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1.人才战略与企业战略
什么是战略？战略重要还是人才重要？通用电气前CEO杰克·韦尔奇说过：“战略是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。”也就是说，徒有战略，没有人才，战略将无法落地。企业指定战略固然重要，但更重要的是“请合适的人上车。”要使战略成功落地，找到合适的人才，并且请他上车是杰克·韦尔奇的成功法宝。一个完善精准的人才地图可以帮助企业了解战略人才的分布，并且通过市场信息，提前获得行业竞争对手人才动态，{？}在完成企业战略落地中起到重要作用。1）​ （1）战略与战略地图什么是战略?有人简要地把企业战略概述为：解决“我是谁”“我要去哪里”及“怎么去”的过程。在《华为基本法》里，华为这样描绘自己的战略：“为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁，去哪里），我们将永不进入信息服务业（我不是谁）。我们以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”为早期的战略大图，从根本上解决了当时华为“战略清晰化和战略统一性”的难题。“战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。”罗伯特·卡普兰在《战略地图》中如此描述企业战略，并且提出战略地图的概念，通过四个层面表述战略的方法，用平衡计分卡的方式为战略执行提供工具，促进落地。如图1-1所示。图1-1战略地图卡普兰开发了一套标准的战略地图模板，管理人员可以根据这个模板快速设计战略地图。战略地图可以让企业用通俗的语言来描述或用图标出与战略相关的目标、行动计划、衡量指标、目标值，以及这些因素之间的逻辑关系，通过战略地图，把战略分解为四个层次：财务、流程、客户和学习成长，帮助企业更好地实现战略落地的过程。2）​ （2）战略地图与人才地图的关系2008年，沃顿商学院的PeterCappelli教授提出“人才供应链”的概念，这个概念是借鉴产品供应链，指企业要使人才生产处理满足业务的需求，同时控制好人才冗余（库存），从而提高企业的经营绩效，实现可持续发展。对于人才供应链管理而言，战略地图是HR用来管理绩效落地、达成共识的一个重要工具。如何做好绩效管理？首先，通过战略地图对绩效指标达成共识；其次，战略地图告诉我们工作重心及如何层层承接的问题，让人才规划能够将企业战略落地到关键岗位及核心组织能力上。科利斯（Collis）和蒙哥马利（Montgomery）在《公司战略》一书中描述了以资源为基础的公司层面战略：一个出色的公司战略是精心构建的有机整体，而不是随机的割裂部分的组合。一项伟大的公司战略中，所有的要素（资源、业务和组织结构）相互协同一致。这种协同受企业资源的本质驱动，即它特有的资产、技能和能力。如何将一个组织凝聚在一起，并且能够衡量不同部门之间为一个目标持续发力？罗伯特·卡普兰通过一系列著作阐述了战略性组织中的核心部分，通过平衡计分卡的方式推动战略流程实施。他们把这种能够系统阐述、衡量，并且管理战略的组织称为“战略中心组织”，把建立企业战略的过程分为四个步骤（如图1-2所示）：第一步，绘制战略地图。第二步，整合组织，创造协同。第三步，让战略成为每个人的日常工作。第四步，让战略成为持续流程。图1-2建立企业战略的四个步骤在卡普兰的著作《战略地图》里，提供了一个案例，索恩顿石油公司是如何分解战略的。他们确定的企业战略是营销卓越和增长的食品专营，并提出了六个层面的目标：​ 物美价廉的汽油。​ 基础：清洁、安全的库存商品。​ 快速出入服务。​ 友好而富有知识的员工。​ 著名食品、产品和服务的目的地。​ 优越的设施和地点。可以看出，战略地图中，索恩顿石油公司跟企业组织能力相关的是“友好而富有知识的员工”，他们需要达成实现员工知识和承诺等无形资产，因此为了完成这一战略，制定并且建立了“员工至上文化”这一关键主题，从而从公司企业文化、从命令控制中心转型为支持型企业。除了企业文化的转变，要实现其他战略的落地，完成公司营销卓越的财务战略目标，就需要不断调整组织战略，升级公司现有的组织能力，甚至替换掉不匹配的员工。从这个角度，才能使战略地图和组织人才地图一致匹配。如果说战略地图是一张企业要如何实现战略的分解图，那么人才地图就是那个可以进行内部人才盘点，或者通过外在人才搜寻，实现组织地图匹配战略地图的导航过程。3）​ （3）如何从战略地图到人才地图有了自己的企业战略地图，我们才能对自己的人才进行布局。从战略地图到人才地图，是解决企业到哪里去，如果去，由谁来落地的问题。战略需要通过人来落地，这个人从哪里来？人才地图分为内部人才地图和外部人才地图。企业在内部是否能够找到适合的人来做，还是内部无人能够担当，只能从企业外部找？因此，先通过企业内部人才盘点，确定哪些人可以用，如果发现有很多空缺无填补，才会生成一个向外的需求。而这些核心人才究竟分布在什么地方，只有通过外部人才地图才有全面的认知。人才地图绘制的内容可以包含行业信息（行业发展历程、市场容量、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆）、公司信息（公司发展历程、公司产品、业务分布、组织架构、风云人物、商业行为、近期大事件）、人才信息（管理层姓名、管理层背景、招聘岗位情况）等。在人才规划时，绘制人才地图的关键内容在于明确关键岗位人才主要来源于哪些行业、哪些公司及哪些岗位。人才地图（如图1-3所示）一般根据战略需求分为以下四类：第一，组织架构人才地图。它可以通过对行业领先的企业组织架构的调研，了解它们业务上的布局和这个人才的组织构成的信息，做出最直接的判断。根据这些信息，了解目前企业和竞争对手之间在战略布局上的差异。直面这个差距，才知道接下来企业怎样做、怎样布局。第二，薪酬人才地图。了解行业内优秀企业的关键人才的薪酬状况，知道他们的薪酬架构，并且把这些信息收集好之后，分析他们在薪酬配置与员工激励和成果的直接关系，并且跟我们现有的信息做对比，调整企业未来的组织发展方向，以及在关键人才留存和招聘上的策略。第三，核心岗位人才地图。对竞争对手核心岗位的人才进行调研。从企业核心战略人才的分布，就可以看出未来5年企业去往何方。这也是一个企业战略布局的市场调研，了解竞争对手在核心人才上的组织架构，就可以知道他们接下来的战略布局方向。企业可以根据行业核心人才的布局，落地自己的人才布局。第四，全面人才地图。综合上述人才地图，既了解企业的组织架构，也了解核心人才的状况，同时对他们的薪酬架构进行调研。有了这些信息，我们就知道该怎么打仗。图1-3人才地图
13项目拆解与分配
我们都是宇宙里的一粒尘埃。有句话说得好：“一粒沙里看世界，一滴水中见天堂。”完美天堂来自一点一滴的细节。我们怎么找到和堆砌项目的一粒粒尘埃，最终搭建我们的项目管理天堂呢？这个问题要回归问题本质。项目难，难在问题复杂。问题复杂怎么办，复杂的问题简单化。怎么简单化，做拆解。把项目按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中。这个“把不确定的项目，变成有确定性交付成果的工作任务”的过程非常重要。这个过程，在项目管理中我们通常称之为创建WBS（Work Breakdown Structure），WBS的按照英文直接翻译到中文，称之为“工作分解结构”。这个中文很拗口，通常在口语表达都直接用英文缩写WBS。【案例】8A公司数字化转型项目经过前期调研，项目的范围已确定，项目范围说明书完成评审通过。进入了项目的具体实施阶段，现在需要做的工作是基于范围工作说明书的内容安排项目工作。项目资源已经到位，准备全面开始项目实施。各个部门都抱有很大期待，财务代表彭杰妮和市场代表雨晴多次问起各自部门的项目的工作如何执行，是否能够给一个全局的任务清单，好后续支持项目推进。项目需求众多，如何确保所有需求都在项目中细化为具体工作任务，并能有效推进，成了项目经理罗宾在当前的重要工作。罗宾开始着手需求的拆解工作。各个部门关注点不同，罗宾首先安排对接各个部门需求的负责人。这些负责人由来自各部门的项目组核心成员担任，由他们各自负责梳理相应部门的需求，确保所有部门相应的需求都有专人跟进。对于某些涉及多个部门的需求，由罗宾统筹安排，多个部门项目组成员负责梳理。在统筹的过程中，选择一位主要部门的项目组成员最终负责主导需求任务拆解。这样能够确保所有的需求都有相应负责人跟进。由于数字化转型的目标是基于数据来驱动业务升级。咨询公司的业务架构专家成泓建议从业务和数据两个维度进行工作拆解，因此罗宾在第一层，将任务分解为，业务咨询任务、数据整合、数据共享任务。第二层，从业务层面按照业务流程改造，新增业务流程拆解成工作任务；在数据层面上按照数据的来源，进一步拆解为新建系统在线化数据任务和升级系统任务。为进一步分解为可以执行的工作包，第三层拆解的过程中，由于每个部门需要推进的工作任务都非常类似，罗宾按照公司的部门进行分解，采购、制造、销售、财务、供应链、运营、人力资源等部门作为第三层的分解结构。罗宾同时提出要求每个部门都要有相应的项目组成员负责，要确保每个工作任务包能够在两周内完成，有利于后续项目细颗粒度的管理。项目管理是整个项目不可或缺的一部分，罗宾也将项目管理也作为一项WBS任务，专门在WBS中列出，项目管理各项工作，包含项目范围、进度、成本、质量、风险、资源、沟通等相关的各项工作任务，都做了相应的描述。项目整体实施进度计划，项目的沟通计划及项目风险管理计划等工作成果也在任务中列明。图2-3数字化转型项目WBS当所有的需求拆解为细化的工作任务后，项目组各负责人专门与各自部门确认可以交付的工作成果，确保每个工作任务都有相应的交付成果，确保工作任务能够得到评估和检验。最后，罗宾组织项目组成员整合拆解的所有的工作任务，汇总了一份WBS文档。各个部门的需求细化拆解到工作任务，从业务流程改造到数据治理、系统建设，逻辑非常清晰。创建WBS完成后，当财务代表彭杰妮和市场代表雨晴看到逻辑清晰、工作任务可落地推进，可检测验证的WBS文档后，就准备开始推进从业务流程改造工作，开始安排业务流程节点的关键人员做相应支持了。【案例分析】分解需求创建WBS，对后续项目落地执行非常关键。有范围，有需求，最终是要落地到项目交付成果。项目可交付成果是通过项目中的工作达成的。这个过程中，首先要识别和分析出项目的可交付成果和相关工作，按照MECE（MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive）原则，相互独立，完全穷尽逐层进行分解。分解的粒度，可以基于各个项目具体情况决定。可以参考原则是，分解到每项工作可以作为独立的工作包，作为项目执行计划的基础。创建WBS有四个关键原则。表2-10创建WBS关键原则关键原则描述100%原则即我们提到的MEMC原则，完全穷尽的逐层分解，包含全部工作。容易忽视项目管理是工作的一部分。在WBS中需要包含项目管理的相关工作要围绕交付物计划每个分解的底层任务（也被称之为工作包），都需要明确的交付物，以保证能够检验任务的完成程度合理控制任务的粒度WBS分解到越细，控制力度越强。但是应对变更能力变弱，管理成本增加。合适的分解粒度因不同项目的性质而不同。项目经理需要做整体把渐进明细，持续更新未来远期交付，不明确的任务，作为大块任务放入。当前无法分解的，后续随着项目推进，渐进明细再进行拆解，持续滚动更新在创建WBS的过程中，也可以通过专家判断，基于专家的专业能力及其他项目的管理经验，给出相关建议。专家也可以给出WBS基础模板，供项目组成员进行裁剪。
一、投诉的内涵
对于投诉人们有多种理解，它有广义和狭义之分，在此我们仅讨论商品消费或接受服务范畴内的投诉概念。对此，一般认为它是客户（消费者）在购买、使用商品或接受服务的过程中，认为商品或服务的质量、数量、价格等存在问题，或精神上受到了伤害，向商家、消费者协会、行政执法机关反映问题的行为。从商家的角度，投诉是商品或服务的使用，或接受者在购买、使用产品，或接受服务的过程中遇到困难的求助行为，其核心是“求助”。为什么定性为“求助”行为呢？其一，投诉是为了解决商品的正常使用问题。它是指商品不能正常使用了，客户需要使其恢复正常的使用功能。它可能是由于客户知识、技能、经验等因素，没有掌握商品使用的方法，而未能发挥商品的功能；也可能是商家在出售商品时未进行使用教育，或客户没有看明白商品说明书，而不能正常使用商品等。所以，投诉是为了将这些问题、使用商品的困难消除，发挥商品的应有功能而寻求帮助。曾有一位老人，购买了一台电热壶，回家后发现不能使用，于是找到消费者协会投诉。工作人员通过询问、观察发现，不能使用的原因是其没有将插头上的绝缘保护套取下，说明情况后，老人愉快地回家了。其二，投诉是为了精神安慰。在客户购买或接受服务的过程中，销售人员或服务人员由于业务技能、表达能力、举止行为等存在问题；或者与客户心理标准（期待）差距较大，使客户不愉悦，客户需要通过投诉的方式进行诉说，使自己的心理“痛苦”得到释放。这种心理痛苦的释放应由或只能在客诉人员的帮助下才能实现。如许多客户认为，我是来你这里消费，是为你创造收益的，你就应该对我毕恭毕敬、和声细语，一旦出现其认为的不恭行为或语言，就认为受到了不公正地对待，即会产生投诉行为。其三，解决商品或服务存在的质量问题。任何一款商品都不能百分之百地保证不存在质量问题。一旦出现瑕疵或缺陷，客户就会采取行动保护自己的权益，最常用的行为就是投诉。他们的投诉，第一要求是使所购产品或接受的服务达到其预期的要求，而不是其他的目的。否则，就不是购买商品或选择服务了。此种情况下，客诉人员的第一要务是达到消费者的预期。其四，帮助转达对企业或商品的期望。客户投诉所反映的问题大多是具体问题，但也有一部分不是问题，而是客户的期待或建议。比如，打印机一般都是有线信号传输，当客户购买的打印机出现问题时，除了投诉问题外，有人还会提出要求：“你们的打印机应该增加蓝牙传输信号进行打印的功能，这样手机不用连线就可以打印了。”另外，还有一种投诉反映的问题是商品使用不方便。商品功能设计时没有设计客户期望的功能，客户购买时也没有想到，但在使用时，感觉有这样的功能会更好用。对于此类情况，客户是希望客诉人员转达期望的，是客户的一种情感或信任的表示。其五，支持其尽社会责任。伴随客户法律、环保、道德等社会责任意识的加强，个人修养的提升，人们对商品或服务提出了更高的要求，寄予了更多的期望。比如，希望商品所使用的包装材料要符合环保要求；服务内容、行为要健康，符合社会公德；经营者的行为要遵守诚信原则、不能妨害第三者等。其中，有很多内容国家法律现在还没有规定或要求，经营者不接受，也不违反法律，客户期望通过投诉，寻求客诉帮助其尽到社会责任和义务。基于上述五个理由，我们不能将投诉简单定义为解决问题、表达不满的行为，而其确确实实是一种“求助”行为。也不能仅将客户的投诉理解为“评理”，决断出孰是孰非。因为客户购买商品或接受服务的初衷是满足自己的生活或工作的某种需要，而不是花钱寻求“评理”的机会。从投诉概念的理解表面来看，并不是什么重要问题，但其产生的意义不可小视，因为人们的态度最容易受到认识的影响，心理学称其为锚定效应。如果我们将投诉仅理解为“解决问题”“表达不满”“发泄愤怒”等内涵时，客诉人员（或企业）则会与客户拉大心理距离，甚至产生一些“敌意”。如果将客户投诉理解为求助行为（这不是否定企业应尽的义务与责任），则会使客诉人员产生一种“英雄救美”的崇高感，从内心激发出一种善意。相比较而言，带有“求助”认知的态度去处理投诉，其效果当然会好于前者了。
写在前面
数学学习离不开解题，中学阶段的数学学习更是如此，但是，并不是做的题越多解题能力就越强。美国数学教育家柯朗在一百多年前就指出：“两千多年来，人们一直认为每一个受教育者都必须具备一定的数学知识．但是，今天，数学教育的传统地位却陷入了严重的危机之中，而且遗憾的是数学工作者要对此负一定的责任．数学教学有时竟演变成空洞的解题训练，这种训练虽然可以提高形式推理的能力，但却不能导致真正的理解与深入的独立思考．那些醒悟到培养思维重要性的人，必然会采取完全不同的做法，即更加重视和加强数学教学．”在目前的高考备考过程中，试图通过大量、重复、机械练习提高成绩的做法屡见不鲜。我们应该采取怎样的措施，才能通过解尽可能少的题目促进学生对数学知识的理解，并提高数学分析问题、解决问题的能力呢？不妨让我们回归本源去思考，即解题目，为什么？章建跃博士曾指出：“加深对概念的理解，掌握基础知识和基本技能；梳理一类问题的通法；学会思考，培养和发展数学能力，特别是数学思维能力是解题的基本目标”，反之，要提高数学解题能力，如果从加深对数学知识的本质理解、学会如何基于问题进行数学思考等角度入手，就能够避免“题海战术”，通过解尽可能少的题目达成提高数学解题能力的目的。例如，已知函数的值域为，且不等式的解集为，求的值．显然，这是一道求参数c的值的问题，从宏观策略上讲，这类问题有两个思路：一是由已知条件建立关于c的方程，通过解方程，求出c的值；二是，若参数c具有几何意义，可考虑通过数形结合，获得问题的答案．如果用思路一解决，利用值域为，可得①；由的解集为，可得关于的方程的两根为m和，消去参数，得②，将①②联立，解得，这种做法也可以叫做通法．如果从对知识理解的角度重新审视这道题，我们几乎能“看”出答案。这是由于二次函数的值域为，而函数值域的几何含义是函数图像在轴上的“投影”，所以，将函数图像左右平移并不影响函数的值域。不等式的解集为，此解集的区间端点虽然都含有参数，但区间的长度却为定值6，故问题转化为c为何值时，直线被抛物线截得的线段长为6，又由于二次函数与“全等”，且值域相同，问题等价于直线被抛物线截得的线段长为6时，的值等于多少？数形结合，易得．这个解法之所以能“看出”答案，得益于对三个概念的本质理解，一个是值域，从几何角度把它理解为函数图像在y轴上的投影，换句话讲，函数图像左右平移对其值域没有影响，这就是变化中的不变性，利用这个不变性，就为问题的转化提供了更多的维度；第二个是解集为，由于解集含有参数，从表面上看区间是变化的，但区间长度是6却是不变的，这也是找到了变化中的不变性；第三是对二次函数的理解，我们知道，函数的图像是通过平移得到的，也就是平移前后的图像的形状与大小是一样的，所以是“全等”的。实际上，对称与旋转变换也具有这种性质，当遇到距离或面积等问题时，利用这种不变性就可以将复杂问题转化为简单问题．这样看来，这个解法并不需要什么技巧，而是需要对题目中每一个概念理解得更深一些。试想，如果一味地刷题，而不是把解题的重心放在概念的理解上，那么，做再多的题，解题能力也很难有实质性地提高．再比如，在平面直角坐标系中，已知，，．若是三角形ABC区域内（包括边界上）的一点，求xy的最大值．此题对学生而言是一个陌生的问题，因为此前学习的这类最值目标函数大多都是线性的，例如，等，如何才能找到解题思路呢？----类比！既然都是二元函数的最值问题，虽然形式上不同，但在方法上一定有相近的地方，对于形如，的目标函数，我们是通过引入参数，令，利用的几何意义直观求解的。对于，我们同样引入参数，令，即，这是学生熟悉的反比例函数，图象为等轴双曲线，此时，问题转化为“当双曲线沿着对称轴远离双曲线中心，且与三角形区域有公共点时k的最大值”，结合图形直观，当双曲线经过与线段BC交点时k最大，从而顺利求解。在这里，基于问题，通过模式识别的思维方法与“类比”的思维方法在寻找解题思路的过程中起到了至关重要的作用，因此，注重思维方式、方法对提升解题能力至关重要。本书正是从对数学知识的本质理解和数学思维方法这两个角度出发，对于中学数学中的函数与导数、解析几何两大类难点问题进行解析，并给出了两类问题的求解策略，从而从根本上避免了通过大量做题来提升能力的低效方法。同时，按照这两个维度，在不增加额外知识（以现有高考知识储备）的条件下，还可以较为顺利解决自主招生与竞赛中的相关问题。本书作为作者多年教学经验的总结，希望能给学生在高考备考、自主招生和竞赛等方面提供切实的帮助，同时，也希望本书对教师的解题教学起到抛砖引玉的作用。本书作为个人经验的积累，有些观点和解法难免有一些偏颇之处，肯请读者提出批评与建设性建议，以便不断改进。杨林军2019年2月于北京
一、社区商业的分类
一般对社区商业的分析主要有下面几个角度：形态：商业中心、商业街、底商。其中商业街和底商有很多的交织表现形态。封闭开放度：外向型、中间型和内向型。环境表现：圈地街铺型、入口街铺型、入口集中型、以点带面型及综合型。集中分散性：多样型、集中型和分散型。与住宅关系分：住宅内、住宅沿街、商住分离式。为了更加清晰的表述社区商业的，我们从横向分布和纵向商业高度来分析社区商业，如表2-1所示：表2-1商业类型组合分析项目单轨式双轨式点式混合式底商（1~2层）沿街道路一侧商业比较理想的社区商业，易于形成气候/部分路段双轨，部分区域单轨，或部分区域散点式组层（3层）展示面更佳，但聚集效果取决于组织规模扩张空间好，更容易形成具备主力店的商业中心一般为商住分离或住宅区内表现为多层建筑类型很多，受社区入口影响， 主力店常常位于转角处中高层（＞3层）数量不多，常常是社区商业的大型主力店，易于聚集人气 
第一章 切入：新零售以生鲜为切入点的背后逻辑
阿里巴巴的盒马鲜生、京东的7FRESH、永辉超市的超级物种、苏宁云商的苏鲜生……巨头们在新零售的深化推进的初始，都纷纷选择在生鲜类产品上发力。一个值得思考的问题是：巨头们为什么都不约而同地选择了生鲜作为新零售的发力点？
【案例】“年货节”全员营销活动实施方案
（1）隐居蓬莱简介隐居蓬莱是集精品度假、文化交流、艺术展览、休闲养生、轻社雅集、人文休闲及民俗文化体验于一体的诗意生活空间，将隐居雅致情愫与仙境文化结合，构建出大隐于都市、小隐于蓬莱的全景时光。隐居蓬莱，由四座别墅楼组成，建筑面积4000多平方米。规划有精品客房、艺术茶舍、听海餐厅、户外长廊、休闲广场、亲子娱乐等美好生活空间。项目在设计之初，深挖蓬莱的仙境文化和神仙文化。接待楼为听海，外观是八角攒尖式建筑，与八仙文化相融合。把“蓬莱、瀛洲、方丈”三座仙山从神话中请来，化作三座楼栋的名字。从修仙的俊逸、道意的风骨、中药香草的幽芳、方言民俗的市井温暖中，提炼出47间客房的名字。（2）活动目的隐居蓬莱地处山东的胶东地区，根据当地习俗，每逢大年时，家家户户都会手工制作大饽饽等面食，饽饽的形状有鱼形、莲子、寿桃等，更有部分会夹带红糖或豆沙等馅料，以此来庆祝新年及寓意年年有余、五谷丰登、长命百岁。因制作工艺较为烦琐，在繁忙的工作中，工薪层只能购买饽饽，但市场上出售的饽饽多为机器制作，品尝不到地道的手工饽饽的口感。在此情况下，隐居蓬莱借机推出手工制作的饽饽，满足部分送礼和自用的客户需求，同时提升酒店曝光率和知名度。（3）活动策略①活动主题年货节：胶东大饽饽，福满全家乐。②销售目标销售数量为500盒，实现营业收入为50000元。③活动周期春节之前45天。④产品定位两种礼盒分别为：吉祥如意·新年礼盒/88元；大丰收·新年礼盒/128元。产品赋予浓浓年味及胶东习俗特征，如四季平安·大枣馒头、年年有余·鱼形馒头、连年好运·莲子馒头、蒸蒸日上·豆包饽饽、甜美圆满·富硒蜜薯。图2-1两种礼盒（4）产品制作根据销售目标和产品定位进行成本核算，然后进行采购，同时根据活动主题和产品名称进行包装设计。按照活动时间节点，酒店要求餐厅面点师准备必要的“摸具”及出品数量，对具体原材料进行严格的把关，确保产品质量，同时保证产品的外形特征明显，但不能影响口感。如图2-2所示。图2-2产品制作（5）销售与培训①明确销售任务管家每人60份，员工每人20份保底任务。②全员培训酒店进行全员的培训，明确活动的开始时间、结束时间、套餐内容、售卖价格、话语话术和操作的流程。③全渠道销售线下渠道、微信朋友圈和微信群、公众号、抖音和小红书全渠道进行销售。（6）激励机制单盒提成5%，10盒及以上提成10%。（7）活动实施线下与各协议公司、合作的供货商等有需求的单位和个人进行联系销售礼盒。前台及餐厅明显处放置小黑板进行宣传和展示，对每一位入住的客人进行推荐；在客人用餐时，赠送小饽饽供客人品尝，以此求得客人购买。线上同步在微信的朋友圈、微信群、公众号、抖音平台和小红书上进行传播推广。每日盘点销售信息，对销售中遇到的问题及时找到解决的方法，同时对购买礼盒客人提供“大饽饽”制作配方，增强客情关系。（8）活动成果活动开展45天，共计售卖568份，其中88元套餐327份，128元241份，合计金额59624元。
第一节 第一次重量级会议
重要的事情说两遍，这的确是一次非常重要的会议！这的确是一次非常重要的会议！！通过这次会议，对绿城工厂收购后的运营情况进行了具体的安排。一听说开会，很多人可能哈欠连连想要走人了，几乎没有人喜欢开会。是的，我也不喜欢。但是，没有办法，迄今为止会议还是最重要的沟通媒介之一。五代十国时，蔺相如大殿上智斗秦王完璧归赵，这是会。三国时，诸葛亮舌战群儒，这是会。到了近代，通过南湖小船的那场会议，中国共产党诞生了。中共逆流之际，召开遵义会议，给未来指明了方向。还有那八〇生人写作文必提的十一届三中全会，使中国富裕起来……会议就是一干人等在那儿正襟危坐地说话，显得枯燥无味。但是许多重要的会议却推动着历史进程。所以，悟空，为师要说的这场会。你还是听了吧。况且这次会议，决定了绿城工厂以后的命运。这也是卡兄和绿城工厂中高层管理人员第一次召开的正式会议。卡兄是一家非常尊重员工、重视同员工沟通的一家公司。在工厂内部，有着非常活跃的沟通文化，有很多问题它都会和员工进行推心置腹的交流，让员工了解自己的工厂所发生的一些事情。按说这样的一次会议让绿城工厂的高管参加就可以了，但它偏不，把所有的中层管理人员也叫了过来。这一天，绿城厂区行政办公楼三楼会议内，大家济济一堂，来参加这次会议。会议由设在总部的资本运营部一位经理主持，这个部门的主要工作就是做关于资产收入、大型项目投资等一些大案子。主讲人叫鲍勃，他的职位是卡特彼勒中国新兴市场部经理，是郑州工厂的直接汇报对象，就是绿城工厂老板的老板。DAYONE当天，是他和一位美女主持的盛会。这一场会议光是用到的PPT就有104页，可见他们在会议筹备方面都是做了精心准备的。而我们也需要做好充足的准备来经受卡兄这次深入灵魂的精神洗礼。卖了这么大的一个关子，这次会上究竟讲了什么？且听我娓娓道来。首先介绍了让他们引以为傲的卡特彼勒公司。绿城工厂要被收购了，娘家人总得要知道新郎是谁吧，家境如何，工作怎么样，有哪些朋友圈，如此等等。摸清了底细，才好托付终身。这样的一个系统介绍让绿城工厂的娘家人对卡兄有了一个更深层次的了解。也明白了这卡特彼勒就是一个大写的豪，资产有数千亿，工厂开遍全国各地，座上宾还有国家领导人……把姑娘嫁到这样的人家，中，真中！了解的对方的家底，接下来就是要谈关于婚礼的一些具体事宜了。“亲家母，你坐下，咱们说说心里话。”“亲家母，咱坐下，咱们随便拉一拉。”……介绍完了自己，卡兄这边又抛出来几十个问题。把能想到的，绿城工厂关心的几个问题都抖搂出来，而且给出了解答。倒省得绿城工厂去问了，也免去了绿城工厂这边私下里的猜忌和议论。罗列出的问题很多，也很重要。你且慢慢看，说得大了，这关系着整个绿城工厂的命运，乃至整个中国井工行业的格局，往小里说，里面涉及的一些问题和个人的前途那是紧密相连的。那么，都提到了那些问题？给出了怎样的解答？摘要如下——（1）并购后绿城工厂处在一个什么位置？绿城工厂的组织架构会有所变化吗？绿城工厂会是卡特彼勒全球矿业下的一个部门，直接汇报给鲍勃领导的新兴市场部，该部门设在北京。绿城工厂的创始者将继续领导这家工厂。绿城工厂现有架构会被继续保留，以保持绿城工厂快速增长的趋势。但卡特彼勒会在以专业知识能够为绿城工厂带来改进的地方，帮助绿城工厂进行改进。卡特彼勒会专注于绿城工厂内部的整合，比如运营、人力、财务等方面。（这说明，被收购后，卡兄不会对绿城工厂采取大的动作。一开始也的确是这样，一系列的整合行动中规中矩，并没有掀起太大的波澜。在这一方面，卡兄没有贸然放出三把火，值得称道）（2）卡特彼勒如何完成并购后的整合工作？在对绿城工厂进行并购之前，卡特彼勒已经建立起一个整合团队。这个团队将与绿城工厂方面共同开展工作，以确保并购后绿城工厂有一个顺利的过渡。目前，该整合团队由卡特彼勒相关业务专家组成。在交割完成后的30天中，绿城工厂相关业务专家也需要加入这个团队中来，我们意在建立一个融洽的工作氛围来完成整合工作。（这样的一个整合团队打造了一个绿城工厂与卡兄对接的一个平台，对绿城工厂以后的发展意义甚大）（3）绿城工厂品牌会保留吗？是的，绿城工厂这一名字将继续使用。为了避免客户发生混淆，在中国及中国以外其他高速增长的市场，如拉美、印度、欧洲东部及独联体，我们将把现有的Caterpillar（卡特彼勒）品牌与绿城工厂品牌明显区分开。在长期市场需求的引导下，绿城工厂和Caterpillar（卡特彼勒）的技术水平可能沿着融合的方向发展。到那时，我们将重新评估品牌定位，并且可能将绿城工厂品牌纳并入Caterpillar（卡特彼勒）品牌中。有关品牌的决定将本着有利于矿业业务的长期发展，并能帮助Caterpillar（卡特彼勒）全球矿业走向成功的原则。（名是现在不改了，这是好事。但是，未来改不改却不一定，这得听夫家的。而且改与不改的标准完全是基于卡特彼勒的业务需要，似乎跟绿城工厂本身没有半毛钱关系。）（4）关于售后市场、物流和备件分销有哪些计划？为了最终成为中国公认的最好产品供应商中的领导者，我们不仅需要最好的产品，还需要成为公认的卓越服务商。卡特彼勒将支持绿城工厂加强售后服务体系和客户支持能力。我们计划在中国主要矿区建立一系列服务中心，辅以一个大修或维修中心和一个备件服务分销中心。（收购以后，绿城工厂的售后体系被提到了一个相当的高度。之前只有一个售后部，归销售系统管，管理人员仅设经理一职。后来，售后成为一个独立的系统。从这个回答看得出来，当时，卡兄对售后的布局是非常宏大的，对其期待也是非常的大）（5）关于安全，卡特彼勒有什么期待？员工的安全是卡特彼勒公司第一位的。我们通过那些帮助员工保护自己、同事的政策和实践方案积极推动每一位员工的健康和安全。我们承诺创造一个保护个人和他人健康和安全的工作环境。（卡兄真是非常重视安全，对安全的管理全球一流）
第四章 帮助组织提升绩效
第五章美国成功SaaS如Salesforce、Box给我们的借鉴和启示
结语：镜像神经元阐释的有效性及相关问题
疼痛镜像神经元的研究成果对于我们重新理解同情现象提供了新的契机，对他人痛苦之“感同身受”看来是有其神经学的生理基础之支持的。无论如何，乍见孺子入井，与乍见石头入井，看似相同的知觉行为，实则在根本上是两种性质不同的“看见”，前者让我感受到恐惧、哀痛，让我“心头一震”，后者只不过是一中性的物体下落活动而已。一个人可以冷静地看一块石头入井，心头不起一点波澜；一个人乍见孺子入井，亦能冷静旁观、心头不起一点波澜吗？458俗语说“人心是肉长的”，只有这颗肉长的心才能怵惕、才能恻隐，才能被感动，才能感动人。良知之为“真诚恻怛”原本即是“嵌在肉身”之中，牵涉到知、情、意诸面向的有厚度之“知”，是一种切身之知、一种“体知”（embodiedknowing）。疼痛镜像神经元的发现为这种“切身性”、“具身性”提供了一种科学的解释。有了这个发现，四肢百体，痛痒相关；一家九族；痛痒相关；天地万物；痛痒相关，一言以蔽之，“天下一家，痛痒未尝不相关也”，459儒家的这一万物一体的生命情怀不应再被仅仅视为某种神秘体验，某种意识营造的精神境界，它还是扎根于身体之中、拥有某种生理-心理基础的活生生的体验。作为真诚恻怛的良知究竟是“呈现”抑或是“假设”，这一度是一段著名的现代学术公案，镜像神经元的发现是否坐实了“呈现”说了呢？抑或镜像神经元理论本身也不过是一“科学之假设”？毋庸置疑的是，任何人类生命的体验都不应简单地归结为生理活动的层面，就像爱情不应被化约为（reducedto）一系列肾上腺分泌出的荷尔蒙指标、多巴胺作用状况一样，儒家对他者生命一体相关的情怀也不应被化约为疼痛镜像神经元一系列激活状态。其实对于儒家修身之生存体验而言，良知之呈现，实在不需要什么科学发现来“背书”。虽然镜像神经元作为“同感”的生理基础，为感通身受、设身处地这些道德词汇背后所涉及的生理与心理机制提供了某种说明与解释，但是理解他人情感、感受的“同感”与带有关爱动机的“同情”之间的区别与联系能否在镜像神经元层面上得到有效的解释，至今还是一个问题。460而“恻隐之心”究竟多大程度上与“同感”、“同情”相关，笔者拟撰另文予以探讨。镜像神经元理论的提出，为环节（Ⅲ）即问题B提供了一种科学的解释，即为我能够切身感受到他者的痛痒提供了神经学上的解释。孟子讲“怵惕”，王阳明讲“疾痛切于身”这些指示仁者与他者生命相感通的说法，得到了脑神经科学的有力支持。但是，由环节（Ⅲ）如何过渡到环节（Ⅳ），即前面所提到的问题C却仍然有待追究。
十七、不制造孤岛状态
如果作业人员站得很分散，便不可能互相帮助。在工作搭配方面下工夫，安排能够互相帮助的作业分配或作业部署，也可以达到“少人化”。在生产场建立灵活的流水线，就不会出现孤岛状态。
  
    
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