商业模式与价值链有关。价值链是厂商运营过程中一系列关键活动的有序组合，而这个运营过程就是由若干条不同的价值链所组成的。通过对价值链的分析，我们可以清晰地看到运营活动是如何进行的，不仅可以看到整体的价值是如何体现的，还可以看到内部每一项关键活动的价值。经销商需要通过价值链分析，从业务运营过程中的关键活动入手，对每个关键活动环节进行系统分析，了解在这些关键环节擅长做哪些事情、存在哪些优势、是如何做这些事情的，从而抓住这些特定领域的运行本质，并提炼出独特的商业模式，或者对商业模式进行有效的创新。

多年前，笔者提炼出一套“链式营销”的理论和方法体系，就是指以价值链为框架来构建厂商运营的过程，不是只关注单点上的表现，而是始终将运营过程作为一个整体来看待，根据市场环境的变化对运营价值链各环节不断进行动态组合及调整，从而使厂商的整体运营活动保持协调运作，最终有效实现战略目标。通过实施“链式营销”，我们可以清楚地看到，在运营价值链中的每个环节到底为厂商创造了多大的价值，与竞争对手相比存在哪些差距，是由哪些价值链环节所造成的，应该对哪些环节进行调整。所以，“链式营销”和商业模式的本质是相同的，都是遵循着价值链的运作规律。

大家都听说过“蓝海战略”这个概念，它的核心思想就是如何挖掘还没有被充分拓展的市场机会，而具体的方法就是运用价值链分析的手段，通过对比相关企业在价值链上每个环节的具体表现，找出可以改善经营业绩的价值环节，然后对其进行重组，从而以完全不同的价值链与竞争对手形成差异化，并借此重新赢得竞争优势。在价值链运行的全过程中，通过环环相扣的差异化，便能形成独特的商业模式，并真正构筑起厂商的核心竞争力。厂商一旦在价值链上与竞争对手形成了差异化，就意味着真正具备了核心竞争能力，哪怕对手可以在产品、渠道、推广等方面一味模仿，也难以在整条价值链上进行模仿，需要耗费及其高昂的学习成本。由此，厂商就能够延长自己的竞争优势，赢得更多的市场机会。

商业模式创新的关键就在于“价值链组合”，巧妙则在于乘数效应，这与围棋的原理可谓“异曲同工”。学会下围棋是一件极其简单的事情，任何人都可以在短短的5分钟之内学会；但下好围棋又是一件极其艰难的事情，也许你耗费50年之精力也无法登堂入室。其道理就在于，在围棋棋盘上纵横交错的361个点上，蕴含着无穷奥妙的“乘数效应”。为什么计算机可以打败世界上顶级的国际象棋大师，但却很难打败上了一定段位的职业围棋手？原因就在于国际象棋相较于围棋而言更具有规律性，而围棋则不然。在围棋中每一招的后面都蕴藏着数不清的应对之招，每一个点就是一招，一招后面又是数十招，招招相扣、变化莫测，当面对361个点所带来的无穷变化，即便是电脑所具备的超凡计算能力，也无法应对这种纷繁复杂的不确定性，而人类则可以凭借空间感与直觉来加以有效掌控。

商业模式与此相同，厂商运营价值链的每一个环节，都要应对其后若干个价值链环节，每一个价值链环节都存在多种选择，当所有的这些环节及这些环节中所有的选择全部都交织在一起，试想一下，这究竟会产生多少种变化？这就是商业模式实践多样化的原理。

在对价值链进行分析的过程中，经销商要抓住两个关键：其一，要从总体上对各项关键运营环节的运作状况进行分析，了解哪个环节投入的精力较大，在整个价值链中大体占据了多少比重；其二，要系统分析每个运营环节中具体的活动内容，并且与竞争对手进行对比，找出彼此之间存在的差异及优劣势。通过这两个方面的分析，经销商就可以清晰地看到自己的优劣势存在于哪个价值链环节，又是通过哪些具体内容体现出来的，最终就可以总结提炼出适合企业的商业模式，从而实现了商业模式的创新。商业模式创新的目的就是为了创造新商业机会，通过对比相关厂商在价值链上每个环节的具体表现，找出可以改善经营业绩的价值环节，然后对其进行“加减乘除”的整合重组（加：强化优势价值点；减：弱化劣势价值点；除：剔出不必要价值点；乘：创造全新价值点），从而以完全不同的价值链与竞争对手形成差异化，并借此重新赢得竞争优势。

我们在厂商商业模式的实践中可以看到：娃哈哈的成功在于“联销体模式”，海天味业的成功在于“联盟商模式”，康师傅的成功在于“通路精耕”，老干妈和东古的成功在于“大商战略合作”，上海荣进的成功在于“品牌运营”，郑州阳明的成功在于“商家联盟”……这些实践无一不在印证着这句话：商业模式的本质是价值链！因为有“乘数效应”这只“无形的手”在背后发挥着作用，才使得商业模式实践“运用之妙、存乎一心”，才使得商业模式无定式了。在厂商实践中都必须遵循“乘数效应”，在这个规律之下，对运营价值链的各环节要素进行多种组合，以获取最佳的战略选择及商业模式。