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二、从用户需求角度看
互联网用户群的需求完全符合马斯洛需求理论，在不同的阶段有着明显的阶段性需求变化。消费者在满足了基本的生理需求后，互联网的商业模式是从消费者的安全需求开始的。安全需求：最直接的就是了解世界、了解社会，所以信息很重要。这个阶段的互联网更多的是媒体属性，三大门户网站、各种论坛等。基础的社交也是满足消费者的安全需求的一种形式，最早的社交也都是基于信息传递的，比如腾讯早期的功能。社会需求：消费者社会化需求表现为精神生活的多样化。娱乐（爱奇艺、优酷）、购物（京东、阿里、淘宝、美丽说、唯品会），这些都是精神生活升级的结果。以滴滴出行为代表的各种O2O的模式也都是考虑用户的便利性。滴滴解决是出行难题、携程解决的是旅游难题，符合这类需求的商业模式更加多元化、收入来源也更细微化。这类商业模式关注共性的东西大于个性的东西，解决某一大类的痛点是商业模式能持续发展的前提。自尊需求：自媒体、内容成为这个阶段互联网商业模式的重点。这个时候商业模式就是看谁能很好的把用户展现出来，个性化是这个阶段的重点。个人自尊需求也有一个发展的过程，最开始的时候是文字（博客、微博），然后是图片，现在是视频，满足这类需求的商业模式主要收益来自于单个个体的增值服务。这种商业模式不仅要满足某一大类别的特征，更需要了解个体的需求，在共性中展现出个性的东西。自我实现需求：这个阶段的用户需求不只是展现自己，而是分享并产生价值，价值的体现是这个阶段的重点。对价值进行评估可能会成为一个重要的商业模式。其实，淘宝的评论及其他各大网站的打分是一种类似的评估系统，但是这个比较初级，评估的内容非常简单，且无法量化。个人认为这种商业模式并不会从现在的信用评估和淘宝信誉中产生，这需要一个全新的思维模式，要能很好的解决虚拟和现实方面结合问题。也许到那个时候，每个人都像在游戏中一样，自带各种评估数据，可以随时进行交换。
（十一）审计部
审计部的主要职责包括：​ 负责驻店稽核人员管理/业务指导工作；​ 负责店铺日常工作稽核检查/监督/跟进工作；​ 负责公司资产管理监督/检查/稽核工作；​ 负责公司店铺群/物流中心商品盘点监督/检查/稽核工作；​ 负责公司各部门/店铺群日常管理/财务审计/监督/稽核工作；

1、​ 内部管理情况

主要包括区域市场工作流程情况、区域的人员管理情况、区域基层执行力、人员考核与激励等内容，通过对这些情况的分析可以在相关的人员调整上取得相关部门和领导的支持，也可以找出内部管理上存在的问题并及时改进。
三、诚则明矣，明则诚矣
投资，是把现在的钱投向未来，把自己的钱放在别人那里。事情未做，能不能成，他不知道。是不是蒙你，是不是骗你，你不知道。面对未来，没有谁能铁口直断！因此，投资是一件挑战人类认知极限的事情。那么，如何才能穿透未知的迷雾呢？谁能帮助我们穿透未知的迷雾呢？最普遍的做法是，求助于所谓“科学”。巴菲特是这么做的吗？答案是否定的。我们知道，巴菲特虽然是科班出身，但他对当今的商学院教育体系并不认同。他说：“商学院非常重视复杂的模式，却忽视了简单的模式，但是，简单的模式却往往更有效。”巴菲特甚至认为，成功的投资并不需要高等数学知识，“如果高等数学是必需的，我就得回去送报纸了，我从来没发现高等数学在投资中有什么作用。你不需要成为一个火箭专家。投资并不是一个智商为160的人就能击败智商为130的人的游戏。”在他看来，“要想成功地进行投资，你不需要懂得什么Beta值、有效市场、现代投资组合理论、期权定价或是新兴市场，事实上大家最好对这些东西一无所知。当然，我的这种看法与大多数商学院的主流观点有着根本的不同，这些商学院的金融课程主要就是那些东西。”他认为，“学习投资的学生们只需要接受两门课程的良好教育就足够了，一门是如何评估企业的价值，另一门是如何思考市场价格。”他所奉为圭臬的“价值投资”也极其简单。用他的话说：“由于价值的概念非常简单，所以没有教授愿意教它。如果你已经取得博士学位，而且用很多年学习运用数学模型进行复杂的计算，然后你再来学习价值投资，这就好像一个基督徒去神学院学习，却发现只要懂得十诫就足够了。”那么，巴菲特是如何做的呢？他是如何穿透未知的迷雾，看到事情的真相的呢？第一，真诚。真诚，就是表里如一，怎么想的就怎么说，怎么想的就怎么做。用巴菲特的话说就是，你要成为“内部记分卡”的使用者。《中庸》：“自诚明，谓之性；自明诚，谓之教。诚则明矣，明则诚矣。”真诚帮人看穿事物的真相，这是利用人的本性。看穿事物的真相会使人真诚，这是教育的作用。真诚会提高人的洞察力，洞察力强的人也会很真诚。为什么真诚，能帮人看穿事物的真相呢？举个例子就明白了。如果家里有一块表，一看就知道几点几分。如果有几块表，并且在走时不都准确的情况下，还能知道当下的准确时间吗？反而不知道了！假如只有一把尺子，量一量就知道一个物体的长短。如果有好几把尺子，并且标准不统一呢？尺子多了，反而会引起混乱。所谓“内部记分卡”就是自己内心的价值尺度和评判标准。使用“内部记分卡”的人，评判标准单一，思维清晰，行为坚定。所谓“外部部记分卡”就是社会和他人的价值尺度和评判标准。使用“外部记分卡”的人，因为评判标准混乱，会引起思维混乱和行为上的摇摆。人人都会说，“不要在意别人的看法，要在意自己内心的感受”。但真做到“猝然临之而不惊，无故加之而不怒”，并不容易。不信，你可以试一试：无缘无故被人骂一通，或突然被人吐一脸口水，有多少人能做到面不改色心不跳？所以，为人真诚，既不是一种常识，也不是一种知识，而是一种气节、操守和品格。这种气节、操守和品格，要么在幼年习得，要么靠长期修炼养成。问题的关键是，太多的人意识不到它的珍贵！巴菲特喜欢甜的饮品、食品，于是他投资这些企业。这貌似很荒唐，其实也不难理解：你生产的产品，连你自己都不用，别人会用吗？连自己都不用的产品，却鼓励别人使用，这不是骗人吗？骗人的事情，怎么能成立呢？如果用一颗真诚的心去衡量，这一切不都是不言自明的吗？！第二，专注。在一次巴菲特和比尔·盖茨一家聚餐的晚宴上，盖茨的父亲问了他们一个问题：人一生中最重要的是什么？（Whatfactordidpeoplefeelwasthemostimportantingettingtowherethey’dgotteninlife?）巴菲特的答案是“专注（Focus）”，比尔·盖茨的答案也是“专注（Focus）”！中国有句老话：英雄所见略同。这两位世界上最富有的人，在人生最重要问题的看法上，竟是如此一致！为什么都强调专注呢？我们也可以在中国的古代典籍中找到答案。《中庸》上说：“其次致曲。曲能有诚。诚则形，形则著，著则明，明则动，动则变，变则化。唯天下至诚为能化。”致曲者，专注者也。做人最高的境界是真诚，次高的境界是专一。专注于某一专业领域，也能达到真诚的境界。这种真诚达到一定程度，也足以影响他人、化育万物。专一和真诚一样，都是为了帮助我们实现看清未来的目的。由此可见，巴菲特的投资之道和幸福之道并不复杂。简单的，并不一定是容易的。它貌似人人可以学，但未必人人都能做到。这或许正应了中国那句老话：大道至简！我们知道，老子、庄子都强调“清静无为”。所谓的“无为”，不是什么都不做，而是摒弃“伪知识”，不要“瞎折腾”。成事并不复杂，只要合乎“道”就行了，本不需要太多人为为伪的东西。在这方面，巴菲特为我们做出了很好的示范。附记：东圣西圣，心同理同巴菲特是一位成功人士，他特别招人喜欢，尤其是招中国人喜欢。这是为什么呢？隐隐约约感到，他的价值观和中国古圣先贤的价值观高度契合。认真梳理一下，还真是这么回事。我分明看到，巴菲特的身上既有儒家风范，又有道家风骨。他很儒雅，宛如谦谦君子。他很睿智，出口皆哲言警句。他奉行极简主义生活理念，他的投资之道极其简单，好像人人都能学得来。因此，如果非得说他像一个中国古代的什么人，大概就是子贡和老子的复合体吧。想到这些，有点让人吃惊。为什么这么像呢？孟子有言：“先圣后圣，其揆一也！”陆象山也说：“东海有圣人，西海有圣人，此心同此理同”。地球不过是那个地球，宇宙不过是那个宇宙，事情也不过就那点事情！人的生理结构、心理结构都差不多，对一些基本问题的看法，怎么可能会有根本的差别呢？所以，这一切，也就没有什么好奇怪的了。一直有一个想法：把西方的大师和东方的圣贤扯到一起，让他们对对话、论论道。当然，受时空条件限制，让他们直接晤谈，是不可能的。我们所能做的，只是挖掘他们内心深处的同与不同之处，让他们神交、神游。这篇小文章，是这方面的又一个尝试。
二、价值和效率角度考虑八大转变
在客群环境改变的情况下，小业态成为超市发展的主流。然而，有限性是小业态面临的最大挑战，在有限的商圈、有限的客群、有限的面积下，经营更加需要价值、专业、效率和精准，为此，必须考虑八大思想转变。1．盈利模式：从综合毛利、以租养店到商品毛利首先，大卖场过去靠通道费用生存的盈利模式在小店时代很难持续。对供应商来说，新业态单店量小、品种少，不可能延续过去按店计费的费用支持模式，企业必须回归主要依靠商品销售获得利润的阶段。这对企业专业运营能力要求极高，所以目前的很多社区商业不成功，核心是多数大店转入的企业，能力并未适应性地提升！其次是过去大卖场“以租养店”模式的终结。很多社区小店的人流不足以支持收银台外租赁招商户的客流转化需求，小店的招商面临出租单价的回归，即使可租，也只能要求品牌自己集客，或作为超市线内的功能补充。2．从品类管理到单品管理过去，大卖场够大，一站式服务内容越全越好，品类角色和结构组合是运作本领，品类品牌及商品决策可以结构互补。而在小店，小类可能都很难做全，系统必然要从品类管理升级为单品管理，管理的重心和精力大部分要回落到顾客生活方式和生活场景之下的单品研究上。这意味着对单品的价值链要进行解构，了解其收益和关联成本。向上要供应链扁平化，要寻找源头，压缩中间环节，不退货、更快的现金结算方式；向下是门店端，必然要求更快的销售周转！过去远程控制的门店，现在要增加走动频率，这对组织结构设置同样是挑战，要通过合理的机制管理员工的被动效率与主动效率。3．品群从一站式到定向高频要研究商品，经营的必然思考是舍弃与精简，而“减”不是简单的浓缩，更重要的是精准，需要围绕定向性的高频内容进行筛选和组合！这其中有两点思考：（1）从定向场景设计小类组合：就社区商业来说，厨房三餐、厨房清洗、客厅休闲、客厅洁净、卧室高频、卧室清洁及家庭应急是集中重点场景，要以此作为品项设计的主体！（2）关键品牌及关键单品确保服务：对一些消费经常认知的品牌商品，应当作为标配，如可口可乐、达能、康师傅等明星产品。从经营的角度，小店要有一个坚持和一个变化：生鲜要持续坚持品质，而食品和杂货除了关键单品，要坚持变化，跟上时尚、广告及季节性，这部分特品要坚持小批量、快流动！4．营销从特价营销到品质和情感营销大卖场做特价多是期望发挥特价的带动和价格杠杆作用，而小店情况下，顾客碎片购物，特价很难形成购物连带，特价八成会造成毛利损失，拉低整店毛利率，所以企业更加需要进行品质和情感营销，如宣传商品品质，进行社群关系、关爱行动、消费互动等。5．陈列从大量陈列到场景集合在物流效率上，大量陈列无疑带来的是供应商、门店人力和返物流的巨大浪费。除在关键单品外，小店要尽量进行场景集合式陈列（图1-1）。这样一方面大量减少了库存占用，一定程度上可提升购买关联，同时对门店陈列美观度也提出较高要求。1-1超市陈列的变化6．管理从粗放式到新精细化过去大卖场阶段，卖场人员配置相对较多，厂家促销员能够给予一定的管理支持，厂家可能有一定的补损率，而小店普遍缺乏这样的条件，因此管理精细化挑战更加突出。（1）开业选址方面，对于社区居户数、客群结构、商圈专业店便利性要做更加深入精准的调研。在品项配置方面，生鲜要标准化，食品、百货需要一定的差异化，核心是要精准规划，从而提供最高的消费需求匹配度！（2）在商品方面，生鲜传奇“定位、定数、定品、定架、定价”可以作为小店运作的核心指导思想。在门店资源有限的情况下，更加需要对商品和管理的精准控制。在缺乏人力的条件下，对于库存效率更加需要系统的精细把握。（3）在管理方面，过去靠人的自由式管理可能需要进入到更加精细的标准化。许多公司过去在大卖场体系下的标准化，不一定适合小店。小店现场简单化是核心，而现场简单化背后是后台大量标准化和集中化，需要给予充分的建设和支持。（4）门店会从过去的专业分工到兼职并岗，一岗多能。我们在员工培训中做了明确的要求，员工必须经过多岗位考核才能毕业。如果缺乏标准系统及培训系统，小店很容易进入混乱阶段。7．控制从流程标准化到系统工具化对小店来说，商业模式真正核心的是综合成本更低。在这样的条件下，工具化应当上升到一个新的高度。靠人的每一个复杂内容，都需要有系统化、工具化的思考。商品配置棚格图与库存管理要结合起来，棚格图落位要通过诸如SPACEMAN这样的系统数据化，库存异常要通过信息系统自动生成，现场补货需要物流笼车的无缝对接，垃圾清理要有自动翻倒工具，还要包括各种温度探测仪、品质检测设备、自动包装贴标工具等，卖场工程设备设施类更要做精细化的设计！8．物流从批量物流到拆零物流提高商品服务支援能力是小店规模化的关键内容，包括围绕商品周转监控之下的商品引进和淘汰。要学习日资便利店，像珍惜生命一样管理货品周转，保障效率。另外的事业部支援主要是生鲜加工类，由于门店不可能配置专业人员，因此，依照业务规模建立小型加工中心，对于支持小店业务也具有十分重要的意义，包括蔬菜初级清理及包装、水果的分级分等及封装、肉品的初级分割、面包面点的冷面团供应等。上述转变，不同的企业资源需要不同的程度切合，而一切的核心，都是为了社区小物业、小业态的效率提升，在总量置顶的情况下，寻找适应性的成本和能力逻辑。

1.3.1 ​ 是否存在研发管理体系的最佳实践

是否存在一套具有广泛适用性的研发管理体系最佳实践呢？优秀企业的研发管理体系是否可以被移植，并获得良好效果呢？研发体系总体的运作效率取决于产品、团队技能、技术积累和管理体系四个要素的水准和匹配程度，研发管理体系并不能完全决定研发体系的效率。企业追求的是研发体系高效运转的结果，而非仅仅让一套标准化的管理体系在企业内部得到落实。研发管理体系显然可以被移植，但其是否产生正向效果，则取决于新的研发体系中四个要素是否匹配。不同企业的研发领域具有各自的特征和问题，直接移植其他企业的管理实践，这种“削足适履”的做法，通常效果并不理想。2016年12月银隆9接受了董明珠等多位明星企业家的投资。2017年7月以来银隆高管团队大调整，核心业务分管副总裁多由原格力背景员工接手。不过，管理层的变动并未赢得所有利益相关方的认可。据《财经》报道，有多家供应商反应被银隆拖欠货款，其中有部分银隆供应商将矛头指向了新管理团队。有供应商表示，现在接触到的银隆的生产、技术、采购人员多是空调行业出身，很难在短时间内了解电动车行业的特点。实际工作中照搬空调行业管理供应商的办法，要求供应商签质量保证协议，乱开罚单。但空调制造具有一致性要求，而客车行业不同客户的需求不相同，以空调的质量检验标准要求客车供应商并不合适。“明者因时而变，知者随事而制”，明智的做法是采取“拿来主义”——根据企业的实际情况，借鉴其他企业的做法，以获得更理想的效果。关于如何看待他人的成功管理实践，三国时期诸葛亮治蜀的观点就值得借鉴。当时刘备刚刚取得西川，诸葛亮拟定了颇为严格的法令。法正对此的看法是，“昔高祖约法三章，黎民皆感其德。愿军师宽刑省法，以慰民望。”诸葛亮是这样说的：“君知其一，未知其二：秦用法暴虐，万民皆怨，故高祖以宽仁得之。今刘璋暗弱，德政不举，威刑不肃；君臣之道，渐以陵替。宠之以位，位极则残；顺之以恩，恩竭则慢。所以致弊，实由于此。吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节。为治之道，于斯著矣。”
二、客退品的处理方式
对于客退品的处理方式，我们可以借鉴如下案例。××公司退货管理规定第一条运输联络物料管理科接到业务部门送达的“成品退货单”，应先审查有无注明依据及处理说明。若没有，应将“成品退货单”退回业务部门补充；若有，则依“成品退货单”上的客户名称及承运地址联络承运商运回。第二条退货品的验收1.退货品运回工厂后，仓运科应会同有关人员确认退回的成品异常原因是否正确。若确属事实，应将实退数量填注于“成品退货单”上，并经点收人员、质量管理人员签章后，第一联存于会计，第二联送收货部门存留，第三联由承运人推回依此申请费用，第四联送业务部门向客户取回原发票或销货证明书。2.物料管理科收到尚无“成品退货单”的退货品时，应立即联络业务部门主管确认无误后先暂予保管，等收到“成品退货单”后再依前款规定办理。第三条退货品的处理退货品的处理方式确需重处理者，物料管理科应督促处理部门领回处理。第四条退货的更正1.若退回成品与“退货单”记载的退货品不符时，物料管理科应暂予保管（不入库）。同时“成品退货单”填注实收情况后，第三联由运输公司带回依此申请运费，第二联送回业务部门处理，第一联暂存仓运科依此督促。2.业务部门查验退货品确属无误时，应依实退情况收下“退货单”，送物料管理科办理销案。3.如退货品系属误退时，业务部门应于原开“退货单”第四联注明“退货品不符”后，送回物料管理科据以办理退回客户，将其交运作业按有关的规定办理，并在“成品交运单”注明“退换货不入账”，本项退回的运费应由客户承担。
11.《并购创造价值（原书第2版）》
并购作为企业强大的一种手段与方式，其最终目的是为了能够创造更多的价值，实现一种良性循环。就连沃伦·巴菲特都曾说过“对于任何交易来说，重要的不是价格，而是价值。”但遗憾的是，事实上很多的并购活动都是具有破坏性的，其并不能够为股东创造价值，而这种现象也越来越引起广大从业者的注意。如果并购无法为企业实现增值，那么我们是否应该继续？面对这一困惑，学界一时之间众说纷纭，各种看法层出不穷，但始终没有一个系统和符合逻辑的解释。而这本由世界著名并购专家萨德·苏达斯纳所编写的《并购创造价值》，从不同方面，多角度出发，多维度地分析了并购与价值之间的关系，以及深入浅出地对并购是否能创造价值这一问题进行了剖析，旨在客观全面为广大并购从业者们进行全面的分析。就本书的体例而言，其大致分为4个部分24个章节。本书的第一部分是关于并购活动的历史沿革及并购业绩的概览。作者主要通过对并购浪潮的介绍和收购兼并五阶段模型的讲解来对美国和欧洲的成功收购活动进行评价；第二部分是五阶段模型的第一阶段和第二阶段——竞争策略基本框架及并购在这些策略中的地位等问题，进行了一个详细的描述，其中关于竞争优势与博弈论之间的关系是其中的最大亮点；第三部分则是五阶段模型的第三阶段——交易架构和协商基本原则部分的内容，其内涵包括各类估值模型、兼并费用、会计规则、反垄断、竞价战略及技巧等方面；而第四部分则是五阶段模型的最后两个阶段，主要概述了并购中的组织和人员方面的内容，以及M&A组织结构的组成及系统创建等问题。就本书的写作范围而言，本书极具国际视角和整体观念。虽然本书针对的是世界并购最发达的美国、英国和欧盟国家的并购框架，但其对于新世纪并购特点的描述及预测也颇有特色。本书写作之时，新兴国家的并购交易尚未形成相应规模，交易机制及环境都很不成熟，作者运用自身国际化的眼光及多维度的思考方式，对日后新兴国家的并购交易做出了极为准确的预测。并且，由于萨德·苏达斯纳更加强调注重整体方法的掌握与运用，所以他没有选择传统的分步骤讲解方法。正因如此，作者在写作本书时也非常注重注入全局观念这一思想，并在此基础上去探索深藏在并购交易之中的规律和找寻出合理的交易结构，从而制订出有效的交易战略及谈判战略，进而才能为整个M&A交易创造出价值。就本书的主要内容而言，本书内容所涉及的是对于并购全过程的分析架构。作者将最新的当时学术思想、经验证据和案例糅合进框架之中，然后从公司战略、组织收购、交易结构、并购后整合、并购后审计五个阶段来进行全过程的并购战略分析。并且本书虽然和大部分的同类书籍一样，引入了大量的表格和案例来辅助讲述。略有不同的是，其他书籍对于案例和公式等仅起到帮助读者理解的辅助作用，但本书却将各种案例与公式与框架无缝结合，使得读者不仅读起来更容易接受，以后若碰见相似状况或者面对职业实操时，也可以将其代入，起到一定的借鉴作用。与此同时，作者将五阶段理论贯穿全书，始终做到了理论与实际相结合这一理念，即使是没有任何并购实践经历的读者在阅读过此书以后，对于并购过程也能有一个清晰的认识和掌握。并且严格按照五阶段理论分段叙述，层层递进的专业书籍也并不多见。就本书的课后服务而言，由于本书所涉及的内容较多，范围较广，作者在每一章的结尾处设置了总结归纳和课后习题，方便读者巩固梳理所学内容，这一点在其他书籍中也是较为少见的。课后的PPT可以免费下载并且大多数的附加案例都是来自于哈佛大学商学院等著名数据库。作者通过围绕着“并购能否创造价值”这一问题的探讨，为我们构建了一个清晰明了的并购战略架构，使得本书的前沿性和可操作性非常强。作者在实践方面给出的建议也能为广大读者提供一些宝贵灵感。故本书既可作为金融、财会、管理等专业本科生和研究生的教学用书，也可作为MBA和一些资格考试，以及专业人士和投资银行家等行业内人士的参考用书。但稍有欠缺的是，本书的读者除了上述的专业人士以外，还可能有尚未踏入并购领域或者仅对并购感兴趣的外行人士。尽管译者在翻译时非常忠于原文，对于一些专业术语与重要概念都处理得比较准确，但在语言表达上会出现上下文难以衔接，语言不够通俗易懂的情况，这在无形之间反而加大了读者的阅读难度。若能在此方面稍作改进，那么本书无疑能被称作是中译本中的“经典之作”。
第二节规则及规则的建立
我们就礼仪规则、工作规则及其建立展开讨论。
1.基于知识图谱的定向信息挖掘
人工智能通过知识图谱的方式，能够将公司所在的行业和细分领域、企业特性、品牌和产品、项目、职位、公司常用到的技能等与公司关联起来，例如判定北京三快科技有限公司就是美团，拉扎斯网络科技（上海）有限公司是阿里巴巴旗下的饿了么；还能将职位和项目、职位与技能等建立关联关系，并应用在人岗匹配环节，如前端工程师主要的技能为Html、Css、Javascript、React、Vue、Angular等，大数据开发工程师最重要的技能为Hadoop、Hive、Hbase、Spark、Kafka等。AI可以根据行业、细分领域、项目、融资轮次、行业地位、公司特性（如乙方、ToB）等来定向相应的目标公司，而不需要一条一条地人工列出。同时，AI能通过海量数据进行挖掘，找出目标人选的关系链，并分析出能触达该人选的最佳路径或最短路径，这其实已经将HR经常做的人才调研工作一并囊括进来了，可以极大地节省招聘者的时间、精力和金钱。数据挖掘是通过调查数据之间的相关关系，发现新的事实。“信息化数据挖掘”这样的技术过去经常被用于市场营销领域，为企业挖掘目标消费者的信息。如今，已有领先企业将其与人才分析技术相结合，用于挖掘求职者的相关数据信息。对于数据的挖掘与分析工作来说，最重要的是相应的算法与模型。“信息数据挖掘”工具在不同阶段使用时有不同的分析侧重点，因此在确定使用阶段后便需要设计相关的分析模型。如果企业在不同岗位的招聘上都要运用这类技术，就需要有不同的模型，因为每个岗位考验的重点各不相同，因而需要设置算法的不同参数。定向精准挖掘的背后，需要针对这些实体进行关系建构，如针对行业、细分领域、项目、技能等，建立了父子关系层级结构，使某些属性具有可继承性，某些具有单向性。如你要找有金融客户资源的销售，那么目标客户行业为保险、证券、银行等公司出来的销售都是符合要求的，反过来就不成立了。如你要找有保险公司客户资源的KA，有金融客户资源的销售就不一定合适了。
合一是图腾的最高境界
图腾是品牌的最高境界，而合一是图腾的最高境界。为什么合一的渴求比永生还重要？婴儿在母腹中就孕育了合一性神经链，从剪断脐带赤条条来开始，这个合一神经链始终主导着人的意识记忆和潜在渴望，人类越进化越高级越渴望合一。人们始终追求着合一。无论一个人是在追求财富、金钱、爱、征服、成功、快感或者陶醉——这只是出于对合一的渴望。在每一个欲望和渴求背后，我们真正想要的就是那个合一。人生中能做的最伟大的事情就是活出生命的极致，并树立一个榜样，让人们知道有一个方式可以超越所有的局限。合一追求是上升式图腾追求，最高追求，第一性原理的追求。让自己向更高的潜能转化并与之合一，激发内在的终极潜力，获得生活的最大意义，达到人生最高境界。人类生命的目标就是为了那个合一，虽然并非总是如愿以偿。作为已经到达这个地球上进化到巅峰的物种，我们总是希望变得更智慧、更高能、更幸福。万物一体，天人合一，中国人的大智慧启示世界；共建人类命运共同体，来自中国伟大的合一文明。我们没有二元对立，非此即彼，我们长在中国，养的是中气，持的是中道，没有偏激狭獈，而是阴阳平衡，对立统一，动态平衡。就像一句顺口溜所说：“别管你的他的，都有办法把它变成中国的。”互联时代定位的本质力量是合一意识、合一之光、合一能量。统一战线，联合起来，生态系统、生态圈、生态链、共生圈，苹果一键设计，IBM智慧地球，工业4.0，海尔人单合一，马云“五新”，连接一切，万物互联，修齐治平，天下归心，大一统，中国梦，一带一路，人类命运共同体。这些超级话语无不指向合一，指向合一法则。合一法则就是宇宙最高法则，当今互联时代第一法则。如果你创造的事代表了合一意识，你就是超级平台，就是吸引力漩涡的中心，一切都会流向你，财富就会流向你。创造财富的方式是共建共享、爱、喜悦和自由；每一分钱都带着真善美，带着道义的制高点，带着改变世界的认知流、能量流、宇宙流。合一是最好的连接，是最开放的平台，是最好的互联网生态、宇宙生态、量子发现的“凝聚态”。马化腾在腾讯之外看到了开放交融、瞬息万变的互联网生态，在互联网生态之外看到了宇宙生态。从宇宙生态出发来规划企业超级平台，这就是腾讯合一世界的总体架构“宇宙观—世界观—战略观”。企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统链接、和合共生的特性。“组建生物型企业，让企业组织自我进化，时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。”华为的合一世界：“我们要的是整个世界。”共建、共有、共享、共赢一个全连接的世界。华为有一种万物一体、自他一体的宇宙意识，华为的客户遍布全球，华为与天下客户心贴着心，以心聚心。华为从小公司一路走向世界级公司，全靠聚集！聚集华为团队的智慧，聚集全球客户的智慧，聚集有华为工卡和没有华为工卡的人，聚集天下的智慧资源和物质资源。任正非说：“我很渺小，我没能耐，华为30年发展全靠‘聚集’！”华为在过往的近30年，依靠合作共享的制度创新，构建了一个17万人的利益责任共同体，并在此之上逐步形成了一个以中高层核心骨干为基础的命运共同体，和由一批高层管理者、科学家组成的使命共同体，这是华为赖以成功的根本要素。任正非说：“未来发展依然靠聚集！”聚集就是为了合一！何为聚集合一？“一杯咖啡接收宇宙能量！”“樱花只开一个礼拜，我要在樱花盛开的季节，我要汇集世界顶级的科学家，到樱花树下去喝咖啡，在能量最强的那个地头上，人的这个思维特别活跃，我要把他聚集过来！”任正非如此说如此做。华为“平台+生态”双轮驱动战略，创造华为生态的合一效应。一年一度的华为中国生态伙伴大会，2017年，在长沙举办的华为中国生态伙伴大会，以“因聚而生—Σco-Partner”为主题。其中“Σ”是一个数学符号，本意是聚合。华为希望把更多伙伴聚集在一起，形成一种生生不息的循环，在数字化转型之路上走得更远更好。2018年，在青岛举办的华为中国生态伙伴大会，华为携手150多家生态伙伴展示联合创新成果，主题更新为“因聚而生·以行致盛—Σco-XA”。其中，“X”代表生态伙伴的多元化和合作方式的多元化；“A”代表行动力。华为希望在把生态伙伴聚合在一起的同时，能够合力做出更多的事情，让生态能够持续保持繁荣，共同创造指数级生态价值。未来，越来越多的伙伴可以借助华为的力量，接触到更多的客户和找到更多的生意机会，并和华为一起迈向万亿级规模的巨大市场。伟大的企业都是打造合一共同体：​ 所有的追求无非达至合一，所有伟大的事业来自合一和合凝集决定成就。​ 伟大的企业都是合一共同体。​ 伟大的平台都是合一共建共创伟大的事业，都是合一共业共愿伟大的企业同频共振能量合一。​ 伟大的企业以天下心为心，调动天地人的力量。伟大的图腾品牌必定合一：​ 合一战略/目标/梦想/道路​ 合一意识/思想/文化/能量​ 合一使命/愿景/组织/价值新时代的新营销必定合一：​ 合一商业模式​ 合一战略聚焦​ 合一战略定位​ 合一开创品类​ 合一运营配称​ 合一声音传播合一九大方法：​ 六脉合一/IP社群合一/产品场景合一​ 新物种爆品合一/内容力设计力合一/人格信任合一​ 跨界连接合一/社群亚文化合一​ 六感合一(仪式感+参与感+温度感+生命感+众筹感+养成感)
（一）梯队运营
城市渠道模式，不论是城市代理商，还是城市合伙人，不同城市的团队能力、城市资源、客户规模、城市特点，甚至对于市场的意识也是不一样的。所以，必须根据城市的情况做梯队运营，而不是单纯的规模化投入。这里的划分标准之一是业绩和城市潜力，依次划分为3~4个梯队，然后以梯队为标准来配置后续的活动战略和城市资源。一线梯队可以配置更多的活动，打造更多的城市热点事件，并且开始搭建城市生态圈，从而提升综合的输出，树立在当地的行业领导地位。二线梯队在活动配置上侧重规模化的业绩提升，从而帮助跻身一线梯队。三线梯队更多的是帮助提升团队的信心，培养他们的市场意识和能力。
  
    
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