我们都是宇宙里的一粒尘埃。有句话说得好：“一粒沙里看世界，一滴水中见天堂。”完美天堂来自一点一滴的细节。我们怎么找到和堆砌项目的一粒粒尘埃，最终搭建我们的项目管理天堂呢？这个问题要回归问题本质。项目难，难在问题复杂。问题复杂怎么办，复杂的问题简单化。怎么简单化，做拆解。把项目按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中。

这个“把不确定的项目，变成有确定性交付成果的工作任务”的过程非常重要。这个过程，在项目管理中我们通常称之为创建WBS（Work Breakdown Structure），WBS的按照英文直接翻译到中文，称之为“工作分解结构”。这个中文很拗口，通常在口语表达都直接用英文缩写WBS。

【案例】

8A公司数字化转型项目经过前期调研，项目的范围已确定，项目范围说明书完成评审通过。进入了项目的具体实施阶段，现在需要做的工作是基于范围工作说明书的内容安排项目工作。

项目资源已经到位，准备全面开始项目实施。各个部门都抱有很大期待，财务代表彭杰妮和市场代表雨晴多次问起各自部门的项目的工作如何执行，是否能够给一个全局的任务清单，好后续支持项目推进。

项目需求众多，如何确保所有需求都在项目中细化为具体工作任务，并能有效推进，成了项目经理罗宾在当前的重要工作。罗宾开始着手需求的拆解工作。

各个部门关注点不同，罗宾首先安排对接各个部门需求的负责人。这些负责人由来自各部门的项目组核心成员担任，由他们各自负责梳理相应部门的需求，确保所有部门相应的需求都有专人跟进。对于某些涉及多个部门的需求，由罗宾统筹安排，多个部门项目组成员负责梳理。在统筹的过程中，选择一位主要部门的项目组成员最终负责主导需求任务拆解。这样能够确保所有的需求都有相应负责人跟进。

由于数字化转型的目标是基于数据来驱动业务升级。咨询公司的业务架构专家成泓建议从业务和数据两个维度进行工作拆解，因此罗宾在第一层，将任务分解为，业务咨询任务、数据整合、数据共享任务。第二层，从业务层面按照业务流程改造，新增业务流程拆解成工作任务；在数据层面上按照数据的来源，进一步拆解为新建系统在线化数据任务和升级系统任务。为进一步分解为可以执行的工作包，第三层拆解的过程中，由于每个部门需要推进的工作任务都非常类似，罗宾按照公司的部门进行分解，采购、制造、销售、财务、供应链、运营、人力资源等部门作为第三层的分解结构。罗宾同时提出要求每个部门都要有相应的项目组成员负责，要确保每个工作任务包能够在两周内完成，有利于后续项目细颗粒度的管理。

项目管理是整个项目不可或缺的一部分，罗宾也将项目管理也作为一项WBS任务，专门在WBS中列出，项目管理各项工作，包含项目范围、进度、成本、质量、风险、资源、沟通等相关的各项工作任务，都做了相应的描述。项目整体实施进度计划，项目的沟通计划及项目风险管理计划等工作成果也在任务中列明。

图2-3 数字化转型项目WBS

当所有的需求拆解为细化的工作任务后，项目组各负责人专门与各自部门确认可以交付的工作成果，确保每个工作任务都有相应的交付成果，确保工作任务能够得到评估和检验。

最后，罗宾组织项目组成员整合拆解的所有的工作任务，汇总了一份WBS文档。各个部门的需求细化拆解到工作任务，从业务流程改造到数据治理、系统建设，逻辑非常清晰。创建WBS完成后，当财务代表彭杰妮和市场代表雨晴看到逻辑清晰、工作任务可落地推进，可检测验证的WBS文档后，就准备开始推进从业务流程改造工作，开始安排业务流程节点的关键人员做相应支持了。

【案例分析】

分解需求创建WBS，对后续项目落地执行非常关键。有范围，有需求，最终是要落地到项目交付成果。项目可交付成果是通过项目中的工作达成的。这个过程中，首先要识别和分析出项目的可交付成果和相关工作，按照MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原则，相互独立，完全穷尽逐层进行分解。分解的粒度，可以基于各个项目具体情况决定。可以参考原则是，分解到每项工作可以作为独立的工作包，作为项目执行计划的基础。

创建WBS有四个关键原则。

表2-10 创建WBS 关键原则

在创建WBS的过程中，也可以通过专家判断，基于专家的专业能力及其他项目的管理经验，给出相关建议。专家也可以给出WBS基础模板，供项目组成员进行裁剪。