，但是顾客最后还是不接受的事实；同时也有一些员工因此不愿意推荐，包括一些对顾客有益的生活提示、健康知识都懒得说。我不禁想问一句，大健康，到底需要药店人做些什么？要说清这一问题，先得分析一下“员工不说”的深层原因：（1）不会说。面对顾客不同的情况，我们的温馨提示也是不同的，结合顾客的具体情况说出对顾客有益并用得着的知识，包括疾病常识、防治要领、食疗经验与心理调整，这些知识也需要药店在做培训时不断地进行强化，确保员工会说，才能说得出。（2）说得累。正如前面导购案例中苑子的遭遇，这对药店人来说再平常不过了，说得口干舌燥的确很辛苦，因为累而且不知道结果怎样，因此，一些同事选择了回避。（3）说了也不买。说得累有成果，药店人还是很欣喜的，然而现实往往很残酷，员工费了老大劲儿，但是顾客不理会，这令一些员工导购时也对“大健康”心存怀疑，望而却步。在这样的现实面前，药店又该如何思考、怎样去做呢？（1）健康教育是一个慢过程。我的母亲喜欢吃咸，得了高血压之后，旧习仍是不改。我打电话或每次回家时都要跟她老人家说，少放点盐、少放点盐，高血压对身体有什么危害等。说了好些年，才稍微有些效果，一个人的观念要改变是如此难，我们面前的顾客也是这样的。在门店导购时，我们遇到过不少顾客，说了几次之后他们终于认同了，买了营养素。在我看来，关键不在于其是否买了产品，而是当我们与顾客交流时，即使顾客不买东西，我们也应向顾客说明自我药疗、健康养生、饮食注意等事项，这样做的意义是帮助顾客远离“亚健康”，提早预防并发症。这些“干预”行为比到后期出现更严重的疾病治疗容易得多、便宜得多，患者的生命质量也高得多！而这个过程是一个扭转观念的过程，更是改变行为的过程，好比要让一个不运动的人养成运动的习惯，需要不断陈述利弊、慢慢培养方能形成，我们在导购时，需要门店员工都去做这样的“义务传播者”。（2）合力才“给力”。健康教育不是门店某个员工做得好就行，一家门店的营养素卖得好不好，需要整个团队都有这种主动传播的习惯。放大到企业，管理者也应多组织员工培训、社区活动、患者教育讲堂等活动，只有大家一起来行动，才能使更多人“活得优，活得长”。（3）爱心体现。不知药店同仁是否会向家人传播疾病与健康、营养与饮食知识，我相信应该会，因为这样做对家人有好处。事实上，我们同样对陌生的顾客宣讲，也是爱心的体现，是一种值得称道的行为。再说了，医生工作量大，顾客在医院里是很难得到详细解说的，药店人正好可以承担起这种“细说药品，解除顾客疑虑，防患于未然”的角色，这也是我们的职责所在。（4）自我价值。有一些购买营养素的老顾客，刚开始也是“打死我也不买”，后来尝试了一次，发现对自己有用，于是成为忠实粉丝，而且来店里总要说些感谢的话。其实，类似于这种将顾客从怀疑拉向信任的过程也是药店人的价值所在。我曾仔细观察过不少老总，也留意过很多同事，发现不少人都处于“亚健康”状态，有很多人看上去比实际年龄老，这些“老”的症状也许是健康透支的一种表象。许多同仁得知我的年龄后都深感诧异，说比实际岁数年轻许多，我听了自是高兴，但能做的解释是：因为有健康的观念；因为不抽烟，少喝酒；因为坚持锻炼身体；因为饮食注意均衡，不图口舌之快……是的，我们的相貌只是我们内心观念的呈现，健康如此，人性亦然。在新版GSP（《药品经营质量管理规范》的英文缩写）中，药学技术人员的工作范围里有“向消费者传播自我药疗及保健知识，积极参与疾病预防管理，促进消费者身心健康”这一内容，在我看来，这不只是药学技术人员的事，也是所有药店人的事。所有药店人都应一致坚持主动传播，才能推动大健康这个“大车轮”更稳更快前行。是的，让我们都成为大健康时代的“传播天使”吧！
第六章见成效——螺旋的上升
数字化转型在确定初心后，通过规划设计落地实施，就应该通过评价去复盘转型的初心是否达成，或达成到什么程度，这是数字化转型中最后一个环节，也是不应该忽略和回避的环节。数字化转型不可能一撮而就，也不可能一步到位，转型的规划、设计、实施各阶段，由于企业内部或外部原因，包括企业各级领导员工当前的认知差异，各阶段不得不有不同程度的折中与妥协，才能推进转型过程向前发展。企业管理的发展，本来就是螺旋式上升的过程，一个阶段的闭环转型结束后，只有对照初心目标复盘检查转型的整个过程和成果，才能够识别这个阶段转型发展的效果，才能够清楚妥协与折中带来的局限性，而这些局限性又可以在条件成熟后，孕育新的转型发展，是企业持续精进的提高企业管理水平，螺旋式上升发展。
第十五章 需求管理
第一节外企的培训
外企在招聘医药代表这个问题上的指导思想经历过几次大的变化，刚开始是招医学院校大学毕业生，后来改成招聘非医学类普通高校毕业生，再后来又开始招聘医学生并呈现多元化趋势。这是大多数外企在招聘上的主流变化。刚开始招医学毕业生是因为他们有专业基础和人脉基础，产品讲得透，环境熟悉，上手快。后来发现这样也有弱点，有什么弱点呢？正因为代表自己是学医的，所以他们对产品有自己的判断标准，正因为他们有医院工作或实习的经历，所以他们对销售行为有自己的价值标准。说白了，就是有些不太听话，而且这个不听话是由他的专业知识和专业背景造成的。这些原因导致了很多企业开始招聘白纸一张的非医疗专业毕业生。非医疗专业的毕业生没有医疗医药知识，所以入职以后先培训，本来学医就是靠背书，这些代表也都是大学毕业，相当于念完本科继续读医学院。而且是培养医药代表，又不是培养医生，只要让代表把和产品有关的背熟就行了，不像医生要熟悉千百种病，看几百本书。怎样能保证这些不学医的代表经过一两周突击培训就能掌握全部产品知识，并能和医生对答如流呢？1.教材要好。好的评价要素有三个：第一是从脚到头全包括，从最基本的基础知识到产品药理，从临床试验再到最新治疗进展，一个也不能少，这样知识才全面，好理解；第二是没有废话，医学课本上的东西太多了，只要是和产品无关的全部不要，以免浪费时间；第三是做成多种形式，动画、电影、游戏、文字等，避免枯燥，力求形象。2、形式要好。如果天天听讲课，谁都会犯困，把培训做成游戏，竞赛，两军作战，有奖问答等，白天一部分时间讲课，一部分时间游戏，晚上让他们自己看教材，这样既有效利用了时间，也保持了热情。3、政策要严。首先一个大前提是公司要重视，公司高层要把这种决心表达出来，表达的形式一个是讲话，另一个就要靠政策。政策无外乎三种，一是奖励、二是惩罚、三是不让上岗。比如，采取封闭式培训，禁开手机，设置奖品，培训结束不及格者继续培训但是费用自理，培训考试的考官由高层而非产品经理担当等。上面说的是对新入职的代表进行培训。如果一个新产品上市，交给一支已经有两个产品的队伍去销售（外企倾向于对某一产品成立单独的队伍，但并非全部），就会带来问题，即销售不重视这个新产品。为什么不重视呢？因为做新产品比较累，老产品已经跑熟了，医生也接受了，代表定期去看看就可以，而做新产品的时候前期还是要玩儿命跑临床，至少要玩儿命跑三个月。如何解决这个问题呢？我们想到的是通过提成政策来调整，把新产品销售设置一个基数，达不到基数的会影响其他老产品的提成。即便是这样，有些销售自己一算账，发现影响可能不太大，还不如轻松点儿，少挣点儿，因为老销售都有惰性。所以从思想上调动一下，把热情激发起来也很重要。外企在新产品上市前都要先开一个内部上市会，很正式很隆重，领导讲话，产品经理讲产品，讲营销方案，给销售做培训，做游戏，搞竞赛，让销售热血沸腾，觉得不做这个产品就是吃亏，做好了这个产品自己下半年和明年的收入就有了更大提高。我们大多数企业其实也会办这类的内部上市会，但是比较简单。更多的是讲讲产品知识，讲讲销售政策，然后匆匆结束，匆匆下市场。结果对代表的影响力和震撼力不够，产品知识没完全弄明白，销售政策在几秒钟内就被算出来到底好不好？看不到产品的前景，就只能看眼前了。除此以外，外企的产品经理还经常参加医学专业（当然是和产品最新研究成果或者该领域最新医疗进展有关）的培训，然后第一时间制定应对策略和推广计划，并培训代表。经过这样的培训，那些不是学医学药的代表们，基本上都能变成产品的专家，能和医生在同一个层面上进行专业沟通，很多代表在产品相关领域已经比医生掌握的信息要多。曾经看过一位朋友写的文章，说是代表永远比不上医生专业，不要期望代表来教育医生，只要听医生的、能听懂就行了，这个观点我不认同。代表一定要在本产品相关的知识点上基础要比医生扎实，新进展要比医生先知道，只要市场部得力，代表努力，培训到位，这个目标很容易实现。现实中有太多行业的销售代表对产品“门儿清”。这些年国内医药市场的特点是“市场跟随，销售抢攻”，代表不用太专业，企业也没有下大工夫，放眼整个营销界，国内医药企业的培训力度可能是属于后几位的，远远不如汽车销售、房产销售、电话销售等行业。销售大型的或者高端医疗器械（CT、核磁、起搏器等）的销售代表专业水平会更强一些，基本上都能当医生的老师，不是销售员的定位，而是专家和问题解决者的定位。所以，不要因为以前没有做就否定我们的医药代表也可以具备这个能力。总结一下，外企的培训有三种：一是对新入职员工的集中封闭式培训；二是对新产品的内部上市会；三是随时对新结论新进展进行培训。关键点有三个：一是公司高层充分重视；二是教材高度提炼，形式充分灵活。三是配套政策要跟上，包括培训的临时政策和销售政策。给我们的启示有一个：非医药专业的代表没有心灵枷锁和道德包袱，做销售也许更适合。非医药专业的代表没有心灵枷锁和道德包袱，做销售也许更适合。马宝琳2009.4.1213：55北京微奇堂
二、时间资源管理
经常听见有人把时间管理称为“时间管理技巧”。与其说时间管理是一种技巧，不如说时间管理是一种习惯。（1）时间资源有限性考虑过你一年之中到底有多少时间可以用于区域管理工作吗？你每一次拜访的成本有多少？你一年之中有多少时间花在工作路途上？这些都可以计算出来，试着去计算一些你不愿意去算的数字，计算出一些真实而残酷的数字，你会有很多感悟。（2）时间管理原则：区分事件（工作）的轻重缓急根据紧急性和重要性将所有事件分为四个象限，如图5-13所示。紧急性，是指必须立即处理的事件。重要性，与目标有关，凡有价值、有利于实现个人目标的就是要事。图5-13时间管理原则养成良好的时间习惯，按事件的轻重缓急安排处理时间。
  
    
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