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序言
本论文集源于2010年11月13日至14日在北京召开的一场学术会议「中国哲学研究的身体维度」，会议由北京大学高等人文研究院院长杜维明先生发起，北大高研院、西安交通大学哲学所、台湾清华大学人社中心是主要的支持单位。在这场汇集两岸研究身体论述与中国哲学关系的学者之会议，主办单位共筹得二十余篇论文。会议结束后，筹划小组的张再林教授与杨儒宾教授分别在大陆与台湾作会后编辑的工作，增损文章，厘清体例。几番邮电与见面讨论，反复整理后，终于呈现出目前版本的面貌。一场会议，一本论文集，也要汇聚众缘才能完成的。我们首先感谢参与会议以及贡献此本论文集的众多作者，没有他们辛苦的付出，就不会有这本较完整的身体论述文集呈现出来。我们也非常感谢北大高研院、西安交大哲学所、台大高研院以及台湾清大人社中心的支持，虽然行政与物质的支持不能保证会议质量，但没有行政与物质的支持，就无法缘会海内、外的硕学鸿儒，共聚一堂。我们还要感谢北大高研院杜维明院长以及台大高研院黄俊杰院长，杜先生对体知的推动以及黄院长平素对东亚儒学的支持与慨允此书出版，使得此次的盛会从始条理到终条理，都可以先后一贯，圆满达阵。我们期待这本论文集可以成为跨学科、跨领域、跨两岸合作的一个案例，在学界讨论体知，体知总是从具体可行的计划合作起的。
1.公司治理的目标
公司治理的最终目标是要达到“科学决策、高效运营、有效控制”，实现公司战略目标，使公司安全运营，不断提升公司的竞争力与可持续发展力。所谓“科学决策”，就是要完善股东会、董事会或经营管理委员的民主集中决策机制，防止“一言堂”“一人说了算”所带来的决策风险；所谓“高效运营”，就是针对经理层建立目标管理机制、述职问责机制、决策信息汇报机制，以及相应的约束与激励机制，最大程度上调动经理层的责任心和积极性，实现战略与经营意图的有效达成与企业利益最大化；所谓“有效控制”，就是通过有效的内部分权授权机制及监事（会）对财务和董事、经理层行为的监督，有效防止“跑冒滴漏”、以权谋私等问题。那么，如何才能实现公司治理的目标呢？一是做到企业制度的顶层设计，就是本文所要讲的企业企业治理机构的设置问题；二是要做到信息在企业内部实现上下高效通达，这一点我们将在《企业内部信息对称是公司治理的基础》中阐述。
小刀电动车品牌全案策划设计
客户名称：小刀电动车。服务内容：品牌定位、营销策划、招商推广、VI设计、明星代言、广告片创意制作等。小刀电动车在业内打拼十几个年头，对于董事长魏强来说，专注核心技术研发，做好产品是唯一应该考虑的事情。如今进入腾飞发展期，诸侯争霸，小刀如何胜出？
四、更智能地辅助决策
随着5G技术、IOT的应用与普及，人们获取信息的方式势必从电脑、手机延伸到广义的智能硬件。无论是在车联网、商店广告牌还是智能音响、智能冰箱、智能电视、智能助理、服务机器人等方面，凡是有大量信息存在的载体都必然会应用智能推荐。在未来，智能推荐会真正的成为为人们提供智能化生活、服务的载体的基础设施。我们有一天可能会像《流浪地球》中的宇航员一样，问到推荐系统，“莫斯，我们还有多久坠入木星？”总而言之，笔者认为智能推荐在未来的发展技术层面会进入成熟、稳定期，并在新的商业场景的需要下呈现螺旋式的发展。而在应用层面会更深度与广度地参与社会、组织的生产、协作过程，成为组织提高生产效率的生产工具，成为提供人们日常生活服务的载体的基础设施，成为辅助人们完成决策的帮手，并会落地更多的、性感的、有价值的商业化场景。山高水长，江湖再见。作为这一代智能推荐领域的从业者，智能推荐商业化价值的实践者，很有幸地见证和参与了这一轮人工智能的技术和产业革命。我们可能是目前最接近人类实现真正人工智能的一代人，我们也会逐渐地经历整个国家、社会及普罗大众因为智能推荐、人工智能等新技术应用所带来的生活方式、生产方式、组织方式的变化，伦理、道德与价值观的变化。我们希望智能推荐带给我们人类生活的，不是让每个人都成为信息社会的平行世界，而是让生活更智能、更美好。也寄希望于各位同侪，共同为这个变革的大时代添砖加瓦！
5.如何处理价格异议
应用场景：酒店处理协议公司客户价格异议价格因素对协议公司客户是比较敏感的，如果酒店价格结构设计不合理，当协议公司客户关注酒店价格时，容易引起客户的异议或者不信任，如果处理不当容易造成客户流失。当协议客户对酒店价格产生异议后，营销人员如果没有及时跟进解释和沟通，并得到订房人的理解，就会影响协议公司客户对酒店的订单量，最终会影响酒店出租率和营业收入。协议公司客户在什么样情况下对酒店价格会有异议呢？酒店只有找到产生异议的原因才能“对症下药”，解决协议客户的疑问，通常有如下五种情况容易产生价格异议，详见表5-2。表5-2价格异议情况序号异议内容1合作协议中没有明确价格变动的时间和范围2酒店在OTA上做特价房，订房人关注到3酒店在变更价格前没有及时与订房人沟通4订房人错误理解OTA上的酒店价格5酒店价格结构比较混乱酒店要想彻底解决客户价格异议现象的产生，最好的方法是提前做好预防，对上述产生价格异议的情况提前做好应对，以下5点供参考：​ 价格变动前及时与订房人进行必要的说明。​ 在合作协议中明确说明酒店淡旺季的价格及酒店可以用一些特殊房型做低价促销，至少让订房人清楚酒店给他的价格是全渠道最低的价格。​ 一般协议公司客户的价格都包含早餐，在同样价格条件下，协议公司客户的价格还是比较低的，这点需要与订房人介绍清楚。比如：OTA价格与协议客户价格一致，但OTA价格不包含早餐，协议客户价格包含早餐。​ 如果协议公司客户全年一个价格，酒店有时在出租率较低时，会拿出部分房型做特价房或者引流房，尽量避免全部房型大幅度降价，影响酒店平均房价，否则不利与订房人沟通解释。​ 5、酒店需要做好价格结构设计，考虑清楚不同季节价格波动带给不同渠道的影响。酒店在面对协议客户价格异议时，最好的方法是预防为主或者提前沟通清楚，沟通时一定要有理有据，讲究诚信原则，最后以不影响协议公司客户下单量为宗旨。
《快消品营销与渠道管理》封面
第1节​ 企业文化是驱动组织运作的动力
五、怎样简化财务分析
财务数据并非那些一般性的基础概念，对于从事制造业的人来说，这些数字可能是库存周转量和单位成本；对于从事市场营销的人来说，这些数字可能是结清的账户数、维系的客户数和销售额的增长率；而对客户服务中心的经理来说，这些数字则会是接电话所用的时间、中断的通话数和留存的员工数。复杂的术语以及无数的缩略词加深了许多人对于财务的恐惧。事实上，要从事财务工作，并不需要成为一个数学天才，甚至都不需要太过于了解那些数据。最主要的就是你需要保持好奇心，要一直保持对差异的好奇，因为它们能告诉你生意运行的状况、未来的发展方向、为什么会这样发展以及发展的速度。具体来讲，要把握员工敬业度、客户满意度以及现金流三个关键的指标，明确数据不仅是用来计算的，而主要是被用来比较的，一定要时刻关注它们的差异变化。在面对数据的过程中要注意审阅，认真分析，敢于质疑它们的来源以及背后原因，并探讨这些数据的变动趋势以及会引发的后果。
检核
检核，就是检查核实。简单来讲，就是检核终端动销6要素，即铺货率、拜访率、首推率、氛围度、促销度、客情度。检核铺货率包括目标网点的进店情况、品项情况（高端产品进店情况）等。检核首推率就是看店家对我们产品的态度。要是去几个目标终端，店家都是推的竞品，那么其中肯定有隐情。检核拜访率简单来讲就是看业务代表是否按终端拜访“三精十步骤”的要求认真做了。检核氛围度就是看广宣的布置及维护、陈列面的维护情况。检核促销度就是看促销的执行情况，促销的方向有无偏差、促销品有无截留等。企业做促销其实可以分为五大核心目的：提升销量、消费者沟通、推广品牌、打击竞品、深化客情。根据品牌、企业所处的阶段及竞争环境，每次促销都有所侧重，故检核时要看是否达到既定目标。检核客情度便是看业务代表与终端的黏性。有一个很简单的判断标准，如果店家知道业务代表的姓名和固定来的时间，说明该业务代表的客情基本合格；要是店家都不知道负责自家店的业务代表是男是女，说明业务代表的基础工作效果惨不忍睹，终端拜访工作形同虚设。不要小看这个要求，你去自家的区域终端看看，有多少老板记得你们品牌的要货电话。第五招晨会管理：不达业绩不罢休高效晨会的五个核心步骤：（1）喊口号。为什么一定要喊口号？大家刚从家中百米冲刺来上班，这时会议桌上有喝豆浆的，有整理资料的，还有讨论昨晚电视剧的，成员十有八九都没有进入工作状态。喊口号相当于是上课打铃，告诉大家正式上班了，手头上的事情全部停下来，同时也是在给大家打气，提振精神。口号喊什么？建议大家给自己的团队起个队名，然后设计几句简单的口号，这样可以增强仪式感，增强团队的凝聚力。（2）公布昨日检核情况及奖惩措施。把需要引起大家重视的地方强化检核，检核的结果通报一定要深入细致，让业务代表没有狡辩的机会及勇气，同时检核通报得越细致，业务代表才会知道主管是在动真格的。每日的检核及奖惩能够让大家时时绷紧神经。（3）业务代表述职。业务代表汇报昨天工作情况及工作成果，上报今日工作路线及工作计划。主管根据业务代表汇报内容做出点评及做好问题解答。（4）培训。借晨会的机会让大家再次熟练促销政策、销售技巧、工作标准等内容，并做好演练。（每次晨会可专项练一项即可，以免信息量太大，大家消化不了）（5）工作安排。安排工作要具体量化（如跑多少家店，做多少家陈列），有执行标准（如陈列多少瓶才算合格）、有时间节点（三天一考核还是五天一考核）、有奖惩（完不成任务将受何种处罚）。值得注意的是，早会成败的关键在于提前做好充分的准备，包括数据上的及话术上的，建议最好是会前把要点做好记录，以免会上丢三落四，或者避免无法回答团队比较敏感的问题。企业如果能够把以上团队管理五招形成系统化的措施及标准，团队的整体工作状态及成效将会有很大的改观。避免一年只忙两节压货突击完成销量，其他时间进入“度假”模式的情况，实现业务人员动作效果达到85分以上的标准。
4、逐步推进人力资源本地化战略
不少中国企业在实施其国际化竞争战略时，逐步采取从母国中心战略向多国中心战略转化的方式。为促进这一转化，这些中国企业会采取各种本地化战略，包括供应商本地化、生产本地化、技术研发本地化、人才与管理本地化、市场本地化、筹资本地化、品牌与营销本地化等，其中人力资源本地化战略是为适应这种新的发展需要而提出的，它是各种其他“本地化”战略的基础。有的已经迈向全球化的中国企业（如华为）已经把人力资源“本地化”（Localization）作为长期的战略目标。　　人力资源本地化是企业海外经营的重要人力资源战略。伴随着中国企业国际化、全球化的发展，人力资源本地化也在不断地发展，并逐步形成了两种模式：传统模式和现代模式，同时出现了相应的人员本地化的传统概念和现代概念。人力资源本地化的传统概念，是指跨国公司的外派人员获得派驻国本地国籍或长期居留许可证，逐渐成为本地人，并以本地人身份被海外公司雇用的“本地化”过程，是西方发达国家跨国公司为了达到长期外派的目的而实施的人事政策，主要发生在经济发达程度基本相同的国家之间，例如美国公司外派到欧洲的人员本地化，或是欧洲、日本的跨国公司在美国子公司的外派人员本地化等。传统本地化模式主要有三种方式：一是外派人员的薪酬和本地劳动力市场密切联系，二是外派员工超长时间的居住在派驻国，三是外派人员对当地文化的深度融合。通过本地化，外派人员可以更加迅速地融入当地社会，取得紧密的经济、政治和文化联系，从而获取更加广泛的社会资本，提升公司在海外国家的竞争力。　　人力资源本地化的现代概念则是指跨国公司大量使用海外国家本地人员，并逐渐由优秀的本地人员取代外派人员来经营管理海外公司的“本地化”过程。这种“本地化”战略强调对本地人员的重用，跨国公司从提高海外组织人员质量角度、控制成本角度和加强社会关系角度出发，制定一系列的人力资源政策，积极招聘、任用和发展本地优秀的人员。　“本地化”不仅仅是对本地人员的常规管理，还包含了跨国公司本地化文化战略，即实施外派人员和当地人员无差异的措施，鼓励各国员工在海外公司长期发展而不论他们的国籍因素。　　人力资源本地化战略是中国企业国际化发展到一定阶段的产物，它包括三个阶段的人力资源战略：一国中心战略、多国中心战略、全球化战略。　　在一国中心战略中，由于海外公司的战略决策主要是通过总公司或母公司实施和控制，海外公司自身权利较小，没有独立的地位和决策权利，人力资源战略是以母国外派人员为中心，海外公司的重要职位如高级管理人员和关键岗位均由母公司外派人员担任，本地员工在公司中不受重视，很难获得高级管理岗位。　　在多国中心战略中，随着跨国公司以开发本地市场为重点，提升海外公司地位和权利，海外子公司基本具有独立实体地位，可以进行较为独立的战略决策，公司重要岗位逐渐由本地人担任，由本地人管理，并逐渐取代外派人员。但是，在多国中心战略中，母子公司之间很少进行人员交流配置，母公司人员很少派往子公司工作，子公司人员也很少有机会担任总部的高级职位。　　在全球中心战略中，跨国公司以全球市场为目标，公司已有的母国民族文化和当地文化的色彩在淡化，人力资源管理部门选拔人才不再拘泥国籍，员工的能力而非员工的国籍成为跨国公司用人选材的首要条件。各种重要的关键岗位均从世界范围予以考虑，而不仅仅从母国或当地人员中选拔。　　现代人力资源本地化是一种以本地市场、本地文化、本地人员为视点的理念，同时本地化也是一个创造公平机会的管理过程，是在提升公司财务能力、获取竞争优势的战略指导下，对所有来自本地国籍、本地文化背景员工实施平等待遇的过程。因此人员本地化是跨国公司人力资源管理的重要组成部分。　　人力资源本地化不但影响到企业全球价值链的实施和收益，也影响到与海外分公司和当地政府之间的关系，影响到企业管理的有效性；因此，实事求是地分析公司经营发展的阶段性特征，根据所在国的国情，选择人力资源本地化管理战略十分必要。中国有不少企业已经逐步实现人力资源本地化战略，比如海尔集团，早在2004年，就在美国南卡莱罗纳州投资建厂，招聘大量的当地员工；为此，集团公司的首席执行官张瑞敏获得了当地政府颁发的“荣誉市民”称号，以表彰他对当地经济发展和提升就业率所做的贡献。海尔选择全球中心的人力资源战略，对国外子公司，从在当地国招聘骨干人员，打破传统的中国文化，建立适应经营环境的人力资源管理系统和机制，并且采取了最具灵敏度的当地化人力资源管理机制。海尔在全球的设计中心、制造工厂、贸易公司、营销网络聘用的大都是当地化人才，随着海外业务的发展，已逐步形成一支海尔的全球经理人队伍，更为海尔加速成为国际知名品牌打下坚实的基础。例如海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与美国贾迈尔的贸易公司共同投资成立的，海尔认为“只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡”。贾迈尔和他的美国伙伴得到了很大的自主权，由他们来经营品牌，争取新客户，海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员，薪酬也是按照美国标准，其实就是一家美国公司。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人才当地化政策，总体上对母公司来说是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金远高于国内，但通过综合比较和权衡，也只有符合当地的薪金水平，才能雇佣到合适的本地人才，而本地人才利用其自身优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。
第十五章美国制裁中兴事件中兴为什么会被卡脖子？
根据《伊朗交易与制裁条例》等美国出口管制法规，美国政府禁止将美国制造的科技产品出口到伊朗。美国方面认为，2010年1月，中兴涉嫌违反美国对伊朗的出口禁令，将一批搭载了美国科技公司软硬件的产品出售给伊朗电信。2013年11月，包括美国联邦调查局在内的美国多个部门开始调查中兴。为了规避风险，中兴起草了《关于全面整顿和规范公司出口管制相关业务的报告》和《进出口管制风险规避方案——以YL为例》两个文件。可是，2014年，中兴一位高管在美国机场接受海关第二次检查时，美方从与该领导同行秘书的电脑中查到了这两份文件，这两份文件成了中兴有意规避美国出口管制政策的铁证。2016年3月7日，美国商务部官方网站披露了其调查员获取的中兴内部文件。该文件显示，中兴当时在伊朗等国实行的项目在一定程度上依赖了美国的供应链。而且，美国商务部认为，中兴一边承诺停止向伊朗出售违禁产品和不再违反美国出口管制法，一边选择了国内一家企业作为中转公司继续向伊朗出口违禁产品。于是，美国商务部以中兴“违反美国出口限制法规”为由，对中兴采取限制出口措施。4月5日，中兴高层大换血，新任CEO上任后就对团队以及管理机制进行了改革，包括任命美国律师为首席出口合规官、完善《出口管制合规手册》、加强全球出口管制培训等。2017年3月7日，对于美国的三项指控：串谋非法出口、阻挠司法和虚假陈述，中兴承认了，并同意向美国财政部和司法部支付8.92亿美元的罚金，并承诺解雇4名高管，对涉事的其他35名员工予以减少奖金的处罚。此外，美国商务部对中兴的3亿美元罚金和元器件禁令被暂缓执行，具体执行情况要根据中兴对协议的遵守情况而定。这件事原本就此结束，但是中兴只解聘了4名高管，其他35名员工中仅处理了1人，并未完全履行对涉事员工进行惩罚的承诺。一年后，美国抓住中兴的这一点大做文章。2018年4月16日，美国商务部工业与安全局作出决定，重启对中兴的制裁禁令，中兴将被禁止以任何形式从美国进口商品。制裁包括：1.中兴不能直接从美国进口；2.任何人不能协助中兴间接从美国进口；3.任何人不能从美国进口后转卖给中兴；4.就算中兴成功从美国进口了，任何人都不能买，也不能提供安装、维修等后续服务。跨境金融监管：《中兴通讯被美国全面封杀留下的五大血泪教训》，http://tech.qq.com/a/20180418/010321.htm，20180418。制裁时间延续将近7年，至2025年3月13日止。这意味着中兴在2017年3月认罪并签署的和解协议宣告失效。对于一些中国企业来说，完全可以不理会美国的法律和制裁。正如一位受制裁企业老板表示：“他们爱制裁制裁去呗。我们在美国没有资产，而且我们也不打算去美国。”中国政府亦坚决反对任何国家根据自身的国内法对中国的实体实施单边制裁和“长臂管辖”。但对于中兴而言，失去美国芯片供应会严重影响公司正常运转。中兴董事长殷一民在新闻发布会上指出：制裁使公司立即进入休克状态。4月18日晚，已经退休的中兴创始人侯为贵拖着拉杆箱现身深圳机场，后面跟着殷一民和CEO赵先明。77岁的侯老爷子临危受命，再次踏上征程。中兴业务受到美国制裁影响最大的板块，是手机。中兴手机亦依赖运营商渠道起家，由于中兴是做通信设备出身，可在全球范围内与运营商合作，这是让联想、酷派之类的厂商望尘莫及的优势。中兴1999年就推出第一部手机，2004年请来李连杰做形象代言，还在央视播出了广告。2005年，中兴和华为双双进入欧洲运营商的定制机市场，手机销量开始了飞跃式的增长。2007年，中兴成为中国最大的手机厂商，手机销量突破3000万部，高居全球第六。最巅峰的2010年，中兴以5180万部的销量高居全球第四，在中国市场也高居第一。但中兴手机90%的出货量来自运营商，为了满足运营商的需求，中兴推出过大量低端手机，这些手机往往被用作诸如“充话费送手机”“安网线送手机”等方式廉价销售。这类被运营商赠送出去的手机，因为出货价格和制造成本限制，质量问题严重，返修率一度高达10%，对手机品牌的美誉度有很大的负面影响。在运营商渠道衰退之后，中兴手机也逐渐沉沦。特别是随着“华米Ov”的崛起，中兴近几年在中国智能手机销量的排名已经跌出了前十。但是在美国，中兴是第四大智能手机厂商，只落后于苹果、三星以及LG。中兴2017年占据了美国智能手机市场11%的份额，美国市场占了中兴手机业务近四分之一的份额。联发科在中国大行其道，在美国却吃不开。大部分美国运营商希望手机厂家在美国使用高通芯片，不能使用高通芯片，将让中兴手机失去美国市场。中兴手机原本有机会比联想甚至华为做得更好。作为今天世界上的四大通信设备商之一，中兴的技术力量相当雄厚，也拥有自己的手机芯片设计公司中兴微电子，成立时间比华为海思还早了一年，2013年就做出了对标高通骁龙800的“迅龙7510”手机芯片。中兴最近几年的研发投入均在120多亿元，即便不能和华为相比，比联想等企业还是要强很多的。小米在2018年的研发投入也不过58亿元。作为一个纵跨20年，经历了2G、3G和4G时代的老品牌，中兴先后吃下过小灵通的红利、玩转过功能机的市场，并及时站对了高通CDMA和谷歌安卓的阵营，面对小米互联网模式的崛起，中兴还曾扶持了自己的互联网品牌“努比亚”应对。这家从未有过任何“方向失误”的中国手机品牌，却在2016年后逐渐失声。中兴手机在2018年的全球出货仅有1050万部，虽然受美国制裁的影响不小，但也在很大程度上是其自身出的问题。中兴是做2B市场出身的，缺乏做2C市场的思路。从中兴手机的广告语就能看得出来。“我强，因我专”“中兴，通信专家，值得信赖”等，都是厂家思维模式，觉得自己很强，消费者就应该选自己的产品，完全没想到自己应该做点什么才能讨得用户的欢心。当然，华为和中兴一样，也是做惯了2B市场，华为怎么可以顺利转型成做消费者市场的呢？这就与企业体制有很大关系了。中兴号称“国有民营”，骨子里仍然是一家国有企业，论资排辈、山头圈子等较为典型的国企病，中兴样样都有。国企的薪酬待遇和人才选拔机制都比较僵化，这些问题在做2B市场时还不算严重，但在面对高度市场化竞争的2C市场时，负面影响就很大了。中兴落后于华为，始于3G。曾任中兴WCDMA产品总经理的王守臣总结：“在3G产品上，我觉得还是缺乏理想，没有远大目标，还是交换机时代的从国内走向国际、从农村包围城市的思维方式。以前那套行不通了。……公司进取心不够。与华为的差距已经这么大了，我们还是按自己的节奏按部就班地来做。”王守臣：《文字不灭：我在中兴通讯黄金二十年》，上海远东出版社，2018年，128页。中兴做不到像华为那样，押上公司全部利润去重点突破某个重大项目，3G如此，其他手机亦是。而且，中兴也和联想一样，是家上市公司，上市公司就需要时时关注自己的报表利润，否则不好向股民交待。这也让中兴比较注重一些能够更快速盈利的项目，比如做房地产和建酒店，还有几乎无人知晓的中兴新能源汽车，甚至一度琢磨过卖棕榈油。和中兴的多元化投资不同，华为要专一得多，都是在以移动通信为核心扩展，没有涉足战略主航道以外的市场。在国际专利体系中，中兴连续八年申请量位居全球前三。截至2017年12月31日，中兴拥有6.9万余件全球专利资产，已授权专利资产超过3万件。其中，4GLTE标准必要专利超过815件，全球占比超过13%；5G标准必要专利上千件。新浪证券综合：《千万别把中兴逼急了，拥有6.9万件全球专利》，新浪财经，20180421。总而言之，中兴是一家在通信领域有较深厚技术积累的企业，属于中国技术最先进的高科技企业之一。中兴经不住美国制裁的根本原因，在于中国以芯片为核心的半导体产业与美国的实力差距。2013年，中国芯片的进口额为2100亿美元左右，再次超过石油成为第一大宗进口商品。中国的芯片进口依赖度超过80%，高端芯片的进口率更是超过90%。中国半导体产业的落后是有历史原因的。计划经济时代，依靠苏联的援建和一批从美国回到新中国的半导体人才，中国的半导体产业蹒跚起步，主要干了两件事情：一是保障了“两弹一星”等一批重大军事项目的电子和计算技术配套；二是为中国建立了一套横跨科研院所和高校的半导体人才培养体系。由于当时的国际形势导致的东西方隔绝，中国半导体产业与美国的差距越来越大。尤其是在商用方面，到了1977年，中国有600多家半导体生产工厂，其一年生产的集成电路总量只等于日本一家大型工厂月产量的十分之一。改革开放之后，早期由于缺乏统一规划，一窝蜂引进国外淘汰的生产线，这些设备在摩尔定律的驱动下，以超乎寻常的速度变成废铁。20世纪80年代、90年代，国家出面，通过国企及合资企业组织了“531战略”“908工程”和“909工程”三大半导体战略工程。这些工程引进的国外生产线往往投产就落后——行政审批花两年，技术引进花三年，建厂施工花两年，总共七年时间，国外不知道又更新了几代。这些“挤牙膏”式的投入，相继陷入“引进—建厂—投产—落后—再引进”的恶性循环，效果很差，屡战屡败。当时中国的半导体相关人才实在是太弱，根本无法完全理解引进来的技术，遑论自主研发。西方国家还先后用“巴黎统筹委员会”和《瓦森纳安排》来限制向中国出口最先进的高科技设备，同意批准出口的半导体技术通常比最先进的晚两代，而且是中国研发出什么设备它就马上解禁什么设备，打压中国的研发意志。中国半导体产业的转机出现在2000年。全球互联网泡沫的破灭，让半导体产业也进入了低迷时期。西方不少半导体公司大量裁员，许多华裔半导体人才回国创业，中国芯片行业进入了海归创业和民企崛起的时代。曾在德州仪器工作的张汝京，于1997年回到中国台湾创办了世大半导体，很快就在全球晶圆加工行业中占据了一席之地。在世大被台积电收购后，张汝京带领300个工程师，前往上海创办了中芯国际。2000年，中芯一厂主厂房上梁，张汝京买来鞭炮庆祝。中芯国际仅用三年时间就建起了4条8英寸线和1条12英寸线成了全球芯片代工第四大厂，速度之快令人咋舌。由于中芯国际的大量人才来自世大或台积电，台积电多次以技术侵权为由起诉中芯国际，中芯国际不得不以赔付3.75亿美元的巨款及向台积电转让10%的股份而取得和解。张汝京被迫离开为之奋斗了9年的中芯国际，中芯国际也因此元气大伤。收服了中芯国际的台积电，包揽了高通、苹果和华为这三大巨头的手机芯片代工业务，一个企业就占到了全球晶圆加工一半以上的市场份额。加上联电等企业，整个中国台湾占到了全球晶圆加工市场的四分之三。台积电已拥有5纳米制程技术，并开始向3纳米和2纳米制程挺进。就因为有了台积电，中国台湾才在全球半导体产业中拥有无可取代的地位，如同中东石油在全球经济中的角色。台积电2018年营收342亿美元，接近中国台湾半导体产业总产值的四成，其利润达到惊人的120亿美元，利润率高达35%。全球500强中没有哪个制造企业的利润率能高过台积电的，这完全刷新了世人对代工企业的认知。在中芯国际第一次输了官司的2006年，中国芯片界又爆发了臭名昭著的汉芯事件，而国家组织的三大国产处理器“方舟、众志、龙芯”又基本上以失败告终，整个舆论对半导体行业展开了无差别的口诛笔伐，负面评价铺天盖地，中国芯片再一次走进了至暗时刻。半导体产业链可以分成上游的材料和设备，中游的芯片设计、加工与封测，以及下游的芯片应用几大块。到中兴事件发生之时，由于手机等电子产品制造业的发达，中国早已成为世界上最大的半导体芯片消费市场，但芯片的供应被牢牢控制在美国、日本、韩国等少数几个国家和台积电等企业的手中。美国是中国重要的芯片进口国。中国市场也早已占据高通、美光等不少美国芯片巨头的半壁江山。上游方面，半导体材料的高端市场主要被日本和欧洲的少数国际大公司垄断，中国半导体材料在国际分工中多处于中低端领域，自给率较低，基本不足30%。在半导体设备方面，以光刻、刻蚀、离子注入机、薄膜沉积等为代表的晶圆加工设备占半导体设备整体市场的八成，美国、日本和荷兰主导了这一市场。美国占了半导体设备市场近40%的份额。半导体设备技术难度高、研发周期长、投资金额高、依赖高级技术人员和高水平的研发手段，有非常高的技术门槛。中国半导体设备厂商与全球领先企业差距较大。除中微半导体在蚀刻机领域成为全球一线供应商外，其他领域在短期内达到世界领先水平的可能性较低。中国半导体设备的自给率仅有8%。中游方面，芯片设计的门槛较低，只要购买或租赁电子设计自动化(EDA)工具，几个人就能开工设计。中国兴起了上千家的芯片设计公司，整体市场占有率在13%。不过EDA工具基本由铿腾电子(Gadence)、新思科技(Synopsys)和明导(Mentor)三家美国公司垄断，包括中兴在内的中国各芯片设计公司全都严重依赖外国厂商的供应。封测的技术含量也比较低，中国(大陆)的封测企业的技术实力和销售规模已进入世界第一梯队，与中国台湾和美国三足鼎立。芯片加工，中国(大陆)亦有一席之地，占据了接近10%的份额。总的来说，在半导体产业的中游部分，中国(大陆)的进步很快，全球产能向中国转移的趋势明显，但在目前阶段，中国对海外供应商的依赖程度还很高。目前，全球半导体产业链的大致现状是：日本生产设备和材料，韩国、美国生产芯片产品，中国负责代工成品，然后销往世界。环节的利益分配是不均的，芯片产品永远最赚钱，其次是生产设备和材料，盈利最低的就是代工成品。中国要想改变这一产业链的道路很艰难。中国(大陆)在芯片、元器件领域仍然较为弱势，半导体产业更多的集中在后端工艺，上游基础原材料、半导体设备以及核心元器件，如射频、可编程、高速数模转换、存储等多个核心芯片技术仍掌握在境外厂商手中。全球54%的芯片都出口到中国，但中国产芯片的市场份额只占百分之十几。2018年，中国进口芯片所需的金额上升到了3000亿美元。美国在应用处理器、图形处理器、可编程芯片、数字信号处理器、基带处理器、射频芯片、高端交换路由芯片、高速接口芯片，以及数模转换芯片、电源管理芯片、光模块等核心元器件方面占据绝对优势，使中国的大多数手机和电脑整机厂家均高度依赖美国元器件。以中兴为例，其手机的许多核心零部件都来自美国的高通、博通、英特尔、美光、甲骨文、康宁等科技巨头，短期内几乎无法找到能保持相同竞争力的替代产品。中兴需要从美国公司购买25%到30%的组件和硬件，而供应链的任何一项中断都会影响中兴的生产能力。虽说中兴微电子2017年实现营收66亿元，同比增长30%，而且中兴已实现2G和3G基带芯片和数字中频芯片的自主配套，但中兴仍有50%左右的芯片，特别是高端芯片，需要从美国进口。如果中兴想不被美国卡脖子，唯一的办法，就是在全部产业链上布局。而布局全产业链，不是一家企业的实力能够做得到的，需要国家层面的战略部署和顶层设计。中国为什么目前还造不出高端芯片？关键还是在于美国对中国施加的技术限制。比如光刻机。光刻机是制造微机电、光电、大规模集成电路的关键设备，可以说是半导体芯片之魂。高端光刻机号称世界上最精密的仪器，基本上被荷兰的阿斯麦尔公司一家垄断。它每年的高端光刻机产能只有十二台，每一台的去处都被美国牢牢盯住。阿斯麦尔在招聘人才的时候，从来没有聘请过中国人，就是怕中国人学习到技术。中国之所以芯片发展进度缓慢，很大原因就在于高端光刻机对中国禁售。研发光刻机这种高精尖设备的投入大、投资回报时间长，民营企业很少会主动投入，所以需要国家投资和组织。中国自产光刻机只能达到90纳米工艺的水准。而台积电、三星的芯片产业那么发达，就是因为它们既不受《瓦森纳安排》的限制，还是阿斯麦尔的股东，总能优先拿到最先进的光刻机。芯片是信息时代的基石，而芯片产业则是一个国家高端制造能力的综合体现，是各国参与全球高科技竞争的战略制高点，背后蕴藏的是巨大的商业价值和国家利益。中兴这样一个年营收千亿元的跨国企业，竟因为芯片的供应链被控制在美国的手中，被美国掐住脖子的时候，瞬间生死未卜。这一事件对中国社会拉响了警钟。
五、咨询效果：定目标，拿结果，将战略落地成为可能
1）OKR文化盘点，落地OKR的过程核心重要的内容理解企业文化特点，是否具备开放、包容的文化特点，能否很好地承载OKR这个管理工具。评价维度二级维度单项配分自评分值沟通模式1）企业沟通非常简单，很多场合可直抒心意，不用拐弯抹角；102）遇到争议的时候，可据理力争，工作中不回避冲突；103）管理者对下属的沟通和提案是尊重与接纳的；104）沟通允许多种声音，鼓励多视角与不同观点。10企业氛围5）企业氛围融洽舒服，不压抑；106）企业没有派系，凝聚力强、平等，尊重；10议事规则7）谁主张，谁召集，一切以组织目标为准绳；108）尊重客观事实，以解决问题为出发点，不存在“官大一级压死人”。10组织效率9）组织效率极高，遇到瓶颈问题，同事会主动发起解决；1010）审批程度不复杂，不存在因权力设置审批点现象。10加分项​ 有明确的使命、愿景、价值观体系，且深入人心；加5分。​ 没有梳理企业文化体系，但内部在大是大非上有统一的判断依据。加5分评分标准​ S（卓越10分）A（优秀8—9分）B（良好6—7分）C（较差3—5分）D（3分以下）图2：《企业文化氛围自诊表》企业文化得分在80分以上具备较好的OKR导入土壤，60-80之间导入落地前需加强文化的开放、平等、尊重等因子建设。得分在60分以下的企业，暂不适合导入OKR体系。2）OKR导入前自我学习组织OKR的自主学习，举行OKR读书会，阅读约翰﹒杜尔的《这就是OKR》，克里斯蒂娜﹒沃特克《OKR工作法》。让大家提炼书中的主要内容，梳理OKR的知识框架，同时畅谈对OKR理解与认知。读书会尝试回答以下问题：1你所理解的OKR？2OKR有什么作用？3在OKR理念中哪一点最打动你，为什么？4OKR提炼的关键点是什么？5如果在你的团队中适用OKR，你认为可以解决什么问题？6OKR实践中，你认为可能遇到的挑战是什么？7书中哪个案例让你印象深刻，为什么？8……2、OKR实施OKR实施路径：OKR是一套战略落地工具，是一套组织变革工具，是数字化时代将动态化的战略和活力组织有效连接的一套实施的工具，OKR实施从战略务虚会、目标共创会、OKR对齐确认、OKR发布、OKR运行、OKR复盘评价、OKR校准七个步骤构成。图3：OKR实施路径3、OKR战略务虚会落地举措OKR制定的前提战略及目标的清晰，DY科技公司处于快速发展的阶段，外部环境变化迅速。公司有明确目标要对接资本市场，所以如何判别外部市场机会，如何找到可持续增长点，所以每年需要经过比较缜密的战略分析与战略设计，从而导出下一步发展方向及重点。为了能够更好地开展战略务虚会，提前为高管团队准备一份调研问卷，让高管按照调研问卷收集企业资料及信息，将战略务虚会与目标研讨会放在一起进行研讨。1）研讨会的目标​ 梳理、澄清公司发展的战略方向、目标和路径。​ 通过战略研讨沟通增进中高层团队对战略的参与、理解、认同、共识与承诺，并找到与自身的价值关系。​ 组织结构设计、绩效指标和目标分解的重要输入或参考依据。研讨内容的框架图4：持续实现业务领先的BLM战略管理方法2）市场结果与差距分析​ 进行双差分析，形成差距共识，让大家为了共同的方向和目标而努力。​ 对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新。​ 业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。​ 机会差距：是现有经营结果和新的业务设计（产品与服务设计）所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。​ 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。​ 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。​ 形成战略目标共识。​ 形成目标分解共识。市场、机会差距分析：差距类别主要差距描述形成差距的主要原因或理由公司有哪些业绩差距？活跃用户数量的增长速度相较前一年增长速度变缓；公司的商业化进程需进一步探索。用户增长已形成一定瓶颈有哪些机会差距？IP商业化进程推进较慢……缺乏有生命力产品的构建与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？内容创作的创新性上存在明显差距IP商业化的布局上有明显短板产品定位的精准性，以及专业化人才缺失造成在产品及运营上的差距。图4：市场差距分析表3）市场洞察​ 弥补业绩差距可以通过加强战略执行来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务设计，而新的业务设计，则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。​ 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么？​ 分析该细分市场的主要竞争对手和目标客户群的痛点需求。​ 通过市场洞察的五看一看趋势/看市场/看竞争/看客户/看自己，真正了解行业以及所处的趋势，为下一步规划提供可靠依据。​ 市场洞察的深度和广度决定了企业的眼界，决定了企业未来发展的方向。市场洞察的质量决定了战略的水平，决定了企业未来发展的准确性。​ 人人都是情报源，请提供如下市场洞察相关的关键信息和数据。用户分析：大数据时代的到来，数据分析关系到产品战略的决策，根据数据分析的结果能更精准地制定产品及营销规划。伴随着应用商店和社交网络的兴起，游戏市场规模空前扩大，大数据对于游戏运营特别是延长产品寿命的积极作用越发明显，更利于提高公司的收益，而且便于组织更有效的活动进行品牌推广。根据DY科技的行业特性，HC管理咨询团队从用户分类、用户偏好、关键购买因素等维度对用户展开分析。用户分类可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？游戏用户主体：青少年IP周边用户主体：年轻父母，为孩子准备礼物时购买用户偏好及痛点他们对服务业务的需求偏好及痛点？偏好：故事性强、新奇，好玩，有趣。痛点：家长对于游戏的管控关键购买因素他们的关键购买因素有哪些？因为升级或者炫酷购买的游戏配置因为对游戏人物的喜好而购买IP类产品，例如：手办、书包、公仔，拼图等图5：用户分析竞争分析与动向：竞争分析与动向一方面从竞争需求的角度寻找新产品或是优化现有产品，另一方面对于前面未满足的客户需求产生的新产品概念，深入分析与研究。DY科技竞争力分析与动向从市场变化、主要竞争对手、竞争策略、竞争格局、标杆分析的维度展开。市场变化整个竞争市场上正在发生什么变化？赢者通吃，老大在行业的市场份额越来越高。单纯的游戏变现路径较窄，用户留存也较受到较大挑战主要竞争对手谁是主要的竞争对手？DG、CT、MV竞争策略主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段？布局全球市场，通过游戏做益智类培育。全平台发行，在广告投放上预算充足。实体玩具打通线下市场。竞争格局目前的竞争格局如何？全球类市场被国外竞争对手占去较大份额，国内市场公司具有较大优势。与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？竞争对手，起步早，产品市场占有率较大。公司对国内市场用户群体的研究较深，产品针对性较好。在国内市场的运营推广也较竞争对手有一定优势，平台覆盖广。……标杆分析竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方？全球化运营布局推广产品迭代速度线下IP运作同步推进图6：竞争分析与动向公司的核心竞争力分析（资源分析）:美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔提出的核心竞争力理论，已成为分析企业核心竞争力和成长力的一个重要工具。DY科技核心竞争力分析主要从商业模式、技术、财务、品牌、产品、管理水平等维度对优势、劣势进行罗列分析。资源要素优势劣势商业模式/业务模式…………技术…………财务/资本…………市场地位/品牌/声誉…………产品/服务…………人员…………管理水平…………其他…………图7：核心竞争力分析4）战略意图战略意图可以理解为企业承诺和价值驱动型战略的一种大众化表达和传播形式，其核心是表达企业的追求目标，简单描述就是想做什么样的事，达成一个什么样的结果，通常战略意图可以是未来3—5年的描述，而战略可以分年度具体陈述。​ 战略意图澄清与解读。​ 明确组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。​ 战略意图体现竞争优势。​ 战略意图决定我们的定位和目标。​ 进行战略目标设计。​ 用战略战术地图将公司与基层一线联结。发展愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业创始人对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景也不断地激励着企业前进，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，企业长期可持续，对整体业务未来发展的设想和蓝图，体现组织永恒的追求。HC管理咨询团队与DY科技创始人深度沟通，梳理出公司发展愿景。公司发展愿景略图8：公司发展愿景5）战略目标设想HC管理咨询团队与DY科技高管团队经过对战略的理解，从产品、服务、市场、客户、技术、时机等维度对战略目标构思初步设想。维度战略目标设想产品略服务略市场略客户略技术略时机略其他略图9：战略目标设想公司战略目标（未来三年）经营指标2022年2023年2024年经营收入（亿元）………………估值（亿元）………………活跃用户数量………………利润率（%）………………市场份额（%）行业………………图10：公司战略目标主要发展路径（发展节奏）战略意图2021年2022年2023年不同阶段的战略重点是什么？提高用户数量，提升用户活跃度，确保核心运营指标的高成长性通过布局海外市场，孵化业务线，提高公司竞争壁垒，构建护城河。重视收入与现金流，启动IPO，规划上市进程。主要发展思路是什么？构建产品，保持产品迭代频率。多维度运营策略，提高产品曝光度。通过主产品，横拓产品线，尝试多条腿走路。进入亚洲市场，开始布局海外产品路径。多维度发展产品线，拓宽营收与变现路径。主要阶段里程碑是什么？活跃用户数量达XXX；资本市场估值达XXX成功孵化两条产品线；海外市场用户数量达XX，活跃度达XX主营产品收入达：XXX孵化产品收入达：XXX完成IPO上市前准备图11：发展路径6）组织与人才氛围战略规划团队有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门去落实。7）正式组织​ 为确保关键任务和流程能有效执行，需建立相应的组织结构、流程体系、绩效考核标准和激励系统。​ 根据战略和业务流布阵点兵。​ 突出组织协同与责任共担。​ 通过经营例会抓好战略落地跟踪管理和复盘，复盘是实现闭环和改进的好办法。​ 绩效管理与战略结合，要对战略管理形成闭环；人才​ 员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务和流程。​ 考虑人力预算。组织氛围/文化/价值观/领导力​ 积极的氛围和好的工作环境能激发人们创造出色的业绩。​ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？是否培育了一种激励人心的氛围。组织能力评估评估维度评估意见或建议基于关键任务对组织/人才/氛围/价值观和领导力的要求，这些方面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？组织：构建共享的中后台模式，建立协同的运作流程；人才：加强专业人才及管理人才的引进领导力：创始人团队在分工与管理界面的清晰公司需要营造怎样的氛围？创新、开放、尊重、包容提升或激发组织活力的意见或建议？目标管理机制的建立，项目管理机制的建立短期薪酬激励机制的明确现有文化中是否有阻碍任务完成的因素？具体哪些因素？暂无图12：组织能力评估组织能力的主要障碍与原因分析找出最重要的阻碍我们缩小差距的能力的障碍。问题/障碍深层原因关键任务/相互依赖关系…………正式组织…………人才…………组织氛围/文化（价值观）…………领导力…………图13：组织能力障碍及根本原因分析组织能力障碍解决方案及行动计划（略）序号解决方案描述行动项目完成标准完成日期部门/责任人1…………………………2…………………………3…………………………4…………………………5…………………………图12：组织能力障碍解决方案及行动计划注：因涉及商业信息机密，案例内的核心关键信息采取局部呈现方式，描述以路径实现为主。通过以上信息数据的收集，清晰公司未来发展目标，明确公司的发展方向，为后续导出OKR提供重要的基础。4、DY科技OKR呈现1）根据前期梳理及研讨，形成DY科技公司级OKR，并在内部组织二次OKR研讨与确认，将OKR分解至一级部门。DY科技2022年公司级OKROKR1KR2KR3O1：保持在沙盒类的游戏持续影响力KR1：通过良好的内容及用户体验，提高活跃用户数量。月活用户数量保持在XXXX，日活跃用户保持在XXXX.KR2：积极开拓海外市场，主攻XXX、XXX、XXX三大市场，日活跃用户保持在XXX.KR3：持续投入品牌活动，核心运营商投入在XXX，保持游戏推送品类前三。O2：探索及拓展第二曲线业务KR1：新业务开拓按里程碑完成，按节点推进开发历程。KR2：品牌商业化，文创类品牌输出，全年完成XX款新产品试水。KR3：益智类教学业务推进，构建线下生态。O3：提升组织能力KR1：完成团队组建，依计划完成人员招聘工作。KR2：建立目标管理、绩效激励体系，6月份试行。KR3：持续培养团队，建立梯队人才建设，人均培训时数在XH.图14：公司级OKR2）根据公司级OKR分解，一级部门OKR，做到上下对齐，左右拉通。产品开发中心OKR（示例）保障产品的创新性、竞争性OKR1KR2KR3O1：保持产品持续的竞争力KR1：7月份完成游戏主体内容迭代.KR2：8月份上线完整新故事系统，完成基础接口服务搭建.KR3：7月份前完成设计开发完整的活动支持系统。O2：孵化业务开发进度及质量有效管控KR1：XXX新业务2月份完成主体开发计划确认。KR2：XXX新业务6月份上线1.0版本，并且完成测试。KR3：XXX新业务8月完成线上线下融合打通。O3：提升开发团队专业技术能力KR1：每季度组织召开内部技能分享会，由技术大咖做内部分享。KR2：4月前完成技术团队招聘需求。KR3：6月协同HR建立工程师团队晋升通道.图15：产品开发中心OKR在产品中心的OKR中，O1承接公司级KR1，同时对焦公司级O1“保持在沙盒类游戏持续影响力”。产品中心O2，承接公司级O2“探索拓展第二曲线线条”中的KR1“新业务开拓按里程碑完成，按节点推进开发历程。”产品中心O3对应公司级O3“提升组织能力”在招聘、培养、梯队人才等方面基于部门予以承接。运营中心OKR（示例）通过运营体系的完善性，保障公司在品类排名第一OKR1KR2KR3O1：保持国内用户数量的持续增长KR1：强化国内版本内容的宣发，完成1亿的内容阅读量.KR2：组织线上线下互动活动，全年完成10%的用户互动参与率.KR3：新产品运营上线推广，造势宣发，完成每月一场大型用户在对面活动。O2：海外运营DAU达400WKR1：新拓区域（拉美、印度、巴西等）PC端用户达300W。KR2：接入小米、华为、OPPO海外商店5家。KR3：完成5个大型赛事，8个区域性赛事线下活动。O3：导入开发者联盟，引导用户生态玩家创造内容KR1：暑假上线开发者新版本，提前一个月完成运营布局。KR2：开发者作品广泛传播，产生xxxx万流水。KR3：建立有序审查机制，保证开发者内容99.9%健康度.图15：运营中心OKR运营中心O1“保持国内用户数量的持续增长”承接公司级KR2“通过良好的内容及用户体验，提高活跃用户数量。月活用户数量保持在XXXX，日活跃用户保持在XXXX.”。运营中心O2海外运营DAU达400W，承接公司级积极开拓海外市场，主攻XXX、XXX、XXX三大市场，日活跃用户保持在XXX。人力资源部OKR（示例）不断提升组织能力，支持公司长期健康发展OKR1KR2KR3O1：构建人才保障体系，满足组织人才需求KR1：2月份梳理人才地图，新增3个招聘渠道，招聘达成率XX%。KR2：3月份完成人才盘点，识别高潜人才，同时明确人才补充需求。KR3：启动秋季校园招聘会，计划招聘人数XX人。O2：完成内部机制建设KR1：6月份完成目标管理、薪酬体系建设阶段，7月份进入试运行落地阶段。KR2：完成内部人才培养体系建设，建立内部导师制。KR3：内部建立晋升机制，完成初级管理者晋升计划，计划晋升X人。O3：企业文化梳理，践行。KR1：梳理企业文化体系，评价标准，每月收集企业文化典型案例。KR2：依计划开展企业文化活动。KR3：每季度一次企业文化在产品开发、运营端及制度端渗透检查.图15：人力资源部OKR人力部的OKR来源，全部来自公司级O3：“提升组织能力”，核心围绕“杨三角”模型，从员工意愿度管理“愿不愿”，员工能力管理“会不会”，企业治理机制建设“能不能”铁三角出发，围绕内部的人才、机制、文化展开制定年度工作目标。4）岗位OKR程序开发OKR（部分示例）程序开发OKROKR1KR2KR3O1：确保完成开发任务KR1：依开发里程碑完成新品1.0开发计划。KR2：参与产品测试阶段问题诊断分析，完成产品迭代任务.KR3：关注用户反馈，完成BUG修复图16：程序开发OKR海外运营专员（部分示例）海外运营专员OKROKR1KR2KR3O1：完成海外新区域运营布局KR1：3月份完成新拓区域（拉美、印度、巴西等）运营调研，出具运营报告。KR2：3月底前组建海外兼职运营团队，招募运营人员10人。KR3：6新区域粉丝购买100W，完成粉丝激活。图17：海外运营专员OKR招聘专员（部分示例）招聘专员OKROKR1KR2KR3O1：满足人才招聘需求，确保人才招聘成功率XX%KR1：新增招聘渠道2个，新增猎聘渠道3个。KR2：提高简历数量，每个需求岗位每月确保收集精准简历数量X份。KR3：提高到面率，每个招聘岗位确保到面率达X%图18：招聘专员OKR岗位OKR对于部门级OKR不是简单的对应关系，因为一个部分会涉及多个岗位，岗位之间有明确的分工，例如招聘专员可分为普通技术人员与运营人员招聘，高级别技术工程师，管理团队招聘，所以不能简单形成一一对应关系，而要考虑实现部门目标，该职位应该提供的策略是什么，进而形成可量化的标准。上级的目标O不是下级的全部，下级的目标O也不仅仅是上级的附庸，更多的应该是自身的主动思考、主动规划、针对团队总目标形成贡献的自我管理。【OKR研讨花絮】－凝聚改革共识拿结果在共创公司级OKR的时候，顾问引导结束后，分小组进行共创研讨，作业晾晒环节，发现收集了10多个O。每个小组都有自己明确的主张，认为都是聚焦后必须的选择项。最后引导各小组，从“股东与财务、市场与客户、员工视角、生态视角”重新在现有O中做归集和减法，将公司级的O限定在3—5个。有了这个统一目标后，各小组在激烈讨论后，再次归集的O非常相似。我们认为大家应该在统一的认知里去寻找O，实际在共创环节，会发现千奇百怪的各种现象。我们采取的是先发散后归集的方式，当然也可以一开始做框架限定，各小组在框架内寻找对应的O，但没有那个发散的过程，团队在思考问题的时候会比较容易设限，创新性不足。在OKR分解至一级部门的时候，对于承接有多种不同的声音，一种来自来教科书级的上级KR就是下级的O，简单式进行拆解。一种来自对于实现上级O与KR的策略分析与对齐。两种拆解下来后，大家发现了明显的区别，KR的直接承接，在一级部门尚可存在一定的逻辑性，但向下再拆解的岗位的时候大家发现行不通，有很大的困扰，因为无法对齐。鼓励大家从策略角度开始思考，职位分解角度为出发点的时候得到了较大的改善。大家反映不应该只关注着上级的目标O，而是应该主动地去思考我应该怎么样去做？我能做出什么样的贡献？这个贡献有支撑上级O的，也有实现自身使命、完成策略性工作任务的。这个部分对横向部门的对齐也有较大的启发意义。例如：公司级O：“探索第二增长曲线”。产品中心O：“孵化业务开发进度及质量有效管控”。运营中心O：“导入开发者联盟，引导用户生态玩家创造内容”。人力资源部O：“构建人才保障体系，满足组织人才需求。”产品中心从产品开发模块支持第二增长曲线业务开展，运营中心的运营上线会滞后开发阶段，所以2022年重点从“开发者联盟入手”，鼓励高端玩家自主创建内容，加强该生态的运营推广。人力资源从人才保障体系入手，支持第二增长曲线目标达成。
  
    
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