思考：你确定你的公司内部，没有高手吗？

或许，他们的才能只是被压抑了。

公司内部的雇员中，有很多隐藏的高手，只是因为某种原因，他们的才能被埋没了或者压根就没有被发掘出来。也许你不相信，一家公司只要员工数量超过50人，就几乎一定有某位员工的才能被埋没的现象发生。十有八九，被埋没的，正是公司渴求且四处寻找的。

在实际工作中，我们不止一次地在只有十几名员工的创业公司里发现公司所需要的人才。只要对这些年轻人稍加培训并重新安置岗位，他们很快就能胜任新工作，而且他们做出来的工作成绩和效果，并不比花重金从外面挖来的“空降兵”差。相比于发掘公司内部现有人员的潜力，社会招聘进来的新人，往往需要很长时间适应公司的工作环境和氛围。为了解决同样的问题，可能新人所用的时间更多。

对公司内部人员的才能“视而不见”是一种常见的现象，它可以用经济学当中的“边际效益递减”效应（注6-4）来解释：我们接触某些人越多，对他越是熟悉，就越会觉得他很平凡。边际效益递减效应，让公司的高层难以发现下属中有天赋的人才。他们会因为熟悉而忽视身边人，甚至认为身边人和自己没有什么不同。既然自己无法解决的问题，就主观臆断身边的人自然也无法解决。很多影视明星和知名人士要故作神秘，努力和自己的粉丝保持一定的距离，其实就是为了抵制这种边际效益递减效应，以保持自己在大众心目中的地位。

此外，人们还特别喜欢用一个群体的特质来代替某个人的特征。（注6-5）当某位员工加入到公司有一段时间了，管理者就会将它视为群体中的一员，用群体的特质来代替他个人的特质，自然很难去主动发现他的不同。最后，针对群体的社会学研究表明，个人在群体当中所处时间较长时，会发生群体化的倾向。缺乏外界提示时，内群体对同一问题会形成相似题的看法，甚至因此而导致互相偏袒。这些因素综合作用在一起，让公司很难了解其内部成员创新能力的差异。

在实际的顾问工作中，我发现：如果能充分调动公司内部员工的积极性，常常会从他们当中得到特别有利于解决难题的创新想法。经过评估，来自于内部员工的新想法往往最符合公司的实际情况，能以最低的成本以及最好的效果解决企业面临的难题。同时，让提出想法的人负责去实施新的方案，往往会起到事半功倍的效果。公司内部员工对于完成工作所需的相关信息，了若指掌，因此能更快调动起内部的资源，让新方案获得相关人员和资源的支持。

类似的案例数也数不清。

当被告知优秀的方案来源于他们的员工时，高管们往往会感到十分惊讶。在他们眼中，平时按部就班工作的身边人，不可能有这么绝妙的主意；即便事实摆在眼前，仍然会有人觉得不可思议。为什么会出现这种状况？答案很简单：高管们倾向于把每个员工当成是在某个岗位上的“螺丝钉”，而忘记了实际上他们雇佣的是“一个完整的人”。公司在招聘的时候，往往只看中的员工某些方面的技能，比如应聘设计师的人的平面设计能力、应聘程序员的人的代码能力、应聘销售员岗位的人的销售和推广能力。除了这些能力之外，员工在岗位职责之外作为一个人的其他能力，往往会被忽视。比如某人的爱好、平时阅读什么书、对什么问题感兴趣，往往是被管理层忽略的。这些因素，却是一个人“学习力”和“思考力”的最好证明。

一个人平时热衷于学习，并善于思考，那么做为一个“完整的人”，他的能力一定是很全面的。公司分配的工作，一般只能用到他最容易被识别的某项技能，甚至这并不是他最突出的能力。任何人都很难说这种做法能够挖掘出一个人的全部潜力。

企业用人，如果不能把员工当成一个完整的个体来观察，就会丢弃掉很多有价值的人力资源。简单来说，假如某位员工的月薪是1万元，按照现在很多公司的做法，仅仅让他发挥了远远少于一半，甚至不到25%的价值。这就意味着企业其实蒙受着超过5000到7500元每月的损失。

你可能会觉得我在鼓励公司对员工的“压榨”，其实不然。

事实上，一个优秀的人，可以在工作岗位上把自己的见识和能力完全发挥出来，他会更容易在工作中获得快乐，有极高的成就感和自主感。工作过于轻松简单，缺乏挑战，反而会让人觉得无趣和厌烦。因此，具有学习力和思考力的人，在这样的情况下往往会把自己的学识借助互联网发挥出来。这种“悠闲”的发挥，成就了很多知识分享类的软件公司，例如知乎。同时，这也造成了一种奇怪的但很常见的现象：“公司的聪明人，都在为别人工作。”

一般来说，一份工作可以让优秀人才发挥出其自身各项能力价值的75%-80%，他不但不会感受到巨大的压力，反而能激起他挑战自己和积极学习欲望，更有利于他个人的成长。公司也可以在员工的成长过程中，获益匪浅。当然，当一个人能够承担更多的工作内容，增加其待遇是必不可少的。对于公司来说，与其耗费高额的招聘费用在外部招聘人才，不如让公司内部高手承担新的工作，那多半是一项高效率低成本的解决方案。

这也是我提出“Camper露营者博才计划”（注6-6）之后，该计划广受企业欢迎的原因。“Camper露营者博才计划”不但让那些因外聘人才失败而受到制约的工作得以顺利开展，而且还增加了企业内部员工的稳定性。计划实施后，大大降低了公司人才的流失率，同时给企业带来了极高的人力资源价值。在我来看，“Camper露营者博才计划”只是企业内部那些“羞答答的玫瑰，静悄悄地开”的一种方式，优秀的公司可以借鉴它并制定自己专属的内部人才培养计划。

通过多年的观察和总结，我发现，造成人力资源巨大浪费的更深层次原因是：公司固定僵化的岗位职责规划，已经不能适应新时代对企业员工的要求。一方面，科技的基础学科、商业中不同行业边界甚至商人与消费者之间身份的界定，都因为数字时代的到来而不断模糊；另外一方面，大量企业还依然采取固定岗位职责的工作方式，忽视变化，从而造成巨大浪费。

人力资源是数字时代当中企业最重要的资源，数据资源的价值需要依靠人力资源来挖掘。随便哪一家公司，在用人方面不能采取更高效率的新方法，无疑会让自身日益缺乏竞争力。

现如今，一旦建立起有效的激励机制，有学习力和思考力的人要想成为公司所需的跨领域专家，正在变得越来越容易。雨后春笋般出现的知识付费平台，如得到、喜马拉雅等，正在打破知识的疆界，拆掉大学厚厚的围墙、填平不同知识领域的鸿沟。这是Camper露营者博才计划能发挥巨大作用的社会原因。任何人都不会缺乏学习相关知识的手段，他们所需要的仅仅是一个推动学习的理由。

事实上，很多公司目前都没有能发现和挖掘出内部潜在的优秀人才，或者说没能提供让人才们充分发挥自己能力的环境。几乎所有的企业都有改进的空间。公司高管和人力资源部门应该深入研究一下企业当前的员工现状和管理制度，制定合适的创新环境改善计划，从而让公司内部的英才“玫瑰”不再羞答答，也不再静悄悄，而是喷薄怒放！

最后，我建议：当你再一次想抱怨公司无人可用时，请先仔细问问自己，是真的无人可用吗？

注6-4：关于“边际效益递减”通俗的解释是：开始的时候，对收益的感受很高，越到后来，这种感受就越小。

注6-5：内群体归因偏误

注6-6：Camper露营者博才计划 详见《创变》第四章 第三节