使用跨职能团队模型，通过定义项目经理和团队成员的角色，在项目中建立团队以取得成功。成功的公司还会控制一个项目与另一个项目之间复杂的依赖关系，从而节省资源，同时帮助防止项目相互妨碍。

单个项目管理的有效性一般通过三个方面来保证：

​ 核心小组（Core Team）：核心小组是指开发特定产品的一个小型跨部门项目组，一个典型的核心小组有5~8个成员；有权也有责任管理所有与开发该产品相关的任务；

​ 阶段性审核过程；

​ 结构化的管理方法：端到端的管理。

在项目管理上，如果一个项目的成功单纯依靠人的自觉性来保证，是很难取得持久性的成功。因为人是复杂性的，必须建立一套管理机制，用管理的确定性来应对人性的不确定性，才能带来持续的成功。

下面是一个经典的项目管理案例。

有一个植树搞绿化的企业，在公司内部设置有五个部门，分别是：

​ 运输部门；

​ 挖坑部门；

​ 植树部门；

​ 封土部门；

​ 浇水部门。

在植树节前，公司总经理把各部门负责人召集在一起，召开了植树项目动员大会，要求各部门紧密配合把这个项目高质量完成。各部门经理回到部门后，又分别把任务分配给了部门中的小赵、小钱、小孙、小李、小周，也就是说在植树项目中：

​ 小赵的职责是负责运输；

​ 小钱的职责是负责挖坑；

​ 小孙的职责是负责植树；

​ 小李的职责是负责封土；

​ 小周职责是负责浇水。

在植树项目现场，虽然部门之间人员配合存在着这样或那样的问题，比如：

​ 小孙抱怨挖的树坑太浅影响了植树；

​ 或者植树的小孙没有把树放直；

​ 封土的小李对植树的质量不满意……

但大家最终还是能够配合起来，项目能够缓慢向前推进直至结束。几个月后，公司发现所种的树大面积枯萎死去，把死去的树拔出来后发现，树根上包的塑料布没有被去掉，树根最终因为吸收不到足够的水分而死亡。出了这么大的问题，公司要追究责任，为什么花了那么大的人力、物力、财力，种的树还没有成活？

企业开始实施项目复盘，复盘是指企业在项目中后期通过回溯的方式，总结成功经验或失败教训，为以后项目运作提供借鉴，防止以后项目再发生类似问题。在项目复盘会议上，各负责人陈述了职责与实际工作情况：

​ 负责运输的小赵说辛苦地把树从购买地运到了植树现场，摆放得很整齐；

​ 小钱说自己的职责是负责挖坑，我把坑挖得又圆又深，质量合格，出了这种事自己没有责任；

​ 小孙说自己的职责是植树，负责把树在坑中立得直直的；

​ 小李说按要求把土封上了，而且还用力踩上几脚，出了这种情况没有责任；

​ 轮到小周发言了，他说自己的职责是浇水，已经按照要求浇了水，出了这种事也没有责任。

植树现场的每个人都没有问题，但结果是树没有成活。在企业项目过程中，类似的现象也时有发生，项目结果是失败的，但各个部门都能够把自己成功“洗白”。就上面植树的案例而言，往常情况下，运到现场的树没有包裹塑料膜，所以在以往的部门职责中，也没有明确要求哪个部门要把塑料膜解下来。因此，各个部门按照原来定义的各自清晰的职责去种树，树是种上了，但由于塑料膜的原因，成活率大打折扣。

项目管理是“端到端”的管理，在起点就要明确终点的目标。例如，种树的终点目标是把树种下去并且要成活。“端到端”管理的对立面是“段与段”，所谓“段与段”就是马路警察，各管一段，虽然每段都不错，但结果就是有问题。项目管理端到端的思想就是要指定端到端的项目管理人员，而不仅仅是指定段与段的负责人。

上面的种树，如果公司以项目管理模式管理此事，就会指定一个种树的项目经理，这个项目经理就是“端到端”管理者。其重要目标是种上树，并保证树的成活率，而且会作为一项绩效管理目标，甚至作为对其绩效管理的依据。

在项目实施过程中，由于项目是创新性的活动，就会出现这样或那样不可预知的现象，因为项目经理的职责是保证项目最终目标实现。作为端到端管理者，项目经理在项目现场，会根据项目现场出现的新情况进行管理和决策，直至最终目标实现。