很多人都有这样的感觉：为什么自己的成员，看背景学历不低，看态度工作也很积极热情，但总感觉成长速度不快，能力跟不上组织发展的节奏。

一次在为一家企业开展人力资源盘点时，我逐渐找到了其中的一个原因。

小A是总经理办公室主任，很会领会领导意图，在上传下达、待人接物上有很出色的表现。前阵子公司组建投资部，没有外部合适的人选，领导就在内部选拔。李四不愿意再从事没有含金量的行政管理岗位，向总经理争取到了这个位置。工作是开展开了，不过在项目投资上交了不少学费。至今还有几个项目因为投资失误而等待处理。（这三个是同一人吗？）

小B说，自己在公司10年，既干过销售，也干过生产，还干过采购，除了人力资源工作没有干过，公司内所有岗位都干过了。每个岗位从事的时间都不长，自己也不知道啥最擅长、干的最好。

在人才培养上，有人的观点就是要让他多干事。一旦这件事小A干好了，另外一件事准想起小A，也不管这两件事的性质是不是想差十万八千里。人力资源没有人干，小A去干；法律事务没有人干，小A去干；采购缺人了，又想起来了小A。看起来，似乎挺看重小A，在培养小A。但是小A干了很多年，只培养出了行政能力和领导意图的领会，专业能力一点没有得到积累。如果企业里关键人才都这样来培养，带出来的团队看似啥都会，但是都不专业。遇到问题时，就会依赖领导的智慧，领导说东不敢向西，领导错了，大家都掉进沟里。思考问题缺乏系统性、前瞻性，顾得了今天、顾不了明天。一遇到复杂的问题就熄火，看起来大家都很忙，但是效率就是提不上去。

有一个客户我跟踪服务了4-5年，那些年人力资源经理有如走马灯一样，一年换一个。最短的不到10个月。想一下，这10个月既要忙着熟悉部门情况，还要完成领导临时交办的任务，人力资源的专业职能还没有怎么发挥，就离开了。企业一边在嚷嚷人力资源部薄弱，另外一边在频繁地换人。队伍能力建设怎么能培养起来呢。