近年来，鉴于国美等超级连锁的崛起，已逐步改变了流通领域的格局；鉴于超级终端通路费用的“变本加厉”，已严重的影响到了制造商的生存和发展；鉴于在和超级终端争夺市场主导权方面的无奈与被动等等原因，一场新的渠道变革，已在许多的制造商那里吹响了号角。

如果说最近的一次渠道大变革是为了抵御竞争对手和提升渠道运营效率的需要，而这一次变革的一个主导方向，却是为了削减来自超级终端尤其是超级连锁等现代通路的破坏性的。

对制造商而言，这条渠道变革之路，注定是一条风雨兼程的荆棘路。况且，这场变革还充满了与超级终端“翻脸、作对”的意味，而对多数快速消费品、家电产品等等来说，超级终端却是自己目前最主要的销售通路。

制造商到底该如何唱响这场渠道变革的“义勇军进行曲”，如何扛着“翻身做主人”的大旗前行呢？但愿本章内容能为广大制造商带来一些启示性的思路。

向渠道型企业迈进

对制造商而言，所谓的渠道型企业指的是，在超级连锁等超级终端之外，建立和拥有了足以大幅度削减超级终端给自己（市场体系）所带来的影响力和破坏性的自有渠道的企业。

当然，这里的渠道即包括制造商的自营渠道，如销售分支机构、专卖店等，也包括经销商、传统卖场、中小卖场等他营渠道。

堪称渠道型企业的超级终端之外的渠道，至少需具备如下四个通常特征：

一、将销售公司（销售部）、销售分公司、经营部（办事处）等自营渠道体系中的成员，从送货、收款、业务联系及业务跟进等传统的事务中解脱出来，向业务管理型及服务型转变，帮助经销商等他营渠道体系中的成员成长和拓展市场。

二、重新定位和转变经销商等他营渠道体系成员的职能，使它们相对超级终端的大卖场功能，在区域上、产品上、服务上等等形成互补，更多的承担起物流配送、消费者服务、市场需求及竞争信息反馈等方面的职能。

三、制造商的自有渠道体系各环节之间，能够象超级终端一样形成“内闭”的循环，能够完整而通畅的完成物流、资金流、信息流的转动；在经营下家的时候，能够象超级终端对其连锁加盟商、顾客一样，具备管理及提供增值服务的职能。

四、以前的销售部门要成为独立的营运和利润中心，其渠道体系可以外向性开放，在自己的覆盖区域内具备赚取其它厂商佣金的可能。

要作到这一点，就要求制造商向强势渠道制造商发展。当然，就强势渠道制造商而言，结合目前的形式来看，它可能是各自行业领域的凤毛麟角者，也可能在二、三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透与分销能力。

可以看出，渠道型企业之于传统的制造商而言，其渠道具备了效益高，运营成本大幅度降低，可控性更强，由原来相对单纯的市场主导型向为客户、为消费者提供增值服务转变，渠道资源整合能力高，与超级终端相比具备了较强的竞争力等等显著的特点。

这应该是制造商本轮自有渠道变革的一些主要目的所在。

但如果参照上述标准来判断的话，在目前的中国制造商中，可能还找不出真正意义上的渠道型企业。不过，通过对国内几家标杆型企业的了解可以得知，其中的一些制造商迫于超级终端所带来的愈来愈大的压力，正在加快步伐努力的向渠道型企业靠拢。明确提出建设渠道型企业，并从去年开始利用自身渠道贩卖飞利浦的ＴＣＬ，就是其中的一个代表。

案例解读：TCL的经验

ＴＣＬ在2001年年底提出了建设“三通道、两平台”的渠道变革的宏伟构想，其大意是：

对从工厂成品仓库到干线运输、中转仓库的全部物流过程进行统筹管理，同时通过物流系统的规划、社会物流资源整合和物流改革项目的实施，逐步建立起高效的物流网络和相应的物流管理信息系统，并实现从中转仓到客户的直接配送，以逐步建立起适应多品牌、多产品分销渠道的高效、一体化物流运作通道。

在物流体系完善的同时，结合中国金融业发展的现状，充分利用社会资源，建立以省为单位的资金结算平台，将现有的结算方式由客户到经营部到总部的结算变为客户到结算平台到总部，形成客户、银行、企业三位一体的安全高效的资金流通道。

在现有DRP系统的基础上拓展信息处理的内容（即完整的内联网信息系统），建立上、下端通联的信息反馈通路，为决策提供较为全面的内部和外部信息，形成基于市场和决策的综合信息通道。以集成的信息平台的方式，为客户资源管理、服务管理、物流、资金流的运作提供服务，并为产品的研发、制造、采购提供决策支持。

上述是TCL的“三通道”内容。而其“两平台” 则是面向用户的服务管理平台和面对

渠道终端的客户资源管理平台（CRM系统）。

据其构建目标显示，TCL的终端（分公司、经营部）将成为面向用户的服务管理平台，通过信息平台的建设，整合社会资源，逐步将维修、上门服务等具体工作全部外包，通过 CALL CENTER 系统对服务全过程进行整体监控，从而建立为用户提供增值服务的服务管理平台，同时为多种产品的制造商及时反馈用户信息和产品意见。

随着多种销售模式的发展，TCL将通过在现有的经营部层面建设CRM系统，为客户提供完整的产品销售支持与服务，提高网络在产品方面面向经销商的推广力度，业务人员将帮助经销商成长和拓展市场，工作内容从简单的业务联系和业务跟进向业务管理型转变。

从TCL迈向宏伟目标的大动作可以看出，不论其任何一个通道或者是任何一个平台，

都是建立在高度信息化，都是建立在一些先进的资源整合系统如ERP、DRP、CRM等上面的。而且要实现这个目标，TCL在“三通道，两平台”中的投资也绝非少数，由于社会营销的环境和企业内部的相关改造等等原因，其实现的过程也绝非一蹴而就。

显然，这对绝大多数的制造商来说，都是在短期内难以做到和不现实的。

难道，由于我们无法若ＴＣＬ般进行自有渠道变革，就不变革了吗？当然不是这个道理，

ＴＣＬ等标杆企业有自己的做法，基础平台尚难比上TCL的制造商也有变革自己渠道的出路。

下面，就不妨让我们结合渠道型企业的通常特征和ＴＣＬ的一些经验，来探讨制造商

自有渠道变革的一些主要出路。

自营渠道体系的变革

在渠道变革中，就自营渠道体系而言，这将会涉及到销售公司、分公司、办事处等相关成员的角色再定位和职能转变，撤并、精简，资源整合等诸多方面。

一、角色再定位和职能转变。

在ＴＣＬ所涉及的自营渠道体系变革中，它重点提及了，通过由客户到结算平台到总部

的结算方式的转变，通过为客户提供完整的产品销售支持与服务，将销售部门中的销售人员从简单的业务联系和业务跟进人员、收款人员、送货人员等传统的角色定位中解脱出来，转变为业务管理型人员，帮助经销商成长和拓展市场。

但，如果我们仅根据上面的浅显字面意思来理解的话，不论是TCL还是整个的自营渠道

体系变革，将失去其更为重大的作用和意义。因为，这仅是具体到销售人员的职能转变，在它的上下游还意味着如后的一些变革。

二、强化销售公司、各地销售分支机构总经销商般的管理与经营职能，而不是越俎代

庖的去行使下游渠道商所应该承担起的责任。否则的话，自营渠道体系的角色再定位和职能转变就只能是空谈。

目前许多的制造商,由于未将自己的责任和经销商的职能界定清楚或未严格按照当初的

约定执行，仍在某区域市场既有自营分销机构，也有总经销的情况下，引以为自豪的举起直销的大旗……做着经销商所应该做的许多事。

如果制造商再不试着改变的话，制造商的自营渠道体系，可能将会永远的沉陷于初级的职能角色，而造成成本的居高不下，效益的低下，他营渠道体系因过于依赖制造商而格外的“虚弱”等等弊端。

与此同时，关键客户服务，商家的定级考评、信用额度的授予等等渠道管理及价值增值工作，都会因为这些角色不清晰的忙碌，而受到影响。

当然，与这场渠道变革对应的是，肯定还有服务体系等其它市场组成体系的相应变革。

如前述，TCL就在逐步实现维修、上门服务等具体工作的全部外包，以将自营渠道体系及相关体系的成员，更好的从传统低效高耗的模式中解放出来；当然，这种做法目前还激进不得，也还需要一个能够较平稳过渡的过程。

三、如果自己拥有直营的专卖店等卖场的话，就应该将它与超级卖场、中小卖场的职能区分开来，以避免与他营卖场形成直接竞争和更多的冲突，影响渠道体系的忠诚度与市场体系的健康。

具体方式如不同卖场不同价格、不同型号产品；突出直营卖场的宣传、展销、形象职能等等。

如高端产品集中在自己的形象店、专卖店或者是一些拥有高端形象的卖场售卖，而对国美、苏宁等卖场，则主要采取定制包销的方式，特供一些价格相对便宜、型号及款式不同的产品。其实，国内的许多大制造商，大都在根据不同的卖场特征，而采取了这般的区别对待行为。

四、如果采取了多品牌或产品线丰富的产品战略，就应该整合各具体产品线的自营渠道，使彼此之间形成互助。

如此，不但能够形成物流配送、仓储、分销渠道等资源及平台的共享，还能使销售机构、销售人员等自营体系更加精简、节省而高效。正如前述，TCL正在进行的渠道变革中的物流渠道建设，就是基于这样的情况而开展的。

在拥有“舒蕾”、“风影”、“美涛”等七大品牌的丝宝集团，其营销费用不但占到了其销售总额的1/3左右，还在货品运做、销售管理上存在较为严重的问题。其中的一大因素就是：各品牌产品间的渠道及渠道运营资源缺乏整合。显然，这个问题之于许多多品牌战略的制造商都是一个相当现实的问题。

五、按某具体产品渠道运营的相近性、区域性等等，进行职能、机构、人员上的撤并、精简与重组。

在TCL上一次的渠道变革中，其自营渠道体系的疯狂扩张给TCL带来了机构臃肿、营销费用高涨、管理难度加大等后遗症。TCL最后亦不得不根据各具体产品渠道运营的相近性、区域性进行裁减和重组。

其实，最近国美由四级公司压缩为三级公司的机构的转变与人事变动，就很值得广大制造商学习，采取了多品牌或产品线丰富的制造商，也需参照这样的大原则进行渠道整合。

他营渠道体系的变革

实际上，在ＴＣＬ的渠道变革中，它可能存在一个重视度不够或者说较为薄弱的环节。那就是对他营渠道体系的变革。这个忽视如果成立的话，它将会造成什么样的影响呢？

其“三通道，两平台”尽管对他营体系各成员的整合力度不小，但由于主要是根据自营渠道的改变，而不是依据整个自有渠道变革的需要，去调整和整合他营体系各成员的，所以在自营渠道体系、他营渠道体系中极易存在和发生不协调、难以配合的情况。

况且，ＴＣＬ渠道变革中的“三通道、两平台”本身还存在对他营渠道成员开放与支持力度不够的可能。这些，都将最终影响到ＴＣＬ整个自有渠道变革的成效。

在ＴＣＬ渠道变革的可能弱点之外，我们应该做些什么呢？

一、根据新形势下的渠道商特点，进行作用再定位，职能重细分与转变。

每种类型的渠道成员，都有自己价格运做等方面的特点，都可能具有自己某方面的强势职能。如中间商与中小卖场、传统卖场特点和具体职能的不一，如卖场之间因所处区域、性质、面积、服务功能所存在的运用方式与效果的实际差异，等等。

在变革的时候，我们就应该重点和强化运用他营渠道成员所可能强势的职能，就应该重点和强化运用渠道各成员间容易形成强势互补的职能。

如：各级经销商等中间商向侧重市场拓展、物流配送、向服务提供商发展；在超级连锁等卖场外的其它终端成员中，根据其在价格策略上的不同使用特点和所适应的消费者特征，安排不同型号不同价位的产品进场，并有意识的向超级终端所难以切实覆盖到的各居住社区发展；在中心城市，依据前述相关举措，对传统卖场与中小卖场进行改造性运用，在超级终端所难以涉及到的二、三线城市，重点运用则主要集中在这些渠道商的销售与服务职能，等等。

显然，对他营渠道体系进行如此这般的改变，有利于提升自有渠道体系在超级终端和直接竞争对手面前的竞争力，有利于减少和抗衡来自这些成员的不利影响。

如联想之所以能经受住国美的多番冲击，而价格等市场体系还能够不乱，便得益于其多年以来所构筑起的多级渠道代理体系。

其实，一些活跃在中国市场的中外制造商都已经注意到上述相关要点。如一向以高端家电形象出现的西门子，同一系列产品往往存在多个不同型号的产品，有些型号尤其是中低价产品专供国美类超级卖场，而有些型号尤其是高端类产品却是专供百货公司等传统卖场的。
二、深度合作扶持与退出。

要使由他营渠道体系、自营渠道体系组成的自有渠道具备充分的抗衡超级终端及直接竞争对手的能力，就必须得想办法强化他营渠道成员的忠诚度，使这条渠道的价值增值。

要使渠道价值增值，自己就应该为他营渠道成员提供增值的服务，及其使双方的利益更紧密的捆绑在一起。当然，在这场变革中，肯定有许多渠道商会被淘汰，而有些具有极大潜力和现实优势的渠道商则可能被更深入的重用。

其中，对他营渠道成员的价值甑别，不妨参照利润贡献中的２０／８０原则，资源优势、经营管理优势、理念的趋同特征等等进行界定；对所择定的渠道成员，不妨以合作成立股份销售公司，利润回报体系的重新设定乃至自有专卖体系的委托运、管等等进行深度合作、扶持，以尽快的、尽最大可能的培育起能够削减超级终端影响力的他营渠道力量。

三、传统渠道商直面消费者职能的强化。

在上面我们已经提及，超级连锁等超级终端的主要优势，目前重点体现在中心城市市场的强势。有鉴于此，就应该在二三线城市，着重利用中小及传统渠道商的现成力量进行跑马圈地与精耕细作。在这里面，自然就会牵涉到自营渠道体系对这些渠道商的增值服务、经营管理支持。

但需要清楚的一点是，这些渠道卖场，在与消费者对接上的规模效益、单位成本优势、货品选择面等等方面是无法与超级连锁比的。就这一点来说，从长远的角度考虑，还是不要忘掉目前正在与超级终端直接和主动的角力。

四、在创新的可控的渠道上继续探索。

在这条他营渠道力量的强化之路上，柯达或许能够为我们带来一些启示。在感光材料业

的唯一本土品牌乐凯和富士、爱克发、柯尼卡等巨头的肉搏中，柯达已悄然将自己的渠道体系扩展到了连锁药房，从渠道上将对手们继续远远地摔在了后面。当然，柯达此作为的主要压力与动力，还是来自直接竞争对手乐凯、富士的驱使。

不过，在自有渠道变革中，制造商们又何尚不能用之以削减超级终端的影响力呢？

纵观本文来看，尽管制造商们本次渠道变革的主导方向，是为了抗衡超级终端对自己价格体系、利润体系乃至整个市场体系日益强大的破坏力与影响力，里面仍显著的穿插着抵御直接竞争对手的痕迹。

这也是现实中的需要，正打算或正在进行新一轮自有渠道变革的制造商们不要顾此失彼。

另外需要注意的一点是，任何一次的渠道变革，都可能牵涉到企业机构重组，业务流程再造与优化，人员观念转变与相关技能的培养，主持变革运做之监管部门的设立和权力强化等等。

因此，还不要忘了在渠道变革指导体系上，以利于适应、匹配、反应快捷、反馈真实、低成本等等原则，进行对应的改造努力。否则的话，其中所可能存在的执行不力、贯彻不畅，就极有可能影响到制造商们自有渠道变革的效果乃至成败。

其实，相对而言，做渠道在总体上一直都是中间环节经销商的强项，制造商在进行自有渠道变革时，不妨多向这些他营渠道成员学习学习，相信制造商们能从中得到不少好处的。同时，这还有利于避免：制造商们进入因渠道变革而可能带来的亦厂亦商，不厂不商的尴尬境地。

当然，向渠道型企业迈进，对那些已经拥有区域或广域的强势渠道力量，基础较好的制造商而言，在这场渠道变革中显然会来得更为现实一些。也就是说，是否向渠道型企业转变，还得因人而宜，还得结合自身实情，以确定自己是做渠道变革中的“飞利浦”还是做“TCL”，抑或是做超越乐华渠道变革之痛的曾经的“乐华”。

但不管确定做什么，迈向渠道型企业的一些过程，对任何企业当时的渠道力量强化都是有所好处的。