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【范本4-1】并购战略规划样本
股份有限公司并购战略规划样本（节选）
第二节公文筐测验
（三）6大纬度，逐步提高转化率
运营和转化率的关系一定是多维的，不同的应用场景转化形式也会有差别。我们按6个大的纬度来拆解：资源位管理、促销体系管理、商品管理、精准营销、内容管理和路径诊断。如图2-4所示。图2-4运营和转化率的关系1.资源位管理，寸土寸金保证CR资源位对于电商平台而言永远都是兵家必争之地，所以规范化的管理和标准化的指标考量非常重要。这里列几个原则点：​ 资源位的设计：排版简约明朗，商品清晰有致，1句主利益文案+1句副标题，主按钮引导跳转。​ 资源位的CR数据化：分别取平峰期和高峰期该坑位的2个CR值，取均值作为标准，最好连续1周看数据趋势取合理值。​ 对比整体CR差异化：首页首屏资源位CR务必大于整体CR，同时取各个子页面的CR做对比，差异化每个模块的承载能力。​ 资源位奖惩制：1个月沉淀分析，按资源周期奖励和惩罚，取高价值资源方。618大促，某品牌投放首页资源位通栏，1天后该活动CR远低于往期CR则会快速调整甚至下架资源位。反之，若表现优异，则奖励投放天数。2.促销体系，捆绑销售增加CR    商品捆绑销售的原则是引导单个UV受到利益刺激可以下多件商品或者多个订单。同时，激励这个用户拉到额外的用户下单，从而提升整体CR。​ 品牌/品类满减：品牌或者品类达到固定价格即可享受折扣和立减。​ 满减/满折/包邮：购物车总价达到固定价格即可享受折扣，立减或者包邮。​ 当天N单包邮/打折：当天第2单包邮，或者第3单9.5折等。​ 拉到一个有效用户下单返现：分享并邀请好友下单，返现10%~15%。​ 群体性CR：社区团购、多人拼团等。​ 虚拟货币体系：全场、品类、品牌优惠券，签到积分兑换优惠券，多场景植入。3.商品管理，把对的商品暴露给正确的人​ 核心品类印象：建立核心平台打透击穿，主打用户心智，垂直类平台选取5~8个核心品类。​ 商品按动销纬度拆分：按动销率将商品库拆分3档——高动销率商品库、中动销率商品库、低动销率商品库，且三档按周期频率在首页展示。​ 商品按价格带维度拆分：拉取高动销且价格带定位在10~20元的商品作为引流款爆款，建立种子商品库。​ 千人千面商品推荐：基于用户品类偏好、品类频率暴露意向购买品类。4.精准营销，从用户入手提高转化率​ 新老用户区分：新用户首页固定模块领取权益包（首单五折券、10款拳头商品特惠价、免邮券），老用户复购券等。​ 品类用户区分：通过私域流量按对用品类用户分组（社群、公众号粉丝、短信包、用户包），不同用户推送不同品类组合包（券+商品+秒杀权益）。​ 属性用户区分：按照用户下单频率、下单客单区分、用户年龄段等基础信息区分，抓包触达，精准营销同样在转化率方面有很大改善。5.内容管理，从商品内容到营销内容提高用户转化​ 商品标题：品牌名+商品名+关键词利益点（15个字以内最佳），副标题增加部分促销利益点，商品核心利益点。​ 商品头图：两张不同角度商品图+三张商品应用场景图+1张商品带包装图（6~7张最佳）。​ 商品详情页：整体风格务必符合商品调性，例如食品类用绿色、橙色，乳制品用灰色、素雅色；排版简洁干练，30%商品展示+50%商品应用场景+20%商品售后服务和相关资质证明信息等。​ 内容营销同样是平台提高转化率的一部分，我们尝试在平台内搭建“生活馆”，频道内会植入大量UGC和PGC内容，通过图文、短视频推送一些科普类，应季食品推荐等信息。这一部分转化效果不是特别明显，黏性较高。6.路径诊断，从UV开始诊断每一步的效果​ 从UV——平台停留时长：1个有效UV进入平台，第一步我们需要考量在平台停留时长。从业务初期的数据看，每个有效UV单次停留30秒，所以低于30秒的用户且未产生购买是我们需要关注的，用户比例、人数、分步骤停留异常数据等。​ 首页资源位——活动落地页：通过在首页点击资源位跳转到落地页，这部分跳转率是第二步需要关注的。通常在首页首屏跳转率不会低于20%，通栏或者启动图这些峰值更是可以到30%以上，所以这一步数据需要分页面分资源回顾，筛查异常页面资源位数据。​ 活动落地页——商品详情页：用户进入活动落地页后，下一步需要点击商品详情，这一部分正是考验商品内容的时候，通过对比同品类商品详情跳转数据，取周期性均值，同时按照工作日和高峰期分别设置，最终阈值作为这一步跳转CR的对比指标。​ 商品详情页——加车下单：这部分属于末端行为指标，影响因素较多。关联优惠力度、库存、配送时效都会影响用户决策，每一个步骤需要精细化观测。通常这个环节我们取值考虑在高峰期时段且多个周期均值作为参考。
二十一、干系人分析
这种技术通过系统收集和分析与干系人有关的各种定量与定性信息，来确定在整个项目期间应该考虑哪些人的利益。相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，如在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。相关方的利害关系可包括（但不限于）：（1）兴趣。个人或群体会受与项目有关的决策或成果的影响。（2）权利（合法权利或道德权利）。国家的法律框架可能已就相关方的合法权利作出规定，如职业健康和安全。道德权利可能涉及保护历史遗迹或环境的可持续性。（3）所有权。人员或群体对资产或财产拥有的法定所有权。（4）知识。专业知识有助于更有效地达成项目目标和组织成果，或有助于了解组织的权力结构，从而有益于项目贡献。提供资金或其他资源，包括人力资源，或者以无形方式为项目提供支持。例如，宣传项目目标，或在项目与组织权力结构及政治之间扮演缓冲角色。
（二）案例分析
不了解行业，胡乱在网络上搜索信息，这种搜索方式是为收集而收集素材，因为有时候帮别人忙，态度就不认真。作为一名咨询师，入门的时候，收集素材就是学习的过程，所以在收集素材的过程中一定要有自己的想法，同样在收集素材的过程中也会发现很多新的东西，并学到很多新的知识。
第3章​ 理解全面预算管理
全面预算管理不是“新奇特”的方法论，是一个依据经济原理、财经逻辑而对企业未来经营活动进行有效谋划的基本管理框架，是一个非常有效的管理系统。运用得好，它能够成为一个贯彻企业经营战略的系统工具，在支撑企业发展、协调组织运作、控制经营风险、提升经营质量中发挥核心作用。
二、顶层设计“十定”方案
1、顶层设计的基本逻辑基于顶层设计“六大原则”、“六大任务”，解码形成顶层“十定”解决方案，该方案给出是逻辑化、结构化的体系，突出特点是彼此之间前后一致、相互衔接、相互支撑，具体如图3-2所示：图3-2：企业成长“十定”框架根据上图所示，沙因所述：战略受文化约束，文化决定战略是否正确。战略与文化同步设计，构成企业“定位”。基于顶层设计“三大导向”的前提下，进行企业组织分工体系（定编、定岗、定责）与协同体系（定权、定规、定利）建设，再基于顶层定位并结合组织体系的要求，打造基于人均效能提升的人力资源体系（定额、定员、定人）。最后，为了保障“十定方案”能够顺利落地，必须基于做好知识员工灰度管理基础上打造人才供应链。2、顶层设计成果清单基于顶层设计的“十定”方案，其对应的整体成果清单如下表3-1所示（仅供参考）：表3-1：企业“十定”解决方案参考清单维度核心成果辅助成果定位《企业文化理念大纲》《企业文化建设五年规划》《企业五年战略规划》《企业顶层推进实施方案》《企业顶层组织管理》《企业顶层诊断与分析》《企业顶层设计方法论》《企业顶层变革框架与研讨》《文化与战略一致性分析》《企业顶层组织人员测评》定编《企业一二级组织架构》《企业事业部管理方案》《企业虚拟组织管理方案》《组织架构诊断与分析》《基于战略的业务单元分析》《基于组织管控模式分析》定岗《企业岗位及职务设置》《企业岗位异动管理方案》《现有岗位盘点分析》《基于价值链的岗位分析》定责《企业部门职责分析》《企业岗位职责手册》《基于战略的职能地图》《基于客户导向的职责分析》定权《企业组织权限管理手册》《企业组织决策管理方案》《现有权限表盘点分析》《基于组织活力与效率分析》定规《企业流程制度管理体系》《企业基础管理标准体系》《现有流程梳理与分析》《基于流程风险与效率分析》定利《企业薪酬绩效管理方案》《企业激励机制设计》《现有利益分配制度分析》《基于顶层定位的利益机制分析》定额《岗位劳动定额标准》《基于现行劳动定额的分析》《基于劳动定额对标分析》定员《企业岗位定员方案》《基于人均效能的分析》定人《企业任职资格及素质管理》《企业大学管理方案》《基于人才供应链的分析》《基于战略的人力资源分析》
一、知识社会的难题
知识社会结构变化的新趋势是，这个社会的主要群体将划分为知识工作者和服务工作者，而不是资本家和无产者，也不是经理和工人。知识工作者和服务工作者不是传统意义上的“阶级”，两者之间相互渗透，在同一个家庭里，有可能既有服务工作者又有受过高等教育的知识工作者42。然而，由于知识工作的流动性，知识社会面临着许多新的难题（参见第6章）。德鲁克曾经提出建立工厂社区来解决工业社会的矛盾，但是，工厂社区在过去并未充分发挥作用，现在更难以依靠它来解决知识社会的难题。　　德鲁克曾经提出通过建立工厂社区来调和工业社会的矛盾，融合不同的群体。然而，这个设想在实践中遇到不少困难，几乎从来没有完全实现过。一些成功采取了这一理念的企业到20世纪80年代末也陷入困境。IBM公司就是德鲁克工厂社区理想的实践者。几十年来，IBM公司一直实行稳定就业和保障收入的制度。到20世纪80年代末它陷入危机，到20世纪90年代初达到了亏损的极限。1993年新上任的CEO郭士纳（LouisGerstner）迫不得已放弃了对员工的就业保障承诺，一举裁员上万名。IBM的经历表明，德鲁克在20世纪40年代提出的工厂社区理想20年后已经完成了历史使命。德鲁克一向认为日本企业是自己最好的学生，然而日本企业在20世纪末也陷入了困境。2004年，支撑到最后的松下公司也不得不宣布放弃终生雇佣制度。　　德鲁克晚年对“工厂社区”理论进行了反思。“40年前，我想工厂社区将在工作场所中出现，1942年的《工业人的未来》，1949《新社会》和1954《管理的实践》中，我称之为赋予个人地位、作用和自治责任的地方。这正是日本曾经在相当程度上实现的事情。但即使在日本，工厂社区也不会在今后很长时间里发挥作用。至少对知识工作者来说是如此，日本工厂社区与其说是建立于归属感之上，不如说是建立于害怕被工厂社区抛弃的恐惧之上。工厂社区在西方则从未扎根。我仍然坚持认为，雇员必须拥有最低限度的责任和自治。个人尤其是知识工作者，需要富有意义的社会生活。”431995年德鲁克在与日本学者中内切谈话时说道：“我大约在1940年开始对管理产生兴趣，因为我观察到大企业将成为一种新的整合社会的单位。这也是为什么我提倡雇佣制度的稳定性、年薪保障，以及在工厂中组成自治社团，将员工社会层面的生活和工作也纳入管理考虑的对象。这些概念在西方未曾得到很大的回响，然而，日本却朝着我所指出的方向大步迈进……然而即便如此，今天的企业组织显然也无法做到我50年前所寄望的。因为对于知识工作者而言，企业组织并不能取代家庭和社区的地位。”44　　　产生这种局面的根本原因在于，工厂社区不能适应创业型经济的要求。在稳定的企业社区中难以培养人们的创新精神，在一个新老产业地位迅速变化的时代，企业为了生存必须进行大的调整。抛弃老的产品和老的生产线，意味着为老产品和老生产服务的工作岗位不再需要，这些岗位上的人也只能离开。显然，战略转型中的企业再也没有能力保障每一个现有员工的工作和薪水。　　可见，工厂社区理想与事业理论一样有其特定的产生条件和适用范围。在经历两次世界大战的长期动荡之后，大型制造业企业成为社会的主导机构，蓝领工人成为主要就业群体，经济保持持续稳定增长，产业结构处于相对稳定时期。在这种情况下，德鲁克提出工厂社区概念是有其合理性的。到20世纪80年代，这些基本条件都已经发生了变化：制造业和蓝领工人在经济中的主导地位已经由服务业和信息业以及知识工作者取而代之；经济增长的模式发生转变，产业升级加速，企业的平均寿命缩短，员工与企业的关系更加不稳定；同时，各种非营利组织大量涌现。这样一来，工厂社区理论的假设条件就不复存在了。　　如同德鲁克一贯坚持的那样，是主动抛弃昨天的时候了。这一时期，随着信息技术与网络技术的飞速发展，电子商务与电子政务成为一股席卷全球的潮流，各类组织从战略到组织开始了全面的改革。20世纪90年代初期，哈梅尔和普拉哈拉德等学者提出了公司再造理论，克林顿上台以后提出政府再造战略。德鲁克走得更远，他认为仅仅企业再造是不够的，必须以个人再造为起点，实现企业再造、社会再造和政府再造，即整个社会的全面再造。再造的目标很明确：个人再造主要是指知识工作者必须学会人对自己的职业生涯负责，并承担起社会责任。德鲁克指出，工业化国家的管理者有责任向员工灌输这种个人再造的观念，将他们转变成社会的贡献者，企业必须通过再造克服持续成功的障碍，政府通过再造建立小而强的政府。社会通过再造依靠非营利组织重建社区。在知识社会，个人将凭借社会部门取得公民身份。社会需要在两个领域得以发展，它们将在传统上被认为是慈善事业的领域里发展，它们还将在改变社区和改变人的服务方面发展。促使社会部门的自治社区组织的发展，是使政府转向并使之重新发挥作用的重要一步45。这样，“自治社区”取代“工厂社区”成为德鲁克社会理论的新的核心概念。
四、管理者的六维认知模式
文杨杜在现在的经济形势下，企业面临严峻考验，日子难过、连喘气都非常难受的情况下，管理者怎么看待这个时代、组织及自己？
三、互联网企业和传统企业营销组织变革的融合性
随着互联网技术手段的不断创新，在大数据支持下的AI、智能制造、物联网、新零售等概念从理论到实践的过程，是互联网企业和传统企业融合的过程，从互联网企业巨头1到N的过程中纷纷提出的组织化措施中，我们更能感受到这一点，互联网企业和传统企业的升级变革都是谁能有效围绕客户的需求，打造线上和线下同样的高效率、高体验的价值定义、价值创造、价值传播和实现的过程。这个过程是两者在逐步走向融合形成一体化的过程，也是各自生态化战略的实施过程。伴随经营模式和营销模式不断迭代升级，互联网企业和传统企业的组织建设也走向融合，体现出一样的内外部生态组织建设的特征，如华为、阿里、京东等企业都走向小前台、大中后台的模式，只是互联网是从营销、研发一体化创业模式走向专业化分工的中后台支持前台模式，而传统企业是从金字塔结构的专业职能分工即职能壁垒模式走向划小核算单元、授权赋能、扁平化的组织管理模式。
二、如何有效发挥组织效能
（一）组织的形成图12-4组织的形成组织代表“工作划分的组合管理”，也代表将划分的工作交由承办人负责“个人的组合管理”，还代表指挥权限的“权力与责任的组合管理”。（二）组织的协调性1.目的（1）减少本位主义所造成的影响。（2）使组织运作有序、有效。2.内涵（1）互相尊重彼此的职位、职权、职责。（2）避免以我为尊的心态。（3）同理心。3.做法（1）愿意沟通、主动沟通。（2）乐于与同事或相关部门分享信息。（3）换个角度思考。（三）职务的认知1.意义（1）对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集。（2）同意、愿意、乐意。（3）让员工产生对工作的认同感。2.目的（1）对人的尊重。（2）让员工感到自己是工作的主人。（3）激发员工投入工作的意愿，调动积极性。（4）迈向“自主式管理”的基础。图12-5职务认知的目的
一、单项目管理
使用跨职能团队模型，通过定义项目经理和团队成员的角色，在项目中建立团队以取得成功。成功的公司还会控制一个项目与另一个项目之间复杂的依赖关系，从而节省资源，同时帮助防止项目相互妨碍。单个项目管理的有效性一般通过三个方面来保证：​ 核心小组（CoreTeam）：核心小组是指开发特定产品的一个小型跨部门项目组，一个典型的核心小组有5~8个成员；有权也有责任管理所有与开发该产品相关的任务；​ 阶段性审核过程；​ 结构化的管理方法：端到端的管理。在项目管理上，如果一个项目的成功单纯依靠人的自觉性来保证，是很难取得持久性的成功。因为人是复杂性的，必须建立一套管理机制，用管理的确定性来应对人性的不确定性，才能带来持续的成功。下面是一个经典的项目管理案例。有一个植树搞绿化的企业，在公司内部设置有五个部门，分别是：​ 运输部门；​ 挖坑部门；​ 植树部门；​ 封土部门；​ 浇水部门。在植树节前，公司总经理把各部门负责人召集在一起，召开了植树项目动员大会，要求各部门紧密配合把这个项目高质量完成。各部门经理回到部门后，又分别把任务分配给了部门中的小赵、小钱、小孙、小李、小周，也就是说在植树项目中：​ 小赵的职责是负责运输；​ 小钱的职责是负责挖坑；​ 小孙的职责是负责植树；​ 小李的职责是负责封土；​ 小周职责是负责浇水。在植树项目现场，虽然部门之间人员配合存在着这样或那样的问题，比如：​ 小孙抱怨挖的树坑太浅影响了植树；​ 或者植树的小孙没有把树放直；​ 封土的小李对植树的质量不满意……但大家最终还是能够配合起来，项目能够缓慢向前推进直至结束。几个月后，公司发现所种的树大面积枯萎死去，把死去的树拔出来后发现，树根上包的塑料布没有被去掉，树根最终因为吸收不到足够的水分而死亡。出了这么大的问题，公司要追究责任，为什么花了那么大的人力、物力、财力，种的树还没有成活？企业开始实施项目复盘，复盘是指企业在项目中后期通过回溯的方式，总结成功经验或失败教训，为以后项目运作提供借鉴，防止以后项目再发生类似问题。在项目复盘会议上，各负责人陈述了职责与实际工作情况：​ 负责运输的小赵说辛苦地把树从购买地运到了植树现场，摆放得很整齐；​ 小钱说自己的职责是负责挖坑，我把坑挖得又圆又深，质量合格，出了这种事自己没有责任；​ 小孙说自己的职责是植树，负责把树在坑中立得直直的；​ 小李说按要求把土封上了，而且还用力踩上几脚，出了这种情况没有责任；​ 轮到小周发言了，他说自己的职责是浇水，已经按照要求浇了水，出了这种事也没有责任。植树现场的每个人都没有问题，但结果是树没有成活。在企业项目过程中，类似的现象也时有发生，项目结果是失败的，但各个部门都能够把自己成功“洗白”。就上面植树的案例而言，往常情况下，运到现场的树没有包裹塑料膜，所以在以往的部门职责中，也没有明确要求哪个部门要把塑料膜解下来。因此，各个部门按照原来定义的各自清晰的职责去种树，树是种上了，但由于塑料膜的原因，成活率大打折扣。项目管理是“端到端”的管理，在起点就要明确终点的目标。例如，种树的终点目标是把树种下去并且要成活。“端到端”管理的对立面是“段与段”，所谓“段与段”就是马路警察，各管一段，虽然每段都不错，但结果就是有问题。项目管理端到端的思想就是要指定端到端的项目管理人员，而不仅仅是指定段与段的负责人。上面的种树，如果公司以项目管理模式管理此事，就会指定一个种树的项目经理，这个项目经理就是“端到端”管理者。其重要目标是种上树，并保证树的成活率，而且会作为一项绩效管理目标，甚至作为对其绩效管理的依据。在项目实施过程中，由于项目是创新性的活动，就会出现这样或那样不可预知的现象，因为项目经理的职责是保证项目最终目标实现。作为端到端管理者，项目经理在项目现场，会根据项目现场出现的新情况进行管理和决策，直至最终目标实现。
  
    
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