热门：快消品零售营销老板
1、​ 区域抗性话术
区域抗性产生的原因一般是位置比较偏、区域发展不成熟，或者是区域距离客户日常生活和工作地较远，通勤时间比较长。解决区域抗性问题需要根据客户实际情况入手，首先是对客户的居住情况工作情况工作性质等进行详细深入的了解，再进行针对性的劝说。第1，​ 客户认为偏、区域发展不成熟。那就对城市的进化论做一个介绍，很多人认为的核心区域是在哪里，并且以此为对标，离核心区越远就越偏，但是城市是在不断发展的，每个区域在发展之初，都会经历规划、卖地、开发的过程，最后才会形成成熟的区域，比如上海的浦东，在最初的时候上海人流行一句话叫“宁要浦西一张床，不要浦东一间房”，但随着城市的发展，浦东新区已经成为上海的新地标之一，同样的重庆金开大道最初一片荒凉，经过八大金刚闹金开（八大知名房企共同开发金开大道）后成为重庆著名的富人区，深圳最开始的核心区是罗湖区，南山区也是后来发展起来的，这些案例就足以说明，一个区域的偏并不是永远偏，而在于政府对这个区域是否有重大规划，是否聚集了开发商开发建设，在给客户介绍时，就可以通过举例说明，并结合片区的规划，开发商聚集的程度进行综合分析，告诉客户该区域的发展潜力，并借未来规划配套所带来的升值红利让客户消除对偏的抗性。第2，​ 距离客户生活工作地较远。解决这个问题从三个方面入手，首先，通过交通升级描述告知客户实际通勤时间减少，一般随着城市的发展，交通都是比较方便的，并且家家户户都有车，从城市的这端到那端开车时间并不会太长；其次，分析客户工作的性质，一般客户的工作地不会一成不变，除了公务员事业编工作地点相对稳定，其他岗位基本上都会有变动，再结合销售自身几年的工作地变动进行举例说明，弱化客户对离工作地远的抗性；第三，回归到本项目的优势，通过强化本项目的区域优势、配套优势及升值潜力，让客户目光聚焦在本项目，告诉客户未来即使是生活工作有变动，把这套房子卖了还可以换套房子。
九、预期货币价值(EMV)
预期货币价值是以货币形式表示的成果估算价值。它用于对不确定性（如风险）的价值进行量化，或对不一定等同的备选方案的价值进行比较。EMV的计算方法是将事件发生的概率与事件发生时的经济影响相乘。举例如下：
第3节.​ 邪术
邪术是治国之大患，两年多年的帝制历史证明这种“文化”几乎从未真正断绝。但相对于“五蠹”“六反”“八说”，在韩非子眼里邹衍等好邪术者又是不入流的，所以没有放在邪术是治国之内涵上不入流，但又不可忽视的治国之患，韩非子专著《饰邪》篇析之。
1.精益中，供应链跟不上怎么办
在全球化的今天，每两次经济危机之间的间隔将越来越短。可见，即使本次危机将要过去，但是我们并不能高枕无忧，企业间的竞争也不会结束。因此，思考企业未来，未雨绸缪地进行精益管理将成为我们必然的选择。精益管理通常包括整个供应链走向精益的过程，而不限于企业内部的精益生产。因此，研究和实践容易被忽视的供应链前端的精益管理，具有十分重要的现实意义。（1）供应商精益管理的意义。在充分竞争的时代，客户个性化需求及利润空间的逐步趋窄，客观要求企业必须将目光从个体企业内部生产过程的精益化，转向产品生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化。通过精益管理提升供应链的品质、效率和交货的竞争能力。供应链是指商品需要经过供应商、制造商、销售商进行原料提供、产品生产和销售而形成的一个链状的供需过程。只有保证原料、零部件等供应链中各个环节管理的高水准，才能保证最终产品的竞争力，满足客户的需求。由于对供应链的前后端固有的主观认知，人们往往会忽视对供应链前端，即供方的关注和支持。事实上，关注和帮助供应商提升管理，对提升供应链竞争力是十分有效的。第一，可以通过控制和改良供方原材料、零部件的品质水平，减少由于供方不良给最终产品品质造成危害的可能性，提高客户对产品的满意度。第二，供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中诸如退货、修理等失败成本浪费，改善整个链条的盈利能力。第三，可以提高整个供应链的反应速度，缩短交货周期，更好地满足客户快捷交货的要求。第四，可以促进供需双方相互理解、相互支持，继而形成稳固的互利双赢伙伴关系，这种关系会在共同面对危机时发挥重要作用。（2）供应商管理中的误区。在一次总裁班课堂上，笔者谈到企业必须拥有先进的供应链管理理念，并且通过在支付和管理上对供应商提供支持，与供应商建立互惠双赢的伙伴关系。听到这里，有学员指出，上一堂课程的老师刚刚教他们如何用供应商的钱赚钱。可见，关于供应商管理，人们还存在着很多认识误区和错误做法。第一，无节制压低采购单价。在制造业成本构成中，原材料或零部件一般都占有很高的份额，企业高管对原材料或零部件成本予以关注，这本在情理之中。但是，管理者会不知不觉地把关注的焦点放在原材料或零部件的采购单价上，并期望通过无节制压低供应商供货价格，来提高自身成本竞争优势。无节制压低采购单价的后果是严重的，供应商或者因为无利可图而被迫停止供货，更坏的情况是供应商为了生存而以次充好。第二，太多审核监管，太少辅导支持。许多企业抱怨，供应商能力低下，品质、交货等总是达不到要求。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的。至于对供应商实施辅导，帮助提升管理水平，仍没有意识或少有作为。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚还会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿的现象。第三，能拖欠货款成了被奖赏的能力。有的企业以为，能够拖欠货款是采购经理值得称道的能力，并以此来考核采购经理的工作绩效。其结果是，企业想方设法拖欠货款，还经常找茬（品质不良或交货延迟等）不支付或少支付。这样做的后果是企业信用和形象严重受损。我的一个企业家朋友就告诉我，他再也不想和国内某大牌企业做生意了，原因是对方不仅做事霸道，而且支付信用很差。第四，供应商不行就换。在一些企业看来，更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠。但是，这样做的缺点也是显而易见的，那就是在供应链整体能力提升方面无所作为，缺乏积累，而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。这些认识误区和错误做法，不利于供应链整体能力的提升，会阻碍企业走向精益的进程。
三、产业链合伙人
在员工参与项目跟投取得明显的效果后，万科考虑让合作方也加入进来，将产业链上的利益相关方变成合作伙伴，重构产业生态体系。如引入施工单位作为合伙人，偷工减料问题是否能从根源上杜绝，工程质量得以保证？如引入资金方作为合伙人，融资是否更容易？资金成本是否会下降？把施工单位变成合伙人后，主动加快进度促进销售，项目卖得好、卖得快，他也可以早拿钱、多拿钱。万科能成为行业标杆，不只是因为规模，更是事业合伙制+项目跟投制做大的典范。
一、商业模式的本质在于价值链
商业模式与价值链有关。价值链是厂商运营过程中一系列关键活动的有序组合，而这个运营过程就是由若干条不同的价值链所组成的。通过对价值链的分析，我们可以清晰地看到运营活动是如何进行的，不仅可以看到整体的价值是如何体现的，还可以看到内部每一项关键活动的价值。经销商需要通过价值链分析，从业务运营过程中的关键活动入手，对每个关键活动环节进行系统分析，了解在这些关键环节擅长做哪些事情、存在哪些优势、是如何做这些事情的，从而抓住这些特定领域的运行本质，并提炼出独特的商业模式，或者对商业模式进行有效的创新。多年前，笔者提炼出一套“链式营销”的理论和方法体系，就是指以价值链为框架来构建厂商运营的过程，不是只关注单点上的表现，而是始终将运营过程作为一个整体来看待，根据市场环境的变化对运营价值链各环节不断进行动态组合及调整，从而使厂商的整体运营活动保持协调运作，最终有效实现战略目标。通过实施“链式营销”，我们可以清楚地看到，在运营价值链中的每个环节到底为厂商创造了多大的价值，与竞争对手相比存在哪些差距，是由哪些价值链环节所造成的，应该对哪些环节进行调整。所以，“链式营销”和商业模式的本质是相同的，都是遵循着价值链的运作规律。大家都听说过“蓝海战略”这个概念，它的核心思想就是如何挖掘还没有被充分拓展的市场机会，而具体的方法就是运用价值链分析的手段，通过对比相关企业在价值链上每个环节的具体表现，找出可以改善经营业绩的价值环节，然后对其进行重组，从而以完全不同的价值链与竞争对手形成差异化，并借此重新赢得竞争优势。在价值链运行的全过程中，通过环环相扣的差异化，便能形成独特的商业模式，并真正构筑起厂商的核心竞争力。厂商一旦在价值链上与竞争对手形成了差异化，就意味着真正具备了核心竞争能力，哪怕对手可以在产品、渠道、推广等方面一味模仿，也难以在整条价值链上进行模仿，需要耗费及其高昂的学习成本。由此，厂商就能够延长自己的竞争优势，赢得更多的市场机会。商业模式创新的关键就在于“价值链组合”，巧妙则在于乘数效应，这与围棋的原理可谓“异曲同工”。学会下围棋是一件极其简单的事情，任何人都可以在短短的5分钟之内学会；但下好围棋又是一件极其艰难的事情，也许你耗费50年之精力也无法登堂入室。其道理就在于，在围棋棋盘上纵横交错的361个点上，蕴含着无穷奥妙的“乘数效应”。为什么计算机可以打败世界上顶级的国际象棋大师，但却很难打败上了一定段位的职业围棋手？原因就在于国际象棋相较于围棋而言更具有规律性，而围棋则不然。在围棋中每一招的后面都蕴藏着数不清的应对之招，每一个点就是一招，一招后面又是数十招，招招相扣、变化莫测，当面对361个点所带来的无穷变化，即便是电脑所具备的超凡计算能力，也无法应对这种纷繁复杂的不确定性，而人类则可以凭借空间感与直觉来加以有效掌控。商业模式与此相同，厂商运营价值链的每一个环节，都要应对其后若干个价值链环节，每一个价值链环节都存在多种选择，当所有的这些环节及这些环节中所有的选择全部都交织在一起，试想一下，这究竟会产生多少种变化？这就是商业模式实践多样化的原理。在对价值链进行分析的过程中，经销商要抓住两个关键：其一，要从总体上对各项关键运营环节的运作状况进行分析，了解哪个环节投入的精力较大，在整个价值链中大体占据了多少比重；其二，要系统分析每个运营环节中具体的活动内容，并且与竞争对手进行对比，找出彼此之间存在的差异及优劣势。通过这两个方面的分析，经销商就可以清晰地看到自己的优劣势存在于哪个价值链环节，又是通过哪些具体内容体现出来的，最终就可以总结提炼出适合企业的商业模式，从而实现了商业模式的创新。商业模式创新的目的就是为了创造新商业机会，通过对比相关厂商在价值链上每个环节的具体表现，找出可以改善经营业绩的价值环节，然后对其进行“加减乘除”的整合重组（加：强化优势价值点；减：弱化劣势价值点；除：剔出不必要价值点；乘：创造全新价值点），从而以完全不同的价值链与竞争对手形成差异化，并借此重新赢得竞争优势。我们在厂商商业模式的实践中可以看到：娃哈哈的成功在于“联销体模式”，海天味业的成功在于“联盟商模式”，康师傅的成功在于“通路精耕”，老干妈和东古的成功在于“大商战略合作”，上海荣进的成功在于“品牌运营”，郑州阳明的成功在于“商家联盟”……这些实践无一不在印证着这句话：商业模式的本质是价值链！因为有“乘数效应”这只“无形的手”在背后发挥着作用，才使得商业模式实践“运用之妙、存乎一心”，才使得商业模式无定式了。在厂商实践中都必须遵循“乘数效应”，在这个规律之下，对运营价值链的各环节要素进行多种组合，以获取最佳的战略选择及商业模式。
第一节全球八次企业并购浪潮
（二）挑战之后经销商未来有哪些路可走
1.快消品行业缴械投降，转移投资领域新经销的创始人赵波挂在嘴边的一句话：“凭借运气赚来的钱一定会通过实力亏损掉。”的确，伴随着人口红利、经济红利、品类红利等因素，不少经销商依靠低门槛的快消品赚得盆满钵满，但放松了自己的学习进步要求，面临突如其来的变故力不从心，经营困难，此时没有被套牢，可以尽快脱手，转到其他熟悉的领域。2.转型成为电商不少商贸公司都选择走这条路，尤其是前几年电商的崛起时期，转型的经销商不在少数，经过几年的沉淀期，大浪淘沙，尸横遍野。当然，也有少数经销商抓住机遇成功转型，在这里奉告广大经销商，没有金刚钻别揽瓷器活，转型电商要有足够的知识、资金和运作能力，切不可人云亦云。3.纯粹的物流商如果将市场分为1~5级商圈，那么1级和2级商圈的经销商最适合做物流商，这些市场是强势品牌的必争之地，几乎都会安排重兵把守，需要的只是经销商的人脉、资金、仓储和物流。只要服务提升了，利润低一点，可以长期伴随品牌商。4.品类运营商有些品类的产业集中度低，产品替代性强，比如休闲食品、调味品、食材、文具、办公用品等。这些品类，只有品类整合才能形成对终端的影响力。未来经销商的数量会减少，剩下来的经销商经营的产品倾向品类整合，即对终端形成品类托管，某个品类全部由经销商供货。经销商要从研究产品到研究品类，一旦品类托管就必须做到：销量增长，利润增长。品类托管是个新趋势，B2B在这样做，不少经销商也在这样做。5.供应链运营商在全渠道新零售模式的冲击下，经销商面临转型发展的压力，传统经销体系下的独家代理模式决定了大部分经销商代理品牌单一，面向零售门店的配送成本高、效率低。单个经销商一般代理的商品有限，仓储管理粗放，配送上大多采取单品配送，为满足零售门店的供货需求，多采取小批量多频次供货模式，导致配送运营不经济，成本较高，效益低下。在社会消费升级、产业链变革的大背景下，经销商传统的代理模式无法推动业务实现规模化、集约化发展，已不能满足市场需求，面临转型发展与整合升级。这也是经销商转型的一大契机，也是巨大挑战。一是经销商转型要克服两大困难：供应链体系的完善、专业人才队伍的建设。这两者是影响快消品流通服务能力、客户体验的核心要素，也是行业发展需要重点解决的痛点。而供应链体系的完善，核心突破点将会集中在快消品分销物流体系的专业化、系统化发展上，尤其是快消品城配物流服务体系的完善是核心中的核心。二是传统零售小店会选择B2B平台作为新的进货渠道，有四个主要原因：商品丰富、品质可靠、送货及时、价格有竞争力。这四个方面反映了B2B平台与传统经销渠道在供应链管理能力上的差别。6.区域服务商区域服务商有别于纯粹的物流商，不仅仅是简单的配送服务，还包括客情建立、产品维护、售后服务等，卖的是渠道服务，用极致的客情+服务换取报酬。需要注意的是：服务质量越高，门槛就越高，不可替代性就越高，只要不可替代，就意味着可以持续盈利。这也是经销商转型幅度最小、安全性最高的模式。7.品牌运营商通过与厂家联合开发、贴牌开发（代工生产）、自己入股收购小厂开发等形式成为品牌运营商，对运营能力要求极高。转型要求：具备完整的营销体系能力、品牌策划宣传能力、较强的资金实力、成熟的人才机制与管理机制，具备一定的渠道资源。写在最后：一些“伪专家”看待经销商的生意时会说：“不转型等死，转型就是在找死，总之就是一个死。”这句话过于悲凉，他们没有做过经销商，也体会不到生意的奥妙。每一个经销商都是值得尊敬的，生意做起来不容易，不但创造了GDP，而且解决了一部分人的就业问题。但是，依据目前快消品的发展趋势，经销商转型既是挑战，也是机遇，每一次大的变革总会成就一批超级大商，希望广大经销商可以理性评估自己的综合实力，做出最适合自己发展的转型决策。
三、违反法律、行政法规的强制性规定（民法典153条）
范围很大，不限于《民法典》。这里不能把所有法律、行政法规的强制性规定都罗列出来，只能具体问题具体分析。
一、潜在加盟商声称没有钱如何招商
如果潜在加盟商声称自己没有钱，招商人员要与其沟通，看潜在加盟商是否真的没有钱，如果潜在加盟商真的没有钱，招商人员要果断放弃这种客户。有的客户只是害怕你让他投入更多的资金做项目，就会装作没有钱。面对假装没有钱的潜在加盟商，招商人员可以进行利润分析，计算投入和产出的回报率等，以此打动客户，让他愿意投资做项目。那么，招商人员如何判断对方是否有钱？我们总结了以下几条判断标准：第1，​ （1）看他所处的城市级别；第2，​ （2）察看他的朋友圈或QQ言论；第3，​ （3）察看他的消费能力。（4）与客户电话沟通，确认他是否有投资实力，有多少资金可供投资。
与孔夫子心心相通
我们再往下看，“非天子，不议礼，不制度，不考文。今天下车同轨，书同文，行同伦。虽有其位，苟无其德，不敢作礼乐焉；虽有其德，苟无其位，亦不敢作礼乐焉。”大家要注意这段话，这里涉及“位”的问题。我以前反复说过，凡涉及“位”的问题，都是经世致用的关键处，一定要小心又小心！我们在讲《易经》的时候，就反复强调要“知位守位”。知位则吉，不知位则凶；得位则吉，失位则凶。所以，一定要牢牢地把握自己，牢牢地认识自己的位置。《易经》博大精深，渊奥无比，如果非要用一个字来概括的话，在我看来，那就是一个“位”字。当然，这个“位”是一个全方位的概念，时间与空间的交错点，就是我们现在所处的“位”。在同一个时间点上，我们只可能有惟一的位。我们只有明白了自己所处的这个惟一的位，才能够知道当下应该做什么，不应该做什么。这个就叫作“知位守位”。再进一步，就是鼎卦讲的“正位凝命”。如果我们坐在这里听课，脑袋跑到别的地方去了，或者想生意的事，或者想旅游的事，这就失掉了正位，失去了你在当下这个位置上的意义。你一旦失去了正位，你就与自己当下的正命擦肩而过了。所以，知位守位是《易经》乃至中国传统文化中，非常重要的一个原则。“非天子，不议礼，不制度，不考文”，这几句话是从礼乐的角度，来阐释“知位守位”的道理。你如果不是国家的最高领导人，如果不是身处国家最高领导机关，那么，像议礼、制度、考文这些事关国家体制的重大问题，你就不应该去考虑。“议礼”，就是制定礼乐制度；“制度”，就是制订法律规范；“考文”，是指语言文字的规范，当然也引申为文化政策、导向。这是紧接着上面“愚而好自用，贱而好自专，生乎今之世反古之道。如此者，灾及其身者也”来说的。你如果自作聪明，自我膨胀，不在天子之位上，却要去做天子的事情，要去议礼、制度、考文，那就没有好果子吃了，一定会给自己带来灾难。当然，现在提倡民主，这两天北京开“两会”，温总理在政府工作报告中也在提，要进行政治体制改革，要加强民主、民生，还说要让人民活得有尊严。但是，普通老百姓对这些国家的大政方针，就做不了主。这并不是说我们不要去关心政治、关心国家大事。国家大事我们当然要关心，“天下兴亡，匹夫有责”嘛，但是，老百姓关心的方式和政府最高领导层关心的方式不同。你是普通老百姓，就不要去考虑议礼、制度、考文这类的事，而是考虑怎样做好自己的事。不要说在中国，就是像英美这些所谓老牌的西方民主国家，普通老百姓也做不了这些事情的主。普通老百姓只有选举权，但没有参与决策的权利。在这一点上，古今中外都是一样的。现在，复兴传统文化的呼声越来越高，圈子里有很多人提倡恢复儒教。对待这个事情我是有保留的，其实，儒教在中国根本就没有成立过，又谈何恢复呢？过去在民间，的确有儒教的这么一个叫法，但从未形成有组织的宗教。在清末民初，康有为等人搞过一个孔教会，延续到民国后期，但是，也没有形成真正的宗教形态。现在也有一批学者要搞儒教、孔教，希望使儒教成为国教。这个事情不好办。现在是什么时代了，搞新兴宗教不得其时啊！一个真正对孔夫子崇敬、信仰的人，正确的做法，应该是好好学习孔夫子留下的经典，好好咀嚼消化，真正把“四书五经”学进心里去。这里讲“非天子，不议礼，不制度，不考文”，我们也可以换个说法说，非圣人，不可以创立教团，建立宗教。所以，我们要能把孔夫子的精神理解透彻。怎样才能理解透彻？就是要把中庸学好。中庸之道是孔门心法，你把这个心法学好，自然与孔夫子心心相通。说实话，你真把《中庸》这部经典学透了，自然就会打消设立孔教之类的想法。《中庸》要我们“明道”，真正明白了中庸之道的核心，你就能够由明道而行道，就能够行中庸之道。此时，你才能把儒家思想跟现代社会的意识形态、制度、习俗等结合起来，才能让儒家的思想文化为现代和未来的社会服务。
2.产品数据管理问题
小张是某分子公司的报价员，某天销售人员小刘递给他一个产品，并明确提出要在一天之内把价格报给客户。小张接到信息后立刻将产品参数发给各技术部负责人，结果除了经管在半天内回复外，其他人要么回复的信息不准确，要么没有回复，最后小张只好根据自己的历史经验预估了一个价格给客户。过了一周，小张被销售人员投诉，说小张的报价比竞争对手高了50%。小张觉得特别冤枉，在各种产品数据不清楚的情况下，他在最短的时间内给出了报价，而且他很负责任地把其他人的工作做了，结果还是被投诉。案例分析：1）小张在这个过程中究竟犯了什么错？2）研发内部组织不清晰是否是导致报价管理混乱的主要原因？首先，小张肯定是一名有责任心的员工，在工作中，也确实有这样的人，工作很努力，但是工作绩效并不好。一方面我们要肯定他们对工作负责的态度；另一方面也要对他们的工作方式进行批评，自己协调不了的问题一定要请求上级支持，解决不了的问题要及时暴露，不要藏着、掖着。另外，研发内部的组织确实存在问题，报价审核机制有问题，这说明无论是流程还是研发内部组织都存在严重的漏洞。最好的办法是针对现状梳理一份合理的流程方案，然后设定好流程角色，根据流程角色来匹配岗位设置。岗位必须有规范的产品数据管理，对接各个数据OWNER，最短时间内取得准确数据。3.可制造性评审问题某研发团队根据客户要求开发了一款产品，由于客户要求很高，开发团队在打样期间用了一款进口材料，客户对开发团队输出的样品非常满意，很快就下订单了。但在量产阶段出了问题，由于样品试用的是进口材料，需要大批量备料，占用大量资金；再加上设计样式特殊，生产制造过程难度大，很难把控品质，造成不良与报废较多，算下来该产品不仅不赚钱，还很有可能赔本。除此之外，公司还得面临客户改版，该材料被替换沦为呆滞料的风险。案例分析：可制造性评审是针对产品研发完成后转量产的可行性评审，包括量产成本控制、品质控制、效率控制等，都是真正将产品转换为利润的关键环节，是一项非常重要的研发要求，但是很多公司都忽略了这个要求。该案例的流程明显不规范，方案设计、新材料导入、可制造性要求、质量标准都没有评审，以上全部由设计人员一手包办。设计人员最关心的是样品能否满足客户的需求，以及销售人员会不会投诉他，至于其他方面的问题，他不会关心。因此，流程的规范与约束就要从整体考虑，而不是单方面满足客户的需求。如果一款产品不能盈利，就没有必要导入。流程的目的是在满足客户的需求的同时确保达到预计的盈利目标，如果只是满足了客户的需求，公司不能盈利，对公司来说是没有任何价值的。
  
    
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