热门：快消品零售营销老板
第二篇 营销战理论
五、创新型平台推动班组运行的持续升级
组织平台的建设突出驱动创新业务的开展。传统的重复性工作，通过组织制度落实到班组的常项工作中。创新型平台的建设在于分析班组运行中的新问题、新机遇、新挑战。通过解决新问题、专注新机遇，克服新挑战，实现班组价值提升和业务的升级转型。这方面海尔的创客孵化有可借鉴经验。海尔集团于2014年成立了海尔创客加速平台。海尔创客加速平台是海尔制造创客的创业服务平台,是一个市场化、专业化、集成化和网络化的创客孵化加速器,依托海尔集团在家电、电子信息、智能互联、节能环保等领域涵盖产业链上下游的综合优势及各类资源,以加快科技成果转化,培育科技型中小企业和企业家为主要目的,重点针对智慧家居、TMT、健康医疗、节能环保等符合国家和地方产业发展方向的领域。海尔创客加速平台包含5个子平台:与北大、清华、麻省理工等一线高校合作的创客学院,能够为创客小微提供系统的创业培训;开放式的创客工厂,专门开放一条生产线和3D打印模具免费给小微企业进行新产品样品开发和试制;为小微企业提供低成本、便利化的人力资源、财务、法务专业服务的创客增值服务平台;建立超过十亿人民币的创业基金投资平台,为创客提供投融资服务;供创客在线上共享海尔创客加速平台资源并进行交互、经验分享、用户参与设计,积累用户资源的海立方线上平台。五个平台一体化运营,线上和线下、投资和孵化、创新和创业相结合,提供全面的创业扶持和创客服务,构成了海尔的开放创业生态系统。截至到2016年，海尔创客加速平台已入驻300多支创客团队，已有雷神游戏本、Iseemini、水盒子等42个创业项目在海尔创客加速平台成功孵化。电力公司打造创新型平台，应该发挥好全产业链、资源密集、行业领先的优势，支持各类资源方面向市场进行业务创新，支持组织末端系统进行独立的小微项目运营和创客孵化。
第三章 计划到规划，真金白银离不开数字化的管
第三章 计划到规划，真金白银离不开数字化的管理市场规划方案是把想法落实到行动的中间桥梁，起承前启后的作用。很多人认为，市场规划是忽悠老板和投资人的，具体的执行计划才是最后见真章的东西，市场做得好坏和市场规划没有太大关系。我想用《九品芝麻官》中包龙星斗嘴老板娘的那段话，为市场规划正名：“不关我事？我在妓院做，当然也希望母鸡好，她心情不好，就会怠慢客人，客人会生气，一生气就不来，不来就关门，关门我就睡马路，你敢说不关我事？”通过市场调研，可能找到或发现了机会市场，怎样把机会变成现实的盈利项目，这就要谈到市场规划。市场规划的基本逻辑遵循【第一步】目标设立、【第二步】目标分解、【第三步】资源匹配、【第四步】计划考核的顺序，只不过在一份更丰富、翔实的市场规划里，根据行业和企业的不同，所要求的项目和科目会有所差别。比如有的企业做市场规划一般会涉及SWOT分析，而这可以归纳在【第一步】的目标设立或【第三步】的资源匹配中；又如对于IP语音市场规划，由于大多数人对这个市场的陌生度比较高，所以市场规划都会涉及IP语音市场的现状分析，其实这只是【第一步】目标设立的向前延伸部分，所以本书提到的计划形式是所有计划不可或缺的部分，或者说是主干部分，如果缺少这四个依次递进的部分，所有的计划基本是不完整的或者说有漏洞的。评价一份计划完不完整，或者说逻辑正不正确，也是按这个标准来评判的。根据提炼出的规划基本逻辑，再用数字营销的方式将每个步骤尽可能地量化，成为可控计划，是量化式计划管理的基本思想。将这四步所包含的常见市场规划子项或主要涉及的数字量化方法分类（如表3-1所示），市场规划四步分解统称为“343+1”阵形（3个分析、4个定位、3驾马车、1个办法）。表3-1市场规划四步分解
第四节 要点4：平衡制约
第二节：内部的高手-羞答答的玫瑰静悄悄地开
思考：你确定你的公司内部，没有高手吗？或许，他们的才能只是被压抑了。公司内部的雇员中，有很多隐藏的高手，只是因为某种原因，他们的才能被埋没了或者压根就没有被发掘出来。也许你不相信，一家公司只要员工数量超过50人，就几乎一定有某位员工的才能被埋没的现象发生。十有八九，被埋没的，正是公司渴求且四处寻找的。在实际工作中，我们不止一次地在只有十几名员工的创业公司里发现公司所需要的人才。只要对这些年轻人稍加培训并重新安置岗位，他们很快就能胜任新工作，而且他们做出来的工作成绩和效果，并不比花重金从外面挖来的“空降兵”差。相比于发掘公司内部现有人员的潜力，社会招聘进来的新人，往往需要很长时间适应公司的工作环境和氛围。为了解决同样的问题，可能新人所用的时间更多。对公司内部人员的才能“视而不见”是一种常见的现象，它可以用经济学当中的“边际效益递减”效应（注6-4）来解释：我们接触某些人越多，对他越是熟悉，就越会觉得他很平凡。边际效益递减效应，让公司的高层难以发现下属中有天赋的人才。他们会因为熟悉而忽视身边人，甚至认为身边人和自己没有什么不同。既然自己无法解决的问题，就主观臆断身边的人自然也无法解决。很多影视明星和知名人士要故作神秘，努力和自己的粉丝保持一定的距离，其实就是为了抵制这种边际效益递减效应，以保持自己在大众心目中的地位。此外，人们还特别喜欢用一个群体的特质来代替某个人的特征。（注6-5）当某位员工加入到公司有一段时间了，管理者就会将它视为群体中的一员，用群体的特质来代替他个人的特质，自然很难去主动发现他的不同。最后，针对群体的社会学研究表明，个人在群体当中所处时间较长时，会发生群体化的倾向。缺乏外界提示时，内群体对同一问题会形成相似题的看法，甚至因此而导致互相偏袒。这些因素综合作用在一起，让公司很难了解其内部成员创新能力的差异。在实际的顾问工作中，我发现：如果能充分调动公司内部员工的积极性，常常会从他们当中得到特别有利于解决难题的创新想法。经过评估，来自于内部员工的新想法往往最符合公司的实际情况，能以最低的成本以及最好的效果解决企业面临的难题。同时，让提出想法的人负责去实施新的方案，往往会起到事半功倍的效果。公司内部员工对于完成工作所需的相关信息，了若指掌，因此能更快调动起内部的资源，让新方案获得相关人员和资源的支持。类似的案例数也数不清。当被告知优秀的方案来源于他们的员工时，高管们往往会感到十分惊讶。在他们眼中，平时按部就班工作的身边人，不可能有这么绝妙的主意；即便事实摆在眼前，仍然会有人觉得不可思议。为什么会出现这种状况？答案很简单：高管们倾向于把每个员工当成是在某个岗位上的“螺丝钉”，而忘记了实际上他们雇佣的是“一个完整的人”。公司在招聘的时候，往往只看中的员工某些方面的技能，比如应聘设计师的人的平面设计能力、应聘程序员的人的代码能力、应聘销售员岗位的人的销售和推广能力。除了这些能力之外，员工在岗位职责之外作为一个人的其他能力，往往会被忽视。比如某人的爱好、平时阅读什么书、对什么问题感兴趣，往往是被管理层忽略的。这些因素，却是一个人“学习力”和“思考力”的最好证明。一个人平时热衷于学习，并善于思考，那么做为一个“完整的人”，他的能力一定是很全面的。公司分配的工作，一般只能用到他最容易被识别的某项技能，甚至这并不是他最突出的能力。任何人都很难说这种做法能够挖掘出一个人的全部潜力。企业用人，如果不能把员工当成一个完整的个体来观察，就会丢弃掉很多有价值的人力资源。简单来说，假如某位员工的月薪是1万元，按照现在很多公司的做法，仅仅让他发挥了远远少于一半，甚至不到25%的价值。这就意味着企业其实蒙受着超过5000到7500元每月的损失。你可能会觉得我在鼓励公司对员工的“压榨”，其实不然。事实上，一个优秀的人，可以在工作岗位上把自己的见识和能力完全发挥出来，他会更容易在工作中获得快乐，有极高的成就感和自主感。工作过于轻松简单，缺乏挑战，反而会让人觉得无趣和厌烦。因此，具有学习力和思考力的人，在这样的情况下往往会把自己的学识借助互联网发挥出来。这种“悠闲”的发挥，成就了很多知识分享类的软件公司，例如知乎。同时，这也造成了一种奇怪的但很常见的现象：“公司的聪明人，都在为别人工作。”一般来说，一份工作可以让优秀人才发挥出其自身各项能力价值的75%-80%，他不但不会感受到巨大的压力，反而能激起他挑战自己和积极学习欲望，更有利于他个人的成长。公司也可以在员工的成长过程中，获益匪浅。当然，当一个人能够承担更多的工作内容，增加其待遇是必不可少的。对于公司来说，与其耗费高额的招聘费用在外部招聘人才，不如让公司内部高手承担新的工作，那多半是一项高效率低成本的解决方案。这也是我提出“Camper露营者博才计划”（注6-6）之后，该计划广受企业欢迎的原因。“Camper露营者博才计划”不但让那些因外聘人才失败而受到制约的工作得以顺利开展，而且还增加了企业内部员工的稳定性。计划实施后，大大降低了公司人才的流失率，同时给企业带来了极高的人力资源价值。在我来看，“Camper露营者博才计划”只是企业内部那些“羞答答的玫瑰，静悄悄地开”的一种方式，优秀的公司可以借鉴它并制定自己专属的内部人才培养计划。通过多年的观察和总结，我发现，造成人力资源巨大浪费的更深层次原因是：公司固定僵化的岗位职责规划，已经不能适应新时代对企业员工的要求。一方面，科技的基础学科、商业中不同行业边界甚至商人与消费者之间身份的界定，都因为数字时代的到来而不断模糊；另外一方面，大量企业还依然采取固定岗位职责的工作方式，忽视变化，从而造成巨大浪费。人力资源是数字时代当中企业最重要的资源，数据资源的价值需要依靠人力资源来挖掘。随便哪一家公司，在用人方面不能采取更高效率的新方法，无疑会让自身日益缺乏竞争力。现如今，一旦建立起有效的激励机制，有学习力和思考力的人要想成为公司所需的跨领域专家，正在变得越来越容易。雨后春笋般出现的知识付费平台，如得到、喜马拉雅等，正在打破知识的疆界，拆掉大学厚厚的围墙、填平不同知识领域的鸿沟。这是Camper露营者博才计划能发挥巨大作用的社会原因。任何人都不会缺乏学习相关知识的手段，他们所需要的仅仅是一个推动学习的理由。事实上，很多公司目前都没有能发现和挖掘出内部潜在的优秀人才，或者说没能提供让人才们充分发挥自己能力的环境。几乎所有的企业都有改进的空间。公司高管和人力资源部门应该深入研究一下企业当前的员工现状和管理制度，制定合适的创新环境改善计划，从而让公司内部的英才“玫瑰”不再羞答答，也不再静悄悄，而是喷薄怒放！最后，我建议：当你再一次想抱怨公司无人可用时，请先仔细问问自己，是真的无人可用吗？注6-4：关于“边际效益递减”通俗的解释是：开始的时候，对收益的感受很高，越到后来，这种感受就越小。注6-5：内群体归因偏误注6-6：Camper露营者博才计划详见《创变》第四章第三节
二、系好营销的“第一颗纽扣”
怀揣梦想的企业每天在市场里上演着各自的营销行动，成少败多。战略定位、决策力、执行力、资源、环境等各种影响成功的要素将“成败之道”变得复杂。我们看到的是：一个在正确方向上纠正失误的品牌通常比在错误路线上高效执行的品牌要安全得多。营销是一场高风险的游戏。最大的风险来自于两个因素：不知与不确定。如何制定策略？首要条件是市场调研及充分的数据与信息，这种调研是营销的第一颗纽扣，这个纽扣如果系错，后面的策略自然就会错位。市场调研广受大公司的重视，无论是购买零售卖场数据（如尼尔森、GFK等建立的消费品零食、家电零食数据系统），还是StoreCheck（零售网点调研）、消费者调研（CLT—拦截问卷调研、FGI—焦点小组座谈），都可以提供充分的数据，为制定策略奠定基础。我们每天都在使用手机卡，移动通信市场属于垄断性性行业，市场营销上以套餐、资费、广告为主要手段，印象里各类品牌（如全球通、神州行等）或品种（如大众卡套餐）的手机卡，都是在运营商的营业厅完成办卡、缴费、打印话费单与发票、选购手机等一系列行为，销售渠道似乎没有太多的“花头”，远没有家电、日化等普通消费品那么复杂。一个咨询项目最终确定：摸清上海市场手机卡分销渠道结构、终端类型、月度销售数据，从而为新手机卡上市制定渠道策略提供依据。上海市场仅市区就有11个区，涉及18个销售终端类型。粗略计算，零售网点约1万家，至于分销渠道的结构，除了知道市区大概有5~7个批发市场外，都不知道渠道的层级有多少。在这种情况下如何进行调研计划的设计与执行？客户要求在20天内完成调研并提交调研报告。怎么做？能不能做？多长时间可以做成？这是6年前我们为世界500强客户VM所做的上海市场手机卡分销渠道及终端调研与策略咨询项目，项目难度之大、时间之紧、要求之高都是前所未有的。我们迅速根据渠道价值链即运营商—经销商—分销商—零售终端—用户的完整价值转移链条，设计了细致周密的调研内容，并制定了详细的调研工具与计划，项目目标设定为：——零售终端：310个手机卡零售终端问卷调查；——分销商：27个渠道分销商；——28个个体卡贩深度访谈；——110个目标消费者问卷调查、2场FGI座谈会；——徐汇区、静安区、浦东区三个区手机零售终端的地毯式普查。调研样本涵盖上海市区11个区、18个终端类型，移动和联通代理商、批发商、主要销售的手机卡品牌、品种。调研的过程可谓惊心动魄，20天的时间“Deadline”(时限)就像一把达摩克利斯之剑，每天折磨着我及项目组的每一个人。20天里，项目组每天9：00准时早会，9:30出发调研，18:30返回公司汇总当天情况，21:30离开公司。大多数人因住处较远，都是12:00睡觉，第二天6:30出门，最后一周撰写报告，一半咨询师都有过在公司过夜的经历。工作强度之大，技巧要求之高，执行过程之严格，大多数项目组成员都经历了一个自我说服的过程，都有“蜕了一层皮”的感觉。最后的结果是每一个参与者都留下了一份宝贵的咨询经历，尤其对于部分刚踏入咨询行业的顾问，他们体会到严谨的作风、严格的标准、严密的计划是怎样让团队的力量超出个体的经验水平。本次调研究竟得出了怎样的数据与信息？这些数据对于决策会有怎样的影响？鉴于该项目已经超过保密期，我们将其中的一些结果呈现出来，方便读者感受专业的市场研究咨询可以达到的精确度。如图2-5至图2-12所示。图2-5移动运营商销售渠道结构图2-6徐汇区普查：移动与联通手机卡各类型终端单店平均销量对比图2-7上海市场各类型终端手机卡累计月销量占比图2-8上海手机卡渠道日均存卡量估测图2-9手机卡零售终端结构特点和发展趋势图2-10渠道策略：VM手机卡用户量增长整体渠道模型图2-11VM放号量增长模型图2-12VM手机卡渠道价值链——价格瀑布模型调研结果勾画了一副上海手机卡市场的“完整分销图景”：客户不仅清楚地看到手机卡的分销结构与各环节所担负的角色、重要性，还看到了每一环节分流手机卡的数量、价盘及两大运营商的操盘手法，包括用户对于运营商品牌与产品的态度、选择关键因素等，调研数据之翔实准确、调研方法之独具一格令VM上下管理层大感惊喜。在此基础上的渠道策略，如渠道优先性、终端分销量计划、渠道价值链设计、渠道推广方法等，就具有了坚实的基础。调研项目的结果不仅让世界500强的优秀客户满意及惊喜，同样也令我们自己吃惊。我们在成功完成了近乎不可能的项目之后发现，原来通过专业的市场调研，整合零散的数据与信息，可以将市场研究得如此透彻。在这样的市场研究面前，进行一项决策使沟通变得理性而轻松，因为市场的真实图景可以考量出每一项决策的成功概率、风险与预期收益。对于准备上演营销大戏并企图从市场里淘出金矿的企业来说，在策略阶段进行慎重研究是一项值得的投资。如果说正确的策略是市场营销的第一颗纽扣，那么在进行一场营销大战之前，对战场做一次“全景式CT（透视）”就是系好这关键的第一颗纽扣的最好投资。
一、从“车销”转向订单预售模式
经销商单纯依靠“车销”模式是不够的，虽然这与批发模式相比是一个进步，但由于多个职能都集中在一到两个业务人员身上，使得他们无法有效发挥出业务拓展职能。随着行业发展日益复杂，渠道拓展也日趋复杂化，给经销商的业务带来了挑战，如高销量客户的销售和产品生动化要求可能与低销量客户的要求有矛盾，增加产品SKU组合可能超过业务人员实际能处理的平均数量，或超过其推销能力，这些问题都导致“车销”模式难以发挥出更大的价值。随着经销品牌和品项的增多（可能源自于路线销售系统的细分要求），如果品项数量超过100个，则经销商业务人员在销售所有产品时会有困难。要把大量不同种类的产品装上货车进行分销，再从货车上卸下，满足客户的需求，这是困难的。产品数量的增加和品项的增多会使工作量变得繁重，要找到既能做体力工作又能做业务拓展的人员越来越困难。此时就需要经销商将“车销”模式升级为订单预售模式，将业务拓展分给两个或多个人来承担，由业务人员专门进行业务拓展，通过面对面的接触促成销售，而配送收款则由专门的送货人员来完成。这样一来，业务人员在客户处停留的时间将比原来数倍增长，从而有足够的时间去开展更加细致的业务工作。对此，有经销商的业务人员明确对笔者说：“以前我们要同时协调送货和跑单，送货、卸货、收钱等都是一个人做，现在我们不要送货，只要拉订单，收钱也只是偶尔地收一下了，体力上少了，脑力上多了，区域变小了，销量却是以前的1~2倍。”在订单预售模式下，业务人员不再是搬运工了，其工作内容与“车销”模式比也产生了很大的改变，需要做到：按计划对所有客户进行服务，对每个网点进行“计划访销”，开发新客户，同时使产品生动化，也要处理订单，并安排送货、开账单等必要的手续。要高效开展订单预售模式，重点需要做好以下几个部分：1.划分区域和路线（1）划分原则：先划区域，后定路线-​ 应尽可能做到区域数与经销商出勤车辆数相同，如果经销商管辖区域与配送车辆不匹配，则需购买新车辆或缩小区域。-​ 应尽可能在各路线配送时间大体一致的基础上确保客户网点数量接近，以便提高覆盖效率。-​ 在每个业务人员所分配的线路中，尽量使所有客户网点产生的总销量相差不大。-​ 在改变固定拜访路线以获得更高销售前，应先加强和改进销售及店内陈列。（2）划分区域路线办法-​ 切割城市交通图：用黄色标识环线将城市交通图切割，在黄色区域内纵向寻找城市交通图主线，用红色标识将城市交通图纵向平均切割；横向寻找城市道路主线，用蓝色标识将城市交通图平均切割。-​ 线路安排：确定每个区域线路条数，进行每条线设置；以街区为基础，把区域中的所有客户网点纳入同一拜访路线。-​ 区域线路图：将地图放大，根据初步划分的区域切割相对应的张数。-​ 标上客户编日：根据客户档案及地略图，绘制客户分布网点总图，并按区域线路整理客户档案，在总图上表明客户所在地及客户编号。如图4-2所示。图4-2某区域乡镇路线规划图2.确定拜访频次（1）客户网点质量分类A类店：经销商业务人员各销售区域内按总体销售额排名前20%的客户网点。B类店：经销商业务人员各销售区域内按总体销售额排名20%~80%的客户网点。C类店：经销商业务人员各销售区域内按总体销售额排名后20%的客户网点。（2）确定拜访频次A类店：每1~2天拜访一次B类店：每2~3天拜访一次C类店：每3~5天拜访一次3.确定每周路线巡访表根据路线规划和不同网点的拜访频次，经销商要为业务人员制定每周的固定行程巡访表，将每个人的巡访路线都固化下来，然后按照步骤和标准开展工作。这份固定行程巡访表不是一成不变的，经销商可以根据一段时间的实际销售情况，有针对性地对部分业务人员的行程进行调整，以确保巡访的高效。如表4-1所示。表4-1每周路线巡访表4.路线优化（1）路线跟踪分析-​ 定期分析路线表数据，以确定销售路线的工作，主要指标为：成功访销与计划访销之比、平均订货量、在旺季或淡季期间的平均周业绩。-​ 通过路线跟踪、装车量调查和在零售点内观察来补充路线表分析数据：时间管理、装货量管理、产品生动化的有效性。（2）路线调整优化-​ 路线优化：在对已有拜访路线进行路线表分析后，对于盈利的路线结合业务人员工作能力，本着合理利用时间、保证拜访频率、工作机会相对公正的原则进行路线优化。-​ 路线调整：在对已有拜访路线进行分析后，对于亏损的路线要分析原因，并进行加强、归并或去除。路线加强可以采用突击引爆或产品组合加强等方法；路线归并可以将亏损路线合并至相邻的盈利路线区域；路线去除可以将亏损路线的所有网点全部并入盈利路线区域并重新规划。-​ 路线新增：对于先锋队开发的空白区域网点分配工作区域，划定最优化、固定的工作路线进行定人、定域、定点、定线、定期的细致化服务和管理。5.确定一周最优载货量经销商必须对每条路线每天的工作进行跟踪取得数据，因为一周中不会有两天出现完全相同的销售情况，并据此来确定每周的最优车辆载货量。（1）最优载货量计算方法经销商可以使用4周货量数据的加权平均方法来计算最优载货量，这种方法很简单，因为分母的总数总是10，容易计算。具体计算方式如下：装车量=（0.1×W+0.2×X+0.3×Y+0.4×Z）/（1+2+3+4）其中：W=最早一周的周数据；X=最早第2周的周数据；Y=最早第3周的周数据；Z=最近一周的周数据（2）车载量制定原则-​ 计算应基于前4周的载货量数字，每月应将最早一周的数据去除，将最近一周的数据加入，这样就使数据库保持最近4周的信息。-​ 应使用以4周为一个周期的加权平均值，即最近一个数据加权值为0.4，最早一周数据的加权值为0.1。6.实施九步骤标准化客户拜访表4-2九步骤标准化客户拜访拜访步骤工作时间步骤关键点步骤1观察客户网点2分钟业务人员到达客户处首先进行观察，包括客流、客户工作状态、相关产品促销陈列信息及竞品表现等步骤2向客户打招呼1分钟业务人员向客户打招呼（首次见面简单作自我介绍），具有感染力，同时在店内巡访卡上签到步骤3检查店内宣传物料2分钟检查客户店内宣传物料：张贴的POP是否被覆盖，如有则立刻予以重新张贴步骤4检查货架、陈列架及整箱陈列2分钟维护店内终端陈列，查看货架是否有缺货、陈列架是否摆放其他品牌产品，有问题及时解决步骤5检查存货，建议老品销售订单，政策传达5分钟到客户库房检查存货，针对库存较少的品项，运用建议订单公式向老板建议进货，同时传达公司最新销售政策，针对老品鼓励购买步骤6未进产品/新品推介3分钟向客户老板推介新品，并且介绍其他未进产品，重点在于清晰地诉求产品的核心利益点步骤7说服老板进货2分钟利用销售数据、技巧及最新政策等对客户老板进行有效沟通，说服客户购买未进产品和新产品步骤8问题处理3分钟帮助客户处理关于产品、包装、销售等方面的问题步骤9开单、收款、道谢2分钟开单并收款，有礼貌的向客户道别，并预约下次拜访时间7.填写终端巡访卡经销商应要求业务人员要按规定路线开展对客户网点的巡访工作，巡访工作中按要求完整填写客户巡访卡，以便经销商及时了解客户终端的经营情况，并且巡访结束后按时上交。（1）巡访卡的作用-​ 对业务人员：帮助提高工作效率。-​ 对客户：避免缺货或积压资金。-​ 对消费者：能及时购买到（因为不缺货及有适当的品牌和品项）。-​ 对经销商：降低分销成本，提高人车绩效（可按客户订货量调整拜访频率）。（2）巡访卡填写要求-​ 及时填写客户的进货及销量情况。-​ 更新信息，及时修改有关内容。-​ 巡访卡的填写应在售点内完成。-​ 记录客户的投诉、需求及处理方法。（3）巡访卡分析经销商要利用巡访卡上的资料对客户的经营状况进行分析。（4）行动计划通过巡访卡发现客户的销量增减，并找出原因，及时采取相应的措施。如表4-3所示。表4-3客户（终端）巡访卡区域：客户：填写人：日期：序号店名类型A品牌B品牌C品牌D品牌合计销量收款促销备注品项货架品项货架品项货架品项货架品项货架销量结果收款结果A结果B结果C结果D结果分销标准A720%520%510%615%234节123456789101112131415161718192021当日总计当日平均（总计/店数）当日目标当日目标完成率8.进销存统计要实现产品的高效流转，离不开科学的进销存管理。业务人员开展路线巡访时，必须管理客户网点的产品进销存，清点客户库存，根据先进先出、警示即期品与安全库存原理，指导帮助客户保持合理库存量，减少即期、过期产品出现。如表4-4所示。表4-4进销存统计表区域：城市：业务人员：填报日期：客户名称：联系电话:编号品种规格上次库存上期进货本次库存上期销售本次订货生产批号破损品项数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额日期数量破损原因数量1　　　　　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　　　　　　　8　　　　　　　　　　　　　　　　9　　　　　　　　　　　　　　　　10　　　　　　　　　　　　　　　　9.建议销售订单所谓建议订单，是指经销商业务人员在与客户谈订货量之前，将自己分析判断客户应该需要的订货量填写在订单上，并向客户提出建议。（1）按照1.5倍安全库存原则建议订单1.5倍原则是库存管理的主要工具，遵循的是安全存货原则，是在上期客户销量的基础上，对客户本期建议订单的依据。按1.5倍原则做订单是业务代表的工作职责，是主动争取订单的有效方法，同时保证客户既不断货也不积压。第一步：检查现有库存及生动化。-​ 清点库存：按品牌/品项清点库存。-​ 存货的周转：存货的周转，先进先出，避免产品过期。-​ 补货：将仓库存货放到货架上。-​ 生动化：对货架上的产品进行生动化陈列。-​ 将存货数记入客户卡：做好存货记录。第二步：计算上次拜访后的销量。上次拜访后的实际销量=上次订货+上次库存-现有库存第三步：计算建议订货量。-​ 建议订货量=（上次订货+上次库存-现有库存）×1.5-现有库存-​ 销售旺季或促销期：∙​ 初期进货建议量=平时日均销量×下次进货间隔天数×旺季销量增长率×1.5-本期库存∙​ 期内进货建议量=上期日均销量×下次进货间隔天数×1.5-本期库存∙​ 期末进货建议量=正常销售时期日销量×下次进货间隔天数×1.5-本期库存（2）如何让客户接受建议订单-​ 要让客户了解按1.5倍的原则为他建议的订货量是比较合理的，维持合适的存货数量，避免脱销、断货的可能性，满足消费者的购买需求，不遗漏任何成交机会。-​ 1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，避免带来货物积压、资金空间无效占用等损失。-​ 1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，改善售点形象，带动其他商品的销售。-​ 让客户了解1.5倍的存货原则能帮助他更好地满足消费者的需求，提高销量和利润。-​ 说明业务人员每天是按线路拜访的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一周期内不断货，又不压货。另外，送货车每天也是有一定线路的，临时要货很难保证能送货。
13.拒绝“道听途说”，为老板保护人才
随着公司发展越来越大，人员也越来越庞大。公司在用人的决策上也是按发展的阶段采取不同的措施。面对不同时期所采用的措施以及公司所启用的人，公司内部总会有不同的声音。有的质疑、有的肯定、还有的持反对意见。在这些意见中，总助应该以什么立场去看待这个问题以及如何分析其中的数据，给领导正视员工的优缺点以及用人方案呢？面对不同的声音，什么样的方式才能打破老板对用人的顾虑，大胆启用有才之人，为公司增创效益呢？“谁谁谁不行！”——这句话一般出现在部门对外的一些事情上。部门与部门间有工作对接或在参与一些跨部门项目中出现问题时，一些领导在推卸责任时就会说：“谁谁不行”，人性使然，可以理解。而这么简单的一个评价，在部门领导口中随口而出这就不得不被重视起来了。老板每天都在面对着不同部门、不同职等的人，每天都会听到部门领导对一些人或事情的评价。久而久之，老板在经历一些事情后，他也很容易在别人的影响下对人产生一个“意识”上的“好”与“不好”。慢慢地，老板会越来越发现身边可用的人不多，很多事情也就不敢放手给下面的人去干。最终导致的问题是：人才得不到合理的利用，反而被一些意识上的模糊判断影响了人员的储备与人员保障。面对这种问题，我会把相关的人员信息调出来，对这些人做了一个充分的了解后得知：有些在领导口中说的“不行”的人，纯粹是领导推卸责任的一个借口，甚至是他们带人出现了问题。为了解决老板的疑虑，我出了一个方案：把公司内部的骨干（4-6职级）清单理出来，组建一个日常学习交流的微信群。群里面定期分享一些知识，同时鼓励他们在群上相互提供一些学习交流的话题与知识。这样，不同层面与不同领域的骨干可以相互学习不同的知识点，扩充大家的知识面。另一方面，每个季度，按骨干比例的20%抽取人员向老板汇报工作，听汇报的只有老板一人。这样，每个人都可以向老板展示他们日常工作的内容与成绩，面对老板的一些问题与提议，可以相互做一个正面的交流。少了部门领导的一些带主观意识的评价，老板能更好地根据骨干的汇报，清晰地了解他们对工作的理解与业绩；在与老板的沟通与交流当中，老板可以根据内容重新对骨干们有一个更好的、更全面的、更简单的了解。通过这个方式，当还有领导说“谁谁谁不行的时候”，老板可以正确的分析“到底是人的不行、还是领导不行！”更值得高兴的是，老板对公司的骨干有一个更好的了解，他既了解到了公司的人才储备状况，也对人才的启用有了自己的看法，骨干们因为跟老板多了接触的机会，也能量满满。因此，部门领导随口而出的一个评价，到底是对人的一种不负责任还是说出了一个事实？这都需要证据去验证。凡事被一个人说多了，也会成了自然而然。因此，做为总助的，更应该理智的去看待这些问题，想办法跟老板去展示自己的验证成果，真正为老板排忧，为公司解决问题。
基优理论和产品品牌化
1.基优理论（1）概念：事情的破局点，总是来自于操作者与事务最具优势的方面。通俗地说，就是基于优势做事情，将最优秀的能力发挥到极致，是成功的捷径。（2）应用：基优理论的运用，在历史发展中、在各行业中都常有体现。历史发展中的案例如，在毛泽东的几个著名军事思想中，都可窥到基优理论的影子。在井冈山斗争中，毛泽东提出了“十六字诀”的游击战争的基本作战原则。1928—1930年，毛泽东在其著作中，提出了中国革命必须走农村包围城市道路的理论。无论“十六字诀游击战原则”，还是“中国革命必须走农村包围城市的理论”，都是基优理论的应用，都是强调基于普通人民群众的优势力量开展革命运动。在工业行业中的案例尤其的多，比亚迪从手机电池到电动汽车的跨越，雅格电器从手电筒到台灯的推广，洁丽雅从塑造毛巾品牌转向内衣产品的打造，这都可视为对基优理论的应用。（3）基优理论与产品三化法则：①基优理论，是产品三化法则的理论基础。老产品的激活与再生，必然是基于其最优秀方面的势能激活与共振。老产品的“优基”是其极高的消费者认可度与美誉度，老产品在其主销区域市场内拥有广泛的消费者认可，已经形成了品牌效应。这是历史赋予的财富，是能够被激活与爆破应用的存量资源。②产品三化法则，是基优理论的实践应用。基于消费者对老产品的强烈认可，展开老产品激活，实现产品力提升与产品线改造。产品三化法则包括：产品品牌化，产品优级化，产品规格化。2.产品品牌化（1）概念：将老产品拥有的消费者基础，即产品的品牌效应充分释放，实现产品品牌正名。产品的名称品牌化运作，以老产品为基础，打造该品牌产品线的系列化产品。（2）优点：①在产品线方面，树立了新的产品线，填补更多价位，各价位间产品能够相互给力与借力，实现产品突破与业绩提升。②在品牌资产方面，通过产品品牌化，进而系列化的运作，创造新的品牌，累积品牌资产。该品牌具有原老产品的消费者信任感，也就具备了消费者驱动力。后续操作中，可以通过分品牌裂变运作，实现该品牌势能的进一步引爆。这就如同洋河蓝色经典对梦之蓝的操作，梦之蓝系列化为M3、M6、M9。时机成熟且价格带允许的情况下，M3、M6、M9还可以继续实现裂变。以M3举例，可以推出年份M3系列：10年M3、20年M3、30年M3。（3）要点：①在新产品方面，关键是对老产品包装风格与核心元素的沿袭、提升，既要有创新，又要充分实现紧密联系。保持包装调性与核心元素的消费者心智继承，才能够真正实现产品品牌化，真正快速启动消费并盘活市场。例如，老“酒鬼”酒与其新品“封坛年份酒鬼”酒，如图4-1、4-2所示。图4-1老“酒鬼”酒图4-2“红坛十五年”酒鬼酒与“蓝坛二十年”酒鬼酒②在老产品方面，关键是为老产品植入概念，获得产品力的提升。产品品牌化运作中，为产品线注入品质面的支撑是至关重要的环节。植入品质面的支撑，往往也是实现系列化产品间分级区隔的有效手段，可以为原本没有概念的产品植入星级、植入年份、植入原浆、植入柔和、植入淡雅、植入年份原浆、植入年份淡雅、植入年份柔和等消费者已经广泛知晓的概念或概念组合。例如：老“帝王风范”酒与其新品“年份原浆帝王风范”酒，如图4-3所示。图4-3老“帝王风范”酒与其新品“年份原浆帝王风范”酒
一、单打独斗的发明创造阶段
在这一阶段，研发管理模式与产品开发管理方法为：“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望。”企业管理者通过提供智慧、资金、设备和时间的合理组合来追求既定的想法，让科学家和工程师们能够独立地创造新产品和新工艺，并使其转化成收入、收益和市场份额。早在18世纪60年代，工业革命在英国发源。经过200多年工业革命的洗礼，西方国家尤其是美国在技术和新产品开发方面已经遥遥领先于其他国家。但早期的新产品开发主要集中于发明上，包括新的消费类产品的发明，如爱迪生发明了电灯，或者发明新型的生产设备，用于提高生产效率。这是第一阶段研发管理，这阶段往往存在研发产品与市场方面脱节的现象，研发人员凭直觉做产品，他们往往脱离市场范围来决定基础开发工作做什么、什么时候做、谁来做以及为什么做。第一阶段研发管理，经营管理者往往脱离研发，有时甚至根本不知道基础研究正在做什么，对他们来说研发就是一个黑箱子。
五、如何接手管好一个运营团队
背景：更换了东家，在面对新的运营团队时，作为一个空降的老大，如何能融入其中，带领大家做出成绩来？是接下来将要重点解决的问题。我会通过以下内容，将实际工作中的思路和采用的策略展开来讲，希望能给有志往更高层面发展的运营童鞋们一点启发吧。先说我们的产品，是一个应用市场，也就是CP口中经常提到的的大腿，欢迎大家来抱，飞吻么么哒。由于项目是刚起步，人员配置、工作流程等等都不是很完全。这个时候，我进来颇有种临危受命的感觉，风险与机遇并存，落霞与孤鹜齐飞。入职前，我就简单列了一个提纲，计划在入职30天内完全搞定。熟悉部门架构和人员配置。熟悉业务模式和盈利能力。找出痛点和甜点。优化改进，做出成绩。烧香拜佛。能在预期时间内完成以上5点，基本上可以确保顺利的走过过渡期。熟悉部门架构和人员配置。这是任何人新人进入新公司都要做的事情。先说点题外话，通过对比多个公司，我发现了一个很有趣的现象，每个公司都有自己的特性，类似指纹一样，独一无二。表面看起来，互联网公司无非都是由运营、商务、设计、技术、人力部门构成。但内里，部门间的配合和企业的文化，是完全的不相同的。比如我之前在的游戏公司，小而美的风格，凡事讲究逻辑。另一家，一切以盈利为目的，但是流程混乱，不过却赚了很多钱。现在这个公司，结构简单，管理宽松，思维比较单一。从开公司的目的：盈利来看，这三家公司都是非常优秀的公司了。作为运营新人或者仅仅在某一家公司待过的童鞋，不要以为所有的公司都一样，公司的选择，带给你的会是完全不一样的人生阅历，可以左右你们以后的发展的。记住，平台很重要。进入正题，进入一个新的公司，首先要了解公司的组织架构和自己所在岗位的职责及价值。作为老大，熟悉部门架构是基本的，说句难听点的，如果要开掉谁谁，起码也要知道那个岗位是不是核心的？就比如游戏的运营，数值的运营很关键的，培养起来起码要一年时间，如果裁掉了，对游戏长期的影响还是蛮大的。了解部门架构也是为日后的部门间有效的配合打下基础。告诉大家一个窍门，公司的组织架构一般都可以在企业QQ、RTX或者钉钉上面看到。我目前的公司使用的是钉钉，相信很多人都不会陌生吧，就是马云爸爸的那个钉钉。通过钉钉上面的组织架构，我了解到了目前公司是由总裁、技术、渠道、运营、行政组成的，与普通公司无异。初期钉钉还有个价值就是找人，尤其是刚进入公司头几天，人还认不全的时候，通过钉钉等软件就可以很快的进行沟通了。真的会出现这种，你和对方讨论了半天，都不知道对方到底坐哪里，长啥样的情况哦！作为空降的老大，了解了部门架构，就要开始要管好下面的人了，首先要让底下的人信服。我比较反感那种靠职务来打压人的方式，比如你会听到有人这样说说：这里谁是老大？我是老大，对吧！那就听我的！不服就**等等类似的。这样底下人做起事来也不会心甘情愿。我采取的策略是用专业知识碾压他们，具体是怎么做的呢？由于这边的人员工作比较简单，接触面窄，知识构成单一，不像有的公司运营岗一个运营狗干N多杂事。所以我计划从这一点上突破，专门整理出了应用市场变现方式大全，即市场的所有变现手段。辅以详细的介绍，以长者的身份深情并茂的给每个老员工上了一课。后续的工作也是根据我的这个总结来一步步来安排的，再加上其他零零碎碎的指导，大概用了两个星期左右，就能够顺利的安排工作给底下的人员执行了。熟悉业务模式和盈利能力。我们的应用市场，目前处于初期阶段，盈利方式较为简单，除了游戏，其他盈利方式都没有开展。正是我大显身手的好机会。找出现有业务的痛点和甜点。作为基层的运营似乎不必关心这个，但是作为管理，一定会有kpi的考核，熟知痛点和甜点是开展好后面工作必须要分析出来的。痛点这个词一般都是tovc时使用的，当然任何一家公司也会都有自己的痛点，比如做APP开发的，要么用户获取不到，要么留存不到，要么就是收不到钱，也就是变现不行。完美的公司很少，当然有一家叫完美的公司，他们是做游戏的。好比对症下药一样，作为负责人，要对已有业务做望闻问切的分析，对自己的APP分析后，我们的痛点分析如下：功能不够完善，内容较少，认知度较低；甜点呢：推广厉害，每天新增妥妥的上千上万的样子。于是我将功能和内容这两块作为接下来的工作重点，注意啦，划重点啦：功能和内容是接下来的工作重点了。优化改进，做出成绩。功能的改进思路其实简单，对普通公司而言，一个字：抄！对大公司而言，两个字：也抄！某某知名网完全抄袭facebook功能我会告诉你！那么如何抄的漂亮，抄的有效果就是个大学问了。做运营的基本功就是竞品分析，做应用市场的功能优化，我做的第一件事就是应用市场类APP的竞品分析。你体会过一个手机里面装了20多个应用市场类的感受吗？没有的话，可以去体验下，这就是竞品分析的必走之路。一来我就在手机上装了20多个市场：360、应用宝、硬核、还有些不知名的等等20多个市场后，每天每个都进去体验下，看整体布局和产品推荐等等。大家可能会好奇，为什么要装不知名的产品呢？可能不知道，不知名的产品如果一直活的很好，多半是有些手段的，俗称野路子。至于什么手段，就需要我们运营擦亮眼睛，仔细甄别了。比如某某应用市场能做到无法卸载，链接劫持，甚至完全替换等等。竞品分析不是看个一两天就可以写出来的，一般产品体验周期最快也要一周时间，由于产品的运营大部分都是循环的，多以周为单位，比如资源的调整策略，活动的开展等等，还有一些其他功能如push、静默的周期都是不固定的，要经常体验才有可能遇到的。就像那句话说的，如果给我一个小时去砍柴，那么我会花59分钟去磨斧子，剩下1分钟去上个厕所，哈哈哈。这是骗人的，实际上没有这么夸张，一般情况下，一个工作的周期是15天时间，那么竞品分析会占到2~3天的样子。竞品分析完后，再划工作重点就会准确很多，看又到了划重点的时刻。根据之前了解到的组织架构，合理的安排开发计划，做到有条不紊的开发，基本上已经完成了一个老大的初期使命了。其实作为部门老大还有个任务：人员培养，这也是很多老大最不擅长或者不太想做的，毕竟人的本性是自私的，专注短期利益的老大，是不会把心思花在用一两年时间来培养下属的，毕竟他自己都不确定能不能在一家公司待一两年。所以，如果职场新人遇到了一个要求苛刻的老大，请烧香拜佛珍惜吧，这是上天给你的福分。在这样公司待一两年时间，成长进步远远超过在那种能混日子的渣渣公司。我在进入公司第3天就通过竞品分析，罗列出大概20余条优化建议：例如加入友盟SDK，做数据分析；一级菜单栏目更改，增加应用和游戏栏目；详情页增加相关应用推荐；专题栏目功能优化等等。解决的问题是留存和增加应用分发量。虽然每个老板都说我们更注重用户体验，但是当你能给老板带来真金白银的时候，远远要比将留存由20%做到30%获得的奖励要丰厚的多。这也算是职场厚黑学了，除非你自己当老板，否则这些厚黑学都是要学习的。千万不要以为，做事能力很强，就能得到预期的职位或者奖金，像我就遇到很多能力很强，最后含冤离开的例子。身在社会，除了会做事，还要会做人。会做人也属于生活的技能，不得不学。额外补充：内容填充。做产品运营除了数据分析，日常的工作就是内容了。像市场类APP内容指的就是上架的应用，阅读类APP内容就是里面的内容了，你知道吗？不知道就下一个阅读APP自己看去。很多APP都在招内容运营的人才，但是因为产品属性不同，内容运营的侧重点也不同，有的偏重与社区，像辣妈帮。有的偏向于新闻，像今日头条，还有的偏向于APP，就像我们。我将应用市场内容整理完毕后，确定缺的是应用和一些收费游戏，就带领着商务，按照分析出来的需要补充的内容，一点点的谈判接入。这是一个漫长的过程，短期内不会出成绩。也是我最纠结的地方，毕竟想短期内做出点成绩来，靠这些还是不行的，必须要找到一个突破口。烧香拜佛。这个嘛，主要是为了防小人的。俗话说，宁可信其有不可信其无，人在职场难免会遇到给你穿小鞋的人。不要以为都是电视剧的桥段，现实中也是大把的。虽然大部分人的本性是善良的，但是当你不经意触及到对方的利益时，被狗咬都是在所难免的。我就遇到过不下三次，诶，真的是一言难尽哇。
1.案例：怎样提高小A的专业能力
很多人都有这样的感觉：为什么自己的成员，看背景学历不低，看态度工作也很积极热情，但总感觉成长速度不快，能力跟不上组织发展的节奏。一次在为一家企业开展人力资源盘点时，我逐渐找到了其中的一个原因。小A是总经理办公室主任，很会领会领导意图，在上传下达、待人接物上有很出色的表现。前阵子公司组建投资部，没有外部合适的人选，领导就在内部选拔。李四不愿意再从事没有含金量的行政管理岗位，向总经理争取到了这个位置。工作是开展开了，不过在项目投资上交了不少学费。至今还有几个项目因为投资失误而等待处理。（这三个是同一人吗？）小B说，自己在公司10年，既干过销售，也干过生产，还干过采购，除了人力资源工作没有干过，公司内所有岗位都干过了。每个岗位从事的时间都不长，自己也不知道啥最擅长、干的最好。在人才培养上，有人的观点就是要让他多干事。一旦这件事小A干好了，另外一件事准想起小A，也不管这两件事的性质是不是想差十万八千里。人力资源没有人干，小A去干；法律事务没有人干，小A去干；采购缺人了，又想起来了小A。看起来，似乎挺看重小A，在培养小A。但是小A干了很多年，只培养出了行政能力和领导意图的领会，专业能力一点没有得到积累。如果企业里关键人才都这样来培养，带出来的团队看似啥都会，但是都不专业。遇到问题时，就会依赖领导的智慧，领导说东不敢向西，领导错了，大家都掉进沟里。思考问题缺乏系统性、前瞻性，顾得了今天、顾不了明天。一遇到复杂的问题就熄火，看起来大家都很忙，但是效率就是提不上去。有一个客户我跟踪服务了4-5年，那些年人力资源经理有如走马灯一样，一年换一个。最短的不到10个月。想一下，这10个月既要忙着熟悉部门情况，还要完成领导临时交办的任务，人力资源的专业职能还没有怎么发挥，就离开了。企业一边在嚷嚷人力资源部薄弱，另外一边在频繁地换人。队伍能力建设怎么能培养起来呢。
  
    
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