热门：快消品零售营销老板
第十五章：

渠道型企业，制造商掌握自身命运的渠道变革出路

近年来，鉴于国美等超级连锁的崛起，已逐步改变了流通领域的格局；鉴于超级终端通路费用的“变本加厉”，已严重的影响到了制造商的生存和发展；鉴于在和超级终端争夺市场主导权方面的无奈与被动等等原因，一场新的渠道变革，已在许多的制造商那里吹响了号角。如果说最近的一次渠道大变革是为了抵御竞争对手和提升渠道运营效率的需要，而这一次变革的一个主导方向，却是为了削减来自超级终端尤其是超级连锁等现代通路的破坏性的。对制造商而言，这条渠道变革之路，注定是一条风雨兼程的荆棘路。况且，这场变革还充满了与超级终端“翻脸、作对”的意味，而对多数快速消费品、家电产品等等来说，超级终端却是自己目前最主要的销售通路。制造商到底该如何唱响这场渠道变革的“义勇军进行曲”，如何扛着“翻身做主人”的大旗前行呢？但愿本章内容能为广大制造商带来一些启示性的思路。向渠道型企业迈进对制造商而言，所谓的渠道型企业指的是，在超级连锁等超级终端之外，建立和拥有了足以大幅度削减超级终端给自己（市场体系）所带来的影响力和破坏性的自有渠道的企业。当然，这里的渠道即包括制造商的自营渠道，如销售分支机构、专卖店等，也包括经销商、传统卖场、中小卖场等他营渠道。堪称渠道型企业的超级终端之外的渠道，至少需具备如下四个通常特征：一、将销售公司（销售部）、销售分公司、经营部（办事处）等自营渠道体系中的成员，从送货、收款、业务联系及业务跟进等传统的事务中解脱出来，向业务管理型及服务型转变，帮助经销商等他营渠道体系中的成员成长和拓展市场。二、重新定位和转变经销商等他营渠道体系成员的职能，使它们相对超级终端的大卖场功能，在区域上、产品上、服务上等等形成互补，更多的承担起物流配送、消费者服务、市场需求及竞争信息反馈等方面的职能。三、制造商的自有渠道体系各环节之间，能够象超级终端一样形成“内闭”的循环，能够完整而通畅的完成物流、资金流、信息流的转动；在经营下家的时候，能够象超级终端对其连锁加盟商、顾客一样，具备管理及提供增值服务的职能。四、以前的销售部门要成为独立的营运和利润中心，其渠道体系可以外向性开放，在自己的覆盖区域内具备赚取其它厂商佣金的可能。要作到这一点，就要求制造商向强势渠道制造商发展。当然，就强势渠道制造商而言，结合目前的形式来看，它可能是各自行业领域的凤毛麟角者，也可能在二、三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透与分销能力。可以看出，渠道型企业之于传统的制造商而言，其渠道具备了效益高，运营成本大幅度降低，可控性更强，由原来相对单纯的市场主导型向为客户、为消费者提供增值服务转变，渠道资源整合能力高，与超级终端相比具备了较强的竞争力等等显著的特点。这应该是制造商本轮自有渠道变革的一些主要目的所在。但如果参照上述标准来判断的话，在目前的中国制造商中，可能还找不出真正意义上的渠道型企业。不过，通过对国内几家标杆型企业的了解可以得知，其中的一些制造商迫于超级终端所带来的愈来愈大的压力，正在加快步伐努力的向渠道型企业靠拢。明确提出建设渠道型企业，并从去年开始利用自身渠道贩卖飞利浦的ＴＣＬ，就是其中的一个代表。案例解读：TCL的经验ＴＣＬ在2001年年底提出了建设“三通道、两平台”的渠道变革的宏伟构想，其大意是：对从工厂成品仓库到干线运输、中转仓库的全部物流过程进行统筹管理，同时通过物流系统的规划、社会物流资源整合和物流改革项目的实施，逐步建立起高效的物流网络和相应的物流管理信息系统，并实现从中转仓到客户的直接配送，以逐步建立起适应多品牌、多产品分销渠道的高效、一体化物流运作通道。在物流体系完善的同时，结合中国金融业发展的现状，充分利用社会资源，建立以省为单位的资金结算平台，将现有的结算方式由客户到经营部到总部的结算变为客户到结算平台到总部，形成客户、银行、企业三位一体的安全高效的资金流通道。在现有DRP系统的基础上拓展信息处理的内容（即完整的内联网信息系统），建立上、下端通联的信息反馈通路，为决策提供较为全面的内部和外部信息，形成基于市场和决策的综合信息通道。以集成的信息平台的方式，为客户资源管理、服务管理、物流、资金流的运作提供服务，并为产品的研发、制造、采购提供决策支持。上述是TCL的“三通道”内容。而其“两平台”则是面向用户的服务管理平台和面对渠道终端的客户资源管理平台（CRM系统）。据其构建目标显示，TCL的终端（分公司、经营部）将成为面向用户的服务管理平台，通过信息平台的建设，整合社会资源，逐步将维修、上门服务等具体工作全部外包，通过CALLCENTER系统对服务全过程进行整体监控，从而建立为用户提供增值服务的服务管理平台，同时为多种产品的制造商及时反馈用户信息和产品意见。随着多种销售模式的发展，TCL将通过在现有的经营部层面建设CRM系统，为客户提供完整的产品销售支持与服务，提高网络在产品方面面向经销商的推广力度，业务人员将帮助经销商成长和拓展市场，工作内容从简单的业务联系和业务跟进向业务管理型转变。从TCL迈向宏伟目标的大动作可以看出，不论其任何一个通道或者是任何一个平台，都是建立在高度信息化，都是建立在一些先进的资源整合系统如ERP、DRP、CRM等上面的。而且要实现这个目标，TCL在“三通道，两平台”中的投资也绝非少数，由于社会营销的环境和企业内部的相关改造等等原因，其实现的过程也绝非一蹴而就。显然，这对绝大多数的制造商来说，都是在短期内难以做到和不现实的。难道，由于我们无法若ＴＣＬ般进行自有渠道变革，就不变革了吗？当然不是这个道理，ＴＣＬ等标杆企业有自己的做法，基础平台尚难比上TCL的制造商也有变革自己渠道的出路。下面，就不妨让我们结合渠道型企业的通常特征和ＴＣＬ的一些经验，来探讨制造商自有渠道变革的一些主要出路。自营渠道体系的变革在渠道变革中，就自营渠道体系而言，这将会涉及到销售公司、分公司、办事处等相关成员的角色再定位和职能转变，撤并、精简，资源整合等诸多方面。一、角色再定位和职能转变。在ＴＣＬ所涉及的自营渠道体系变革中，它重点提及了，通过由客户到结算平台到总部的结算方式的转变，通过为客户提供完整的产品销售支持与服务，将销售部门中的销售人员从简单的业务联系和业务跟进人员、收款人员、送货人员等传统的角色定位中解脱出来，转变为业务管理型人员，帮助经销商成长和拓展市场。但，如果我们仅根据上面的浅显字面意思来理解的话，不论是TCL还是整个的自营渠道体系变革，将失去其更为重大的作用和意义。因为，这仅是具体到销售人员的职能转变，在它的上下游还意味着如后的一些变革。二、强化销售公司、各地销售分支机构总经销商般的管理与经营职能，而不是越俎代庖的去行使下游渠道商所应该承担起的责任。否则的话，自营渠道体系的角色再定位和职能转变就只能是空谈。目前许多的制造商,由于未将自己的责任和经销商的职能界定清楚或未严格按照当初的约定执行，仍在某区域市场既有自营分销机构，也有总经销的情况下，引以为自豪的举起直销的大旗……做着经销商所应该做的许多事。如果制造商再不试着改变的话，制造商的自营渠道体系，可能将会永远的沉陷于初级的职能角色，而造成成本的居高不下，效益的低下，他营渠道体系因过于依赖制造商而格外的“虚弱”等等弊端。与此同时，关键客户服务，商家的定级考评、信用额度的授予等等渠道管理及价值增值工作，都会因为这些角色不清晰的忙碌，而受到影响。当然，与这场渠道变革对应的是，肯定还有服务体系等其它市场组成体系的相应变革。如前述，TCL就在逐步实现维修、上门服务等具体工作的全部外包，以将自营渠道体系及相关体系的成员，更好的从传统低效高耗的模式中解放出来；当然，这种做法目前还激进不得，也还需要一个能够较平稳过渡的过程。三、如果自己拥有直营的专卖店等卖场的话，就应该将它与超级卖场、中小卖场的职能区分开来，以避免与他营卖场形成直接竞争和更多的冲突，影响渠道体系的忠诚度与市场体系的健康。具体方式如不同卖场不同价格、不同型号产品；突出直营卖场的宣传、展销、形象职能等等。如高端产品集中在自己的形象店、专卖店或者是一些拥有高端形象的卖场售卖，而对国美、苏宁等卖场，则主要采取定制包销的方式，特供一些价格相对便宜、型号及款式不同的产品。其实，国内的许多大制造商，大都在根据不同的卖场特征，而采取了这般的区别对待行为。四、如果采取了多品牌或产品线丰富的产品战略，就应该整合各具体产品线的自营渠道，使彼此之间形成互助。如此，不但能够形成物流配送、仓储、分销渠道等资源及平台的共享，还能使销售机构、销售人员等自营体系更加精简、节省而高效。正如前述，TCL正在进行的渠道变革中的物流渠道建设，就是基于这样的情况而开展的。在拥有“舒蕾”、“风影”、“美涛”等七大品牌的丝宝集团，其营销费用不但占到了其销售总额的1/3左右，还在货品运做、销售管理上存在较为严重的问题。其中的一大因素就是：各品牌产品间的渠道及渠道运营资源缺乏整合。显然，这个问题之于许多多品牌战略的制造商都是一个相当现实的问题。五、按某具体产品渠道运营的相近性、区域性等等，进行职能、机构、人员上的撤并、精简与重组。在TCL上一次的渠道变革中，其自营渠道体系的疯狂扩张给TCL带来了机构臃肿、营销费用高涨、管理难度加大等后遗症。TCL最后亦不得不根据各具体产品渠道运营的相近性、区域性进行裁减和重组。其实，最近国美由四级公司压缩为三级公司的机构的转变与人事变动，就很值得广大制造商学习，采取了多品牌或产品线丰富的制造商，也需参照这样的大原则进行渠道整合。他营渠道体系的变革实际上，在ＴＣＬ的渠道变革中，它可能存在一个重视度不够或者说较为薄弱的环节。那就是对他营渠道体系的变革。这个忽视如果成立的话，它将会造成什么样的影响呢？其“三通道，两平台”尽管对他营体系各成员的整合力度不小，但由于主要是根据自营渠道的改变，而不是依据整个自有渠道变革的需要，去调整和整合他营体系各成员的，所以在自营渠道体系、他营渠道体系中极易存在和发生不协调、难以配合的情况。况且，ＴＣＬ渠道变革中的“三通道、两平台”本身还存在对他营渠道成员开放与支持力度不够的可能。这些，都将最终影响到ＴＣＬ整个自有渠道变革的成效。在ＴＣＬ渠道变革的可能弱点之外，我们应该做些什么呢？一、根据新形势下的渠道商特点，进行作用再定位，职能重细分与转变。每种类型的渠道成员，都有自己价格运做等方面的特点，都可能具有自己某方面的强势职能。如中间商与中小卖场、传统卖场特点和具体职能的不一，如卖场之间因所处区域、性质、面积、服务功能所存在的运用方式与效果的实际差异，等等。在变革的时候，我们就应该重点和强化运用他营渠道成员所可能强势的职能，就应该重点和强化运用渠道各成员间容易形成强势互补的职能。如：各级经销商等中间商向侧重市场拓展、物流配送、向服务提供商发展；在超级连锁等卖场外的其它终端成员中，根据其在价格策略上的不同使用特点和所适应的消费者特征，安排不同型号不同价位的产品进场，并有意识的向超级终端所难以切实覆盖到的各居住社区发展；在中心城市，依据前述相关举措，对传统卖场与中小卖场进行改造性运用，在超级终端所难以涉及到的二、三线城市，重点运用则主要集中在这些渠道商的销售与服务职能，等等。显然，对他营渠道体系进行如此这般的改变，有利于提升自有渠道体系在超级终端和直接竞争对手面前的竞争力，有利于减少和抗衡来自这些成员的不利影响。如联想之所以能经受住国美的多番冲击，而价格等市场体系还能够不乱，便得益于其多年以来所构筑起的多级渠道代理体系。其实，一些活跃在中国市场的中外制造商都已经注意到上述相关要点。如一向以高端家电形象出现的西门子，同一系列产品往往存在多个不同型号的产品，有些型号尤其是中低价产品专供国美类超级卖场，而有些型号尤其是高端类产品却是专供百货公司等传统卖场的。二、深度合作扶持与退出。要使由他营渠道体系、自营渠道体系组成的自有渠道具备充分的抗衡超级终端及直接竞争对手的能力，就必须得想办法强化他营渠道成员的忠诚度，使这条渠道的价值增值。要使渠道价值增值，自己就应该为他营渠道成员提供增值的服务，及其使双方的利益更紧密的捆绑在一起。当然，在这场变革中，肯定有许多渠道商会被淘汰，而有些具有极大潜力和现实优势的渠道商则可能被更深入的重用。其中，对他营渠道成员的价值甑别，不妨参照利润贡献中的２０／８０原则，资源优势、经营管理优势、理念的趋同特征等等进行界定；对所择定的渠道成员，不妨以合作成立股份销售公司，利润回报体系的重新设定乃至自有专卖体系的委托运、管等等进行深度合作、扶持，以尽快的、尽最大可能的培育起能够削减超级终端影响力的他营渠道力量。三、传统渠道商直面消费者职能的强化。在上面我们已经提及，超级连锁等超级终端的主要优势，目前重点体现在中心城市市场的强势。有鉴于此，就应该在二三线城市，着重利用中小及传统渠道商的现成力量进行跑马圈地与精耕细作。在这里面，自然就会牵涉到自营渠道体系对这些渠道商的增值服务、经营管理支持。但需要清楚的一点是，这些渠道卖场，在与消费者对接上的规模效益、单位成本优势、货品选择面等等方面是无法与超级连锁比的。就这一点来说，从长远的角度考虑，还是不要忘掉目前正在与超级终端直接和主动的角力。四、在创新的可控的渠道上继续探索。在这条他营渠道力量的强化之路上，柯达或许能够为我们带来一些启示。在感光材料业的唯一本土品牌乐凯和富士、爱克发、柯尼卡等巨头的肉搏中，柯达已悄然将自己的渠道体系扩展到了连锁药房，从渠道上将对手们继续远远地摔在了后面。当然，柯达此作为的主要压力与动力，还是来自直接竞争对手乐凯、富士的驱使。不过，在自有渠道变革中，制造商们又何尚不能用之以削减超级终端的影响力呢？纵观本文来看，尽管制造商们本次渠道变革的主导方向，是为了抗衡超级终端对自己价格体系、利润体系乃至整个市场体系日益强大的破坏力与影响力，里面仍显著的穿插着抵御直接竞争对手的痕迹。这也是现实中的需要，正打算或正在进行新一轮自有渠道变革的制造商们不要顾此失彼。另外需要注意的一点是，任何一次的渠道变革，都可能牵涉到企业机构重组，业务流程再造与优化，人员观念转变与相关技能的培养，主持变革运做之监管部门的设立和权力强化等等。因此，还不要忘了在渠道变革指导体系上，以利于适应、匹配、反应快捷、反馈真实、低成本等等原则，进行对应的改造努力。否则的话，其中所可能存在的执行不力、贯彻不畅，就极有可能影响到制造商们自有渠道变革的效果乃至成败。其实，相对而言，做渠道在总体上一直都是中间环节经销商的强项，制造商在进行自有渠道变革时，不妨多向这些他营渠道成员学习学习，相信制造商们能从中得到不少好处的。同时，这还有利于避免：制造商们进入因渠道变革而可能带来的亦厂亦商，不厂不商的尴尬境地。当然，向渠道型企业迈进，对那些已经拥有区域或广域的强势渠道力量，基础较好的制造商而言，在这场渠道变革中显然会来得更为现实一些。也就是说，是否向渠道型企业转变，还得因人而宜，还得结合自身实情，以确定自己是做渠道变革中的“飞利浦”还是做“TCL”，抑或是做超越乐华渠道变革之痛的曾经的“乐华”。但不管确定做什么，迈向渠道型企业的一些过程，对任何企业当时的渠道力量强化都是有所好处的。
第二章、处方药零售开局四布走
在认识了处方药零售的相关概念和市场之后，对于着手开始做处方药零售的药企而言，需要有一个良好的开局，本人认为分为四布走，分别是：渠道盘点、战略定位、渠道优化、用好渠道资源
34.白酒淡季，商家“三大必胜秘籍”
动销是白酒销售最重要的一环，是否把控好这个环节将意味着你是否可以在这个市场占据一定的位置。面对越来越热的天气，走在熟悉的街道，看着一个个“烤肉摊”生意火爆，两个人就可以喝下一打啤酒的时候，很多白酒商家都会说一句：“唉，天气热了，喝啤酒的人多了，白酒淡季来了。”业务员去铺货的时候，终端老板会说：“现在喝白酒的人少了，喝啤酒的人多了，不想压太多货了。”这无疑为白酒行业调整的冬天又增加了一场暴风雨，很多商家会选择“忍气吞声”，只有一些不认输且积极调整营销策略、寻找销量突破的白酒商家才能杀出一条血路。笔者对华北多家商家进行访谈和走访一线市场，总结了白酒淡季，商家应该着重做的三个方面工作，希望对迷茫的商家有一定的帮助。渠道梳理、重点客户、重点关注、背后资源、积极挖掘随着白酒淡季来临，你会发现终端店要货少了，分销商进货少了。但是还有几个终端店和终端商进货和销售没有受到太大的影响，毋庸置疑，他们背后必定有白酒消费的核心客户。你要对这些终端店和客户进行梳理，建立“淡季重点关注客户档案表”，如表2-23所示。表2-23淡季重点关注客户档案表建立“淡季重点关注客户档案表”的主要目的是将商家的主要精力和资源重点投放在重点客户和重点市场，笔者建议选择10%的有效终端店作为重点店关注，选择10%的分销客户作为重点客户关注，由商家老板或者总经理亲自筛选和选定（在白酒销售淡季，客户一定要放下身段，深入一线市场，每天听业务员汇报，你不一定了解市场）。商家老板或者总经理需要拜访选定的终端店和分销商客户，首先做好客情关系的沟通，告知客户被选择××品牌运营商的重点客户，从客户的内心给予一定的认可，让客户感觉你重视他。其次，了解客户近期销售状况、运营建议、客户需求，在不违背整体发展规划的前提下可以额外追加的投入可以适当进行投入，并且整理客户背后资源的详细信息（如果条件允许，可以对其进行拜访）。最后，对重点客户有一定了解后，针对每个客户制定一份详细的“××客户辅助销售方案”，比如重点客户安排专职促销员、赞助××烟酒行开业5周年店庆、核心分销商配备半个月“5人铺货突击小分队”。每一个商家可以制定不同的辅助销售方案，凡是不违背市场运营原则和整体发展规划的行为均可执行，因为白酒淡季还可以帮助你卖酒，还能重点打造品牌的客户，这些人你不得不培养。梳理产品线，稳定价格，管理窜货，捆绑销售，提升销量“淡季做市场、旺季做销量”已经成为白酒行业的标志性语言，这时候是商家管控市场、梳理产品线的最佳时机。首先，逐一分析自己经营的产品，将自己的产品分为四类：形象产品、利润产品、起量产品、滞销产品。形象产品做品牌、利润产品做销量、起量产品做渠道、滞销产品做促销。其次，稳定价格。管理窜货也是白酒淡季商家重点关注问题之一，价格是产品得以持续发展的生命线，笔者建议商家采取全控价模式，直营市场和分销市场均需严格管控。对于不按照商家指导价格体系的终端或者分销商要抽时间逐一进行拜访，和客户深入沟通，要求按照商家的指导价格售。最后，捆绑销售。提升销量是白酒淡季最简单、最有效的一种促销形式，笔者在一线走访市场时发现，白酒淡季捆绑促销的产品以啤酒、冷饮居多，并且效果很好。比如“进货××产品3箱，每箱价格168元，赠送崂山啤酒一包”，并且三个啤酒瓶还可以兑换一瓶啤酒。这个活动在市场形成非常好的氛围，无论是终端店还是消费者都乐意接受。除此之外，端午节即将来临时，还可以和一些速冻食品（粽子）的企业进行联合促销，彼此控制好费投比例，共同提升销量。基础工作，全面开展，业务团队，加强培训，提升技能白酒的基础工作有很多，比如终端客户档案的建立、广告物料的管理、终端陈列的管理等，笔者认为白酒销售淡季，商家不仅要把基础工作做好，还要做出亮点。以下是笔者根据多年市场经验总结的白酒终端陈列十大原则，希望对白酒商家的陈列工作有一定的帮助。​ 显而易见原则。​ 最大化陈列原则。​ 垂直集中陈列原则。​ 下低上高原则。​ 全品项原则。​ 堆头规范原则。​ 价格醒目原则。​ 重点突出原则。​ 统一性原则。​ 整洁性原则。陈列工作是最简单也是最枯燥的工作，每次我走访市场，都会先看产品的整体陈列形象，然后看价格是否醒目，最后看产品是否干净。从这几点就可以看出业务员的基础工作是否到位，所以商家在白酒淡季一定要要求自己的业务员做扎实基础工作。加强业务员的学习，安排专业培训是商家在白酒销售淡季应该做的工作。笔者建议，最好聘请一些专业公司或者老师培训，主要以市场实战、团队管理、酒水知识、终端操作、客情维护等方面为主。同时可安排企业高层对业务员进行培训，近距离指导业务员。上述是笔者对白酒销售淡季商家应对策略的认识，希望对从事白酒的商家有一定的帮助。商家不要认为淡季没什么事情可做，其实淡季是为旺季打基础的黄金阶段，可以好好的梳理一下市场问题和规划旺季的营销策略。
抢先机，争红利
军争，两军争胜，两军争利。抢占先机则利，抢不到先机则危，所以必须“以迂为直，以患为利”方能得其战略要地，抢占制高点，获占先之利，然后与人争胜。孙子提出了一个核心目标，即“后人发，先人至”。面对战事，只有知战之地、知战之日，才容易抢占先机，率先到达战地，抢占制高点，等待敌人的到来。战国时，秦赵的阙与之战，赵国主将赵奢就实现了“后人发，先人至”的军争之法。秦军占领了阙与城，赵国派赵奢带兵去救，赵奢大军出发至邯郸城三十里的地方，驻扎不走了，在这里深沟高垒，对外说去救阙与只是做做样子，秦国间谍多方打探，赵奢口径一致，而且下令妄议战事者斩，就这样二十八天大军没动，打发走最后一波秦军情报人员后，赵奢突然下令卷甲而行，两天一夜的强行军，到达了距离阙与城五十里的地方，在军士许力的建议下，先占领北山制高点，等待后续部队和秦军的到来。秦军果然带兵来战，由于赵奢控制了北山制高点，大败秦军，秦军损失近十万人。赵奢能够“后人发，先人至”，是因为他预先设计好了战地、战日，而没有带大军直抵阙与城下。“军争篇”讲“卷甲而趋，日夜不处，倍道兼行，百里而争利，则擒三将军，劲者先，罢者后，其法十一而至；五十里而争利，则蹶上将，其法半至；三十里而争利，则三分之二至。”赵奢选择距离阙与城五十里的地方驻扎，而没有选择距离阙与城更近或更远的地方，这是他预设的战地，秦军赶过来也只能到一半，给自己后续兵力的集结留下充足的时间。赵奢救阙与，预设了“战地”和“战日”，做到了“后人发，先人至”抢占了先机，掌握了战场主动权，掌握了有利于己的态势。这里的“先机”是用势，释放造势而起的有利态势。用在营销中，可以理解为抓住市场机会，抓住环境变化中的红利。泰山原浆7天鲜，微博有30万粉丝，微信公众号有360万粉丝，成为当下啤酒领域的热点，它抓住了几个时期的红利，微博红利期，它与海尔等知名品牌联动，获得了粉丝；微信公众号红利期，它通过线上线下联动，扫码红包等方式获取了粉丝；精酿啤酒在国内的兴起，它从产品角度获得了红利。泰山原浆，几乎抓住了近几年每一个行业、传播方式变化的红利。抓住红利，抢占先机，“军争篇”给出了系统的方法。第一，市场类型的选择。关于抢占先机，孙子给出了三种行军方式，即“百里而争利”、“五十里而争利”、“三十里而争利”，吴如嵩老师认为，对比现在的行军速度与这三种行军速度，与现在的“强行军”、“急行军”、“常行军”接近，因此，“百里而争利”属于强行军，“五十里而争利”属于急行军，“三十里而争利”属于常行军。去抢占先机，对将领而言，选择哪种行军方式，既要因敌而变，又要结合军队的训练而判断。曹操追刘备于长坂的战例充分说明了行军方式选择对先机的影响。曹操担心刘备占有江陵的军实和辎重，“轻军到襄阳”，这是急行军；到了襄阳之后，听说刘备已经过去了，“操将精骑五千急追之，一日一夜行三百余里，及于当阳之长坂”，这就改变了行军方式，由急行军改为强行军，打乱了刘备的计划，最终获得了江陵的大量军用物资。对于企业而言，要正确布局自己的市场类型。一般而言，有样板市场、根据地市场、重点市场、游击市场。样板市场，是标杆、示范点，证明产品、模式的可行性，具有可复制性的特点；根据地市场，是具有造血功能的市场，不仅给企业贡献现金流，还为企业培养人才，输出经验；重点市场是根据地市场的辐射市场，潜在的根据地市场；游击市场，是企业跑马圈地的市场，把市场交给感兴趣的经销商。这几种市场类型的组合，才能确保企业的快速发展，以及张弛有度的发展。第二，速度问题。速度取决于两个方面，一个是环境因素，产业或品类快速发展，企业必然要跟上趋势，调集资源快速抢占产业或品类的红利，实现企业的快速扩张。2000年时，蒙牛预测到产业的快速扩张，给自己定下五年内实现100亿的目标，到2004年的时候，突破了百亿目标，这种速度与产业环境有关。当产业或品类环境增速放缓，或处于下滑的状态，企业要转型或改变目标，压缩投入。另一个是内部能力影响速度。内部能力，既包括资金投入能力，也包含团队组织与管理能力。资金投入可以借助外力来解决，只要创造出势能，形成了有利于己的态势，资金往往容易解决，难的是团队建设与管理。某饮料品牌，借助行业平台招商，市场快速扩张，结果团队跟不上，服务能力缺失，几十人的团队快速增加到几百人，内部管理混乱，起落只有一年的时间。第三，节奏孙子先提三个基本原则：“兵以诈立，以利动，以分合为变者也。”赵奢出城而驻军不动，二十八天之后强行军突然到达，给敌人制造“意外”，制造“惊喜”，打乱敌人的正常布署，这就是诈立，这就是诡道。以利动，是孙子十三篇的一条红线，任何判断都要充分考虑利与害，从利中见害，从害中见利。以分合为变，就是兵力的集中与分散，这考验将领的指挥艺术，它分开赴战场的分与合，战场上的分与合，示形动敌的分与合，内外线作战的分与合。内战时，分为红军和赤卫队；抗日战争时，分为八路军和游击队；解放战争时，分为野战军和地方部队，这就集中与分散，各有使命和任务。然后又提出了具体的标准：“其疾如风，其徐如林；侵掠如火，不动如山；难知如阴，动如雷震。”这是行军节奏的具体要求。简言之，要该快则快，该慢则慢，该停下来，就停下来休整一下，练练基本功，我们企业的运作也是如此。日本武田信玄非常推崇这“风林火山”的节奏感，他把这四个字绣在军旗上，相信这四个字对于每个将领来讲，对于每个营销操盘者来讲，都是追求的目标。第四，内部控制。1、指挥要“一人耳目”集中统一指挥，全军上下步调一致，才能保障行军顺利进行，才能确保节奏上整体与部分的统一。企业的决策与指挥，也需要“一人之耳目”，老板犹豫不决，总与团队商量，往往执行力不行，老板需要的是果断与坚决，才能上下一致。同时，也涉及到团队协同与配合的问题，市场部、生产部门、服务部门协同，为销售者（销售部分、经销商、终端）提供好后勤保障工作。2、保持战斗力孙子曰：“三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚待劳，以饱待饥，此治力者也。”这“四治”，治气、治心、治力、治变，保持战斗力方法，也是打击对方战斗力的方法。治气，是激发团队士气，发动团队气势，故动员能力很重要，粟裕说，没有什么比打一场胜仗更能激发士气的。治心，心里上的稳定，需要在纪律、管理上下功夫，更需要将领的“静以幽”。治力，让敌人治力损耗，而我有充足的精力，方法就是以逸待劳，以饱待饥。治变，敌变我变，战术灵活，调动敌人与运用之中。士气被打掉了，就容易产生心理上的波动，心理上不稳定后，然后就可以治力了。企业团队士气，要高度重视“首战必胜”的原则，新产品、新模式，一定要先做小范围的试错，高层高度关注，或亲自操作，确保首战必胜，这关系到这个产品或模式的势能与团队做这件事的士气。
第二节如何回答评委的提问
◎创赛中如何回答评委的提问一般创业者参加创业大赛，除了做好和讲好商业计划书外，成功的关键是如何回答评委的提问，比赛评委一般来自行业专家和投资人。行业专家来自科研院所或知名大企业，有相应的研发背景，对技术了解；投资人来自风险投资机构，对整个行业充分了解，尤其关注几个特定行业。有的讲得很好，但到了答疑环节就不行了，所以这部分很重要，希望引起大家的重视。1.评委最关心的问题有哪些（1）关心商业模式的创新点，包括开拓市场、解决行业痛点、产品开发计划、技术壁垒、应对竞品等内容。（2）项目前景，项目落地，什么时候能投入市场。项目一定得有很好的成长性，应用范围越广越好，技术越先进越好。（3）投资回报率、投资回报周期。这需要数据辅佐，而且数据要真实准确。2.如何回答投资人评委最关心的问题（1）诚实回答问题，敢于承认不懂的方面。在比赛中要尽量以你的商业常识和技术常识理解、回答别人的提问，但遇见实在不懂的问题，不要绕圈子，承认这个方面没有考虑周全，虚心接受评委的建议。（2）评委在提问的时候未必是为了否决你，如果你的表现不理性、强词夺理、心态不平和，就是巨大的减分项。（3）要做到无比真实。夸大基本事实，过分宣扬，参加创业大赛就失败了一半。项目的估值一定要合理，不要不切实际喊出天价，要从资本市场的角度看待。（4）回答评委提问要简洁明了，千万不要评委问一个问题，你回答十个。可以适当讲点情怀，但不能一直讲情怀，要讲如何赚钱。（5）不要轻易改变立场，比如“这个可能是错的”“我再想想，这个可能有问题”，不要摇摆不定。万一说到你不知道的，可以说“真的不知道”，千万不要不懂装懂。总结路演如何回答评委的提问？要等评委把问题说完了再回答，一定要面带微笑，不要插话。提出尖锐问题时，不要受情绪影响，回答不了，不要强词夺理。问市场空间是否够大的问题时，要做好“小而美”生意的应答。对于时间节点的问题，要做出符合投资时间窗口的回答。关于股权分配，一定要掌握实控权、股权激励，避免对赌、代持。对于融资用途时，要明白市场扩张、技术研发、人才招聘等用途。有些问题不一定有答案，只是考验你的思维能力与方式。现在创业创新大赛给很多创业者展示自己的机会，还有可能获得奖项，大疆创新就是在大赛中出名的，最后祝创业者们取得成功！◎评委常问这些问题，背后的含义是什么不少创业者跟投资人见面，或者参加创业大赛路演，我做过深创赛半决赛的评委主任，项目的痛点、亮点、盈利点和退出点这“四点”是大纲，总结一下常见的问题，背后的含义是什么？（1）技术是否具有突破性，而不仅仅是稍有改进？背后的含义：优秀的技术公司，拥有的专有技术应比最相近的技术高一个数量级，必须力争做到十倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。（2）你现在进入这个行业的时机合适吗？背后的含义：进入缓慢发展的市场是不错的策略，但是你有明确的计划来抢夺市场才行。 （3）你能够在一个市场里抢占大份额？背后的含义：强调市场很大，足以满足所有的进入者，每个人都认为自己的公司有优势，如果你不能垄断市场，拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争。（4）你有合适的团队吗？背后的含义：你是单打独斗吗？BP上面的团队哪些是兼职的顾问团队，如果不是全职的团队，你一定要说清楚，否则适得其反。（5）你的产品能卖出去吗？背后的含义：销售、物流与产品本身一样重要，很多技术出身的创始人梦想产品非常畅销，所以不要认为产品一定会畅销，一定要提出具体的解决方案，最好有好看的数据。（6）未来十年你能保住自己的市场地位吗？背后的含义：企业的持久竞争力如何？如何在市场竞争中保证长时间的竞争优势？◎讲好商业计划书的终极大法很多创业者自己或者找人做好了BP，一切看上去很完美，但是创业者去见投资人展示商业计划书，或者上台路演时，基本是照本宣科，没有一点演讲的激情，甚至对自己的项目都没自信了。BP做好了，如何把BP展示出来呢？以下方法供各位理解并运用：1.自己心中有一张纸，清晰列出主要提纲一页纸的大致演讲逻辑是：我是谁？项目是什么？怎么做这个项目？如何跟竞争对手竞争？现在做得怎么样？现在的需求是什么？拿到钱会怎么做？举个例子：唐僧是CEO，团队是孙悟空、猪八戒和沙和尚，天使投资人是唐太宗，后期取经就是IPO的过程。每一次唐僧想融资时都会说“贫僧从东土大唐而来，要去西天求取真经”，这句话包含了我是谁、我从哪儿来、我要干什么，也就是项目的目标。一个去西天求取真经的故事，打动了很多投资他的人，通过多轮的融资，实现把项目做上市的目标，你从这个故事中学会了什么？2.讲解BP中易犯的错误（1）长篇大论地讲市场背景和行业分析，等你讲了10分钟的背景后，投资人早就没有耐心了。其实，投资人长期在行业内，比你更清楚行业，一笔带过就行。注重“新大”二字，“新”就是指阐述你的创新点，与别人不一样的地方；“大”就是你的市场规模大，或者即使是一个细分市场，也要讲将你如何占到“大”比例的市场份额。（2）讲不清自己的项目的商业模式和核心竞争力，一是都没有完全走通商业模式；二是受投资人的提问影响，你会摇摆不定。（3）讲不清与竞争对手的差异，可能就是自己的项目比人家做得早，也可能是自己的算法更先进，或者团队更强大，但是核心的天花板和护城河没有说清楚，这是一个硬伤，一定要克服。（4对团队一笔带过，甚到头像都不清晰。要么团队根本不是专职，要么就是一个虚拟的假团队，那种拿顾问当团队的，拿大咖当核心成员的，一律不要欺骗投资人。理想的创业团队有CEO、CTO、产品经理和行业专家，可以一人担任几个角色。以下团队让投资人没兴趣：没有领导者，没有指引团队方向和拍板的人，只是一些执行者，都是做实事的人不行。全是刚认识没多久的人，没有进行磨合，最好是同学、朋友、发小或老乡，彼此知根知底。背景过于接近，可能是之前公司一个部门的，做技术或做营销的，最好产品、技术、营销能互补。核心团队都是兼职的，比如专家、大学教授或BAT还在上班的，这样的项目肯定不会成功。核心团队成员的年龄差最好不要超过十岁。（5）不详细展示项目的实际进展情况，也不做具体的演示，而是用概念柱状图来体现数据，这是不自信的体现，但投资人最关心这个部分的内容，因此不能忽略。（6）PPT用太多动态特技，导致播放时浪费时间，除非是为了展示流程或工艺的需要。PPT少用文字，多用图表和数据。3.讲解的顺序路演讲解基本上可以按照“3WHM”这样的顺序来进行，就是“who+what+why+how+money”。首先介绍团队，其次介绍你们正在做的事，再次介绍为什么你们要做、怎么做的，最后提一下融资的计划、发展规划等。可以按照“3牛”来讲解：面对目标市场——“我很牛”；面对竞争对手——“我最牛”；只要“有钱”——“我更牛”。讲解时要自信，要有底气和气场，但不能自傲。
评价始于第三个月，止于第三年
L君最近有些郁闷。他和女朋友从大学三年级开始交往，现在到了该结婚的年龄，可他却没有勇气去见女方家长。因为女朋友的父母十有八九会问到“你是做什么工作？”、“在哪一家公司？”等，可他根本没有信心坦白自己的实际情况。他毕业于Y大经济系，毕业之后进了一家银行。而十个月后，因无法适应工作而辞职。因为有名牌大学的招牌以及在银行的工作经历，他很容易跳槽到了互助储蓄金融公司。但是这里的工作也一样单调，而且看起来没什么前途。结果换工作仅6个月后，他又辞职了。后来，经朋友介绍进了一家在韩外资借贷公司，但这次也因为跟上司吵架，没干多久就离开了。这样辗转反复，在短短三年时间里，他已经换了六次工作。而女朋友的父母还蒙在鼓里，以为他从名牌大学毕业之后一直在银行工作，殊不知此时的他早已不如当年了。现在他终于认识到了在自己的职业生涯和离职过程中存在的问题，并决心找一个像样的公司站住脚。但是已经没有一家公司肯收他了，被他的学历所吸引的企业人事主管，一旦了解了他的工作经历便纷纷摇头。 L君这种案例不少，他们毕业于名牌大学，匆忙择业却导致终身职场面临危机。毕业之际，却对自己的职场生涯没有清晰的规划，仓促中选择了一个并不合适的职业。职业生涯的第一个系纽扣过程便在凑合中结束，日后等待着他的只能是诸多的挫折和麻烦。   但是也有相当一部分的毕业生考虑到第一个职场的重要性，并积极采取措施应对。S大学经济系毕业班的K君最近忙着准备考研。一向不喜欢学习的他之所以选择读研，是因为发现进入自己喜欢的公司不像想象中那么容易。他给韩国的通讯公司和银行等十多家企业递了简历，但是并没有得到关注。虽然大部分企业采取常年招聘制度，但他并没有找到适合自己的职位。虽然收到了几家中型骨干企业的录用通知，但他果断决定考研，期待能够借此获得知名大企业或外资企业的录用。 最近在名牌大学，像K君这样为了进入知名企业而读研或休学的人数大大增加。他们与地方大学或一般大学的学生不同，为了进入自己喜欢的公司主动推迟毕业和就业时间。延世大学就业负责人表示：“大部分学生的目标是韩国十大企业、外资企业、金融机构等年薪较高或稳定的大企业。为此甘愿多投入一两年时间，这是最近大学毕业生的普遍心态。”大企业受到相当的关注，以至于“奔向大企业的重读生”也不再新鲜。而这其中的主要原因人们知道职业生涯的第一个扣子，会影响此后几十年的职业生涯。1997年韩国外汇危机后，随着企业的结构调整告一段落，韩国企业的排序逐渐固定，差距也在拉大。特别是大企业和中小企业之间的差距已经到了无法缩小的程度。就像在马拉松比赛中，如果一开始不能领先，而落入后面的队伍中，就不可能获得好成绩。年薪水平对职场的选择起着直接的影响，大企业应届毕业生的平均年薪在3000万韩元以上，还有逼近4000万韩元的企业。而有些中小企业应届毕业生的平均年薪只有1000万韩元，大企业与中小企业之间的年薪差距随着工作年限的增加还会扩大。（1万韩元约为人民币50～60元——编者注）不仅是工资，福利待遇也有很大差距。大企业为员工子女提供学费，购房时还会提供低息贷款。而且为了给员工创造自我发展的空间，鼓励员工攻读硕博课程或送到外国企业、研究所进修，还提供海外工作机会。而在中小企业就很难期待这样的福利待遇或自我发展的机会。另外从大企业离职后，很容易跳槽到一般中小企业，相反从中小企业起步的人，换工作则非常困难。因此在大企业起步的人与从中小企业起步的人，在职业年限上也有很大的差异，在大企业起步的人通过几次跳槽，可以维持20年左右的高管职业生涯，而从中小企业起步的人只能维持它的三分之二或一半左右的职业生涯。创业方面也有差异。在大企业开始职业生涯的人能够获得更多的市场信息和经营技巧以及人际关系网，因此创业成功的概率较高。相反从中小企业起步的话，虽然现场经验比大企业丰富，但成功的概率还是很低。说到这里，就不难理解为什么大多数人仍然坚持“第一个职场必须是大企业或知名企业”的观念。“高考都能重来，何况是决定你一生的职场呢，多等一两年算不了什么！”很多准毕业生的这种想法也不是没道理。在给猎头公司提交简历或申请职业咨询的人当中，有相当一部分人是后来才明白了这种现实，并希望改乘“大企业列车”。他们发现急急忙忙跳上去的列车原来是“三等慢车”，于是决定就算赶不上“高速列车”，也要努把力赶上“新村号”列车。大企业的门槛越来越高，他们甚至连原有的员工都难以维持，更别说招聘应届毕业生了。而且大学升学率在过去10多年提高了2倍以上，近九成的高中毕业生可以升到大学。就业压力不断加大。现在进入知名企业，变成了比考取名牌大学更有意义、更值得投资时间和金钱的事情。 
一、高维与低维的类比
所谓高维与低维的类比，例如一元二次方程与一元n次方程的类比，平面与空间的类比等等．例1试推导实系数一元n次方程根与系数的关系．【分析】如果直接进行推导，几乎无从下手，但当我们看到“根与系数关系”这个词，我们立刻想到最熟悉的一元二次方程根与系数关系，，它们之间的关系是如何得到的呢？这里我们要用到代数基本定理：实数系数一元n次方程在复数范围内有n个根，若有虚根，则虚根是成对出现的．有了这个定理，我们就可以用待定系数法推导根与系数关系了．设实系数一元二次方程的两根分别为，则，对比系数得同理，对于实系数一元三次方程，若三个根分别为，则，对比系数得类比上述推导方法，我们就能获得实系数一元n次方程根与系数关系：，例2设，，为三个互不相等的实数，且，求证：．【分析】这是一道约束条件下的恒等式证明问题，思路很多，如果按照通法，可以令，从理论上讲，可以将用加以表示，代入要证等式的左边，化简即可，但要实际操作起来并不容易．我们如果仔细观察所证命题，它是一个关于的轮换对称式，我们如果退一步，类比只有的命题也应该是成立的，即若，为互不相等的实数，且，那么．两个字母的情况是比较容易证明的．由于，即，进一步化简，得，进而，．我们从上述推导中似乎看到了方向，这就是类比的力量．①由已知，，即，化简得；②同理，由，可得；③由，得；三式相乘，由于，，为三个互不相等的实数，化简即得．这是一道典型的通过“降维”，运用类比思维方法寻找突破口的例子．练习设，，，均为不等于1的正数，，，，均为非零实数，如果，且，求的值．【简解】这是一道含有8个字母的一个命题，直接证明难度较大．同样，我们退回到含有4个字母的情形，则命题为设，均为不等于1的正数，，均为非零实数，如果，且，求的值．设，则，，由于，所以，即．当然，也可以这样里由已知条件．类比上述解法，可得本题的如下解法：设，．
第五章月度计划的种类与示例
17.督导每日工作流程
四、督查体系构建
汽车4S店做保养，一般都会被提醒：如果厂家来电咨询保养服务情况，一定要给10分满意。如宝马4S店每次做保养或维修结束，接待人员会提醒如有总部回访维修保养情况，一定要给10分满意，然后4S店会赠送一次保养。第二天4S店客服会先打电话预演询问一下对服务的结果是否满意，最后再次提醒如果有北京010电话请给予10分满意，4S店会赠送一次保养。他们为什么那么看中顾客的评价？肯定是厂家对这些店的顾客满意度有所考核。对于家居建材顾客来说，也应该有类似的监督体系。门店建立服务跟踪体系，注重顾客满意度，一定会提升顾客口碑，为销量赋能。如果由品牌厂家牵头、制定标准、督导实施，这样效果会更佳。因为专门靠经销商去落实各项服务，有时会比较难，人总是有惰性的，有人鞭策才能更好地落实。
4.编制设置
二、药品临床信息推广与医药代表职业价值
在了解临床药学的重要性之后，我们再来看看当前临床药学信息传递的现实遭遇。临床医生除自我对药学知识的主动获取，例如看书、上网自学，参加学术会议，最便捷的方式就是医药代表“上门”主动传递药学知识与进展。自我国在1988年开始出现医药代表以来，这个职业长久以来与国家的医疗体制改革、反商业贿赂等关键词牢牢地关联在一起，出身原罪的主要因素就是：无论社会还是业内，大多数人把医药代表与药品销售代表混为一谈，导致一系列的管理不能到位，因而给这个职业及相关方带来“伤害”。其实，医药代表的基本含义从中文字面来分析，所谓的“代表”是指代替他人/组织表达意见的人（有点类似于“课代表”）。一般来说，代表具有优秀的特质，可以为他人释疑解惑。故医药代表直接的意义就是代替药品厂家表达意见的人，医药代表的标准英文为MedicinalRepresentation（MR），直译为医药学的描述者，或者医药学知识的宣讲者。从这一点可以看出医药代表是以宣讲医药学为职业的人，不是一般意义上的药品销售业务员。医药代表为什么可以向医生介绍药品知识？从医生的角度来分析，医生虽受过专业的医学训练，负责对患者开出“合适的药物及剂量”的处方。但是医生必须保持与医药科学同步发展，才能制定出最佳的药物治疗方案。现代医疗知识和诊断技术日新月异，医生单是更新这些医学知识就需要大量的时间，何况还要整日奔波于患者的门诊和病房，甚至还要肩负医学科研的任务。因此，医生的临床药学知识更新会产生“滞后”。这种“滞后”如果没有得到及时地补充，就会产生不良的诊疗后果。因此，在高度职业细分的今天，迫切需要专门的人/职业负责向医生讲解药品的药理、药效及其临床进展，这群人其实就是医药代表。另外，由于药物研发技术的快速发展，全球每年都会有新的处方药问世，制药公司自身对该药的临床疗效、使用方法和不良反应有全面的了解，但是医生对新药的了解程度和掌握程度却决定了对患者疾病治疗的成功与否。在某个具体的药物治疗领域，制药企业肯定拥有比医生更多的信息。如何弥补医生信息不对称，将药物研究信息客观而全面地传播给医生并指导临床用药，监测并解决药物的不良反应，将药物治疗学的动态发展及时地传播给医生，并为医生提供药物治疗的循证医学依据，向医生宣讲新药品的功能、疗效、适应证、使用方法、注意事项等知识就成为制药企业的重要工作内容，而这些工作必须由制药公司组建具备一定专业知识的医药代表队伍来执行。还有一个现实问题就是，在我国的医药学高等教育和医疗卫生体制中，医生对药学知识的掌握与药学技术的更新始终存在严重的信息差、时间差。另外，临床药师教育与医院临床药师制度也导致医院药师难以为医生提供临床药物治疗的技术服务。医药代表不同于药品销售代表，后者更多地与药品渠道商打交道，他们负责把药品从药企流通到药商再流通到药房，而医药代表主要与临床医生就药物治疗进行科学而诚信地探讨。医药代表不是简单地介绍药品知识、传播药品信息，而应该是药物治疗学领域的专家，至少是他所宣讲的药物治疗领域的专家。现代医疗教育体制决定了需要一群人为医生和药师提供临床药学服务，并推动他们提升药物治疗知识水平。最后一点尤其需要强调，药品适宜地使用能够拯救和延长患者的生命，使用不当将会损害生命。任何一种处方药的使用，仅有一份广告或一份书面资料来告诉医生是远远不够的。怎样正确使用一种药物，怎样处理药物的不良反应和突发事件等，是全世界医疗和制药界的难题。国家有关文件规定：处方药可以在医学、药学专业期刊上发布广告，但不得在大众传播媒介发布广告，或者以其他方式进行以公众为对象的广告宣传，不得以赠送医学、药学专业刊物等形式向公众发布处方药广告。但处方药品作为非日常商品，仅通过专业广告或药品宣传册的简单介绍，无法完整而清楚地传达所有药品信息及其正确使用方法，包括在不同治疗人群、不同并发症和不同发病阶段的恰当使用。这就使得处方药必须通过专业人员，例如医药代表对医生与药师进行面对面地宣讲方可实现合理使用。因为药品除了疗效与药物经济学受到关注外，其安全性更重要。由于每种新药从发明到上市往往只有有限例数的临床试验样本，不可能在试验阶段发现所有的不良反应，只有上市后，才能进行大规模的药品安全监测，而这项工作需要医药代表配合临床医生来完成。尽管药品会经过极为严格的审批后才可以上市，但是只有数百人、数千人参与的临床研究不一定能觉察到发生率低于千分之一的不良反应状况。但是当一个新药上市后被数百万患者服用时，千分之一的不良反应率就意味着有数千名的受害者。药物上市的特点及药物的不良反应的处理，决定了需要专业的医药代表客观诚信地宣讲药物的不良反应及其处理方法，承担起药品售后服务的责任。
  
    
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