小张是某分子公司的报价员，某天销售人员小刘递给他一个产品，并明确提出要在一天之内把价格报给客户。小张接到信息后立刻将产品参数发给各技术部负责人，结果除了经管在半天内回复外，其他人要么回复的信息不准确，要么没有回复，最后小张只好根据自己的历史经验预估了一个价格给客户。过了一周，小张被销售人员投诉，说小张的报价比竞争对手高了50%。小张觉得特别冤枉，在各种产品数据不清楚的情况下，他在最短的时间内给出了报价，而且他很负责任地把其他人的工作做了，结果还是被投诉。

案例分析：

1）小张在这个过程中究竟犯了什么错？

2）研发内部组织不清晰是否是导致报价管理混乱的主要原因？

首先，小张肯定是一名有责任心的员工，在工作中，也确实有这样的人，工作很努力，但是工作绩效并不好。一方面我们要肯定他们对工作负责的态度；另一方面也要对他们的工作方式进行批评，自己协调不了的问题一定要请求上级支持，解决不了的问题要及时暴露，不要藏着、掖着。另外，研发内部的组织确实存在问题，报价审核机制有问题，这说明无论是流程还是研发内部组织都存在严重的漏洞。最好的办法是针对现状梳理一份合理的流程方案，然后设定好流程角色，根据流程角色来匹配岗位设置。岗位必须有规范的产品数据管理，对接各个数据OWNER，最短时间内取得准确数据。

3.可制造性评审问题

某研发团队根据客户要求开发了一款产品，由于客户要求很高，开发团队在打样期间用了一款进口材料，客户对开发团队输出的样品非常满意，很快就下订单了。但在量产阶段出了问题，由于样品试用的是进口材料，需要大批量备料，占用大量资金；再加上设计样式特殊，生产制造过程难度大，很难把控品质，造成不良与报废较多，算下来该产品不仅不赚钱，还很有可能赔本。除此之外，公司还得面临客户改版，该材料被替换沦为呆滞料的风险。

案例分析：

可制造性评审是针对产品研发完成后转量产的可行性评审，包括量产成本控制、品质控制、效率控制等，都是真正将产品转换为利润的关键环节，是一项非常重要的研发要求，但是很多公司都忽略了这个要求。

该案例的流程明显不规范，方案设计、新材料导入、可制造性要求、质量标准都没有评审，以上全部由设计人员一手包办。设计人员最关心的是样品能否满足客户的需求，以及销售人员会不会投诉他，至于其他方面的问题，他不会关心。因此，流程的规范与约束就要从整体考虑，而不是单方面满足客户的需求。如果一款产品不能盈利，就没有必要导入。流程的目的是在满足客户的需求的同时确保达到预计的盈利目标，如果只是满足了客户的需求，公司不能盈利，对公司来说是没有任何价值的。