1）OKR文化盘点，落地OKR的过程核心重要的内容理解企业文化特点，是否具备开放、包容的文化特点，能否很好地承载OKR这个管理工具。

图2：《企业文化氛围自诊表》

企业文化得分在80分以上具备较好的OKR导入土壤，60-80之间导入落地前需加强文化的开放、平等、尊重等因子建设。得分在60分以下的企业，暂不适合导入OKR体系。

2）OKR导入前自我学习

组织OKR的自主学习，举行OKR读书会，阅读约翰﹒杜尔的《这就是OKR》，克里斯蒂娜﹒沃特克《OKR工作法》。让大家提炼书中的主要内容，梳理OKR的知识框架，同时畅谈对OKR理解与认知。读书会尝试回答以下问题：

1你所理解的OKR？

2OKR有什么作用？

3在OKR理念中哪一点最打动你，为什么？

4OKR提炼的关键点是什么？

5如果在你的团队中适用OKR，你认为可以解决什么问题？

6OKR实践中，你认为可能遇到的挑战是什么？

7书中哪个案例让你印象深刻，为什么？

8……

2、OKR实施

OKR实施路径：OKR是一套战略落地工具，是一套组织变革工具，是数字化时代将动态化的战略和活力组织有效连接的一套实施的工具，OKR实施从战略务虚会、目标共创会、OKR对齐确认、OKR发布、OKR运行、OKR复盘评价、OKR校准七个步骤构成。

图3：OKR实施路径

3、OKR战略务虚会落地举措

OKR制定的前提战略及目标的清晰，DY科技公司处于快速发展的阶段，外部环境变化迅速。公司有明确目标要对接资本市场，所以如何判别外部市场机会，如何找到可持续增长点，所以每年需要经过比较缜密的战略分析与战略设计，从而导出下一步发展方向及重点。为了能够更好地开展战略务虚会，提前为高管团队准备一份调研问卷，让高管按照调研问卷收集企业资料及信息，将战略务虚会与目标研讨会放在一起进行研讨。

1）研讨会的目标

​ 梳理、澄清公司发展的战略方向、目标和路径。

​ 通过战略研讨沟通增进中高层团队对战略的参与、理解、认同、共识与承诺，并找到与自身的价值关系。

​ 组织结构设计、绩效指标和目标分解的重要输入或参考依据。

研讨内容的框架

图4：持续实现业务领先的BLM战略管理方法

2）市场结果与差距分析

​ 进行双差分析，形成差距共识，让大家为了共同的方向和目标而努力。

​ 对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新。

​ 业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。

​ 机会差距：是现有经营结果和新的业务设计（产品与服务设计）所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。

​ 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。

​ 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。

​ 形成战略目标共识。

​ 形成目标分解共识。

市场、机会差距分析：

图4：市场差距分析表

3）市场洞察

​ 弥补业绩差距可以通过加强战略执行来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务设计，而新的业务设计，则需要以市场机会和客户需求为输入。市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会。

​ 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么？

​ 分析该细分市场的主要竞争对手和目标客户群的痛点需求。

​ 通过市场洞察的五看一看趋势/看市场/看竞争/看客户/看自己，真正了解行业以及所处的趋势，为下一步规划提供可靠依据。

​ 市场洞察的深度和广度决定了企业的眼界，决定了企业未来发展的方向。市场洞察的质量决定了战略的水平，决定了企业未来发展的准确性。

​ 人人都是情报源，请提供如下市场洞察相关的关键信息和数据。

用户分析：

大数据时代的到来，数据分析关系到产品战略的决策，根据数据分析的结果能更精准地制定产品及营销规划。伴随着应用商店和社交网络的兴起，游戏市场规模空前扩大，大数据对于游戏运营特别是延长产品寿命的积极作用越发明显，更利于提高公司的收益，而且便于组织更有效的活动进行品牌推广。根据DY科技的行业特性，HC管理咨询团队从用户分类、用户偏好、关键购买因素等维度对用户展开分析。

图5：用户分析

竞争分析与动向：

竞争分析与动向一方面从竞争需求的角度寻找新产品或是优化现有产品，另一方面对于前面未满足的客户需求产生的新产品概念，深入分析与研究。DY科技竞争力分析与动向从市场变化、主要竞争对手、竞争策略、竞争格局、标杆分析的维度展开。

图6：竞争分析与动向

公司的核心竞争力分析（资源分析）:

美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔提出的核心竞争力理论，已成为分析企业核心竞争力和成长力的一个重要工具。DY科技核心竞争力分析主要从商业模式、技术、财务、品牌、产品、管理水平等维度对优势、劣势进行罗列分析。

图7：核心竞争力分析

4）战略意图

战略意图可以理解为企业承诺和价值驱动型战略的一种大众化表达和传播形式，其核心是表达企业的追求目标，简单描述就是想做什么样的事，达成一个什么样的结果，通常战略意图可以是未来3—5年的描述，而战略可以分年度具体陈述。

​ 战略意图澄清与解读。

​ 明确组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。

​ 战略意图体现竞争优势。

​ 战略意图决定我们的定位和目标。

​ 进行战略目标设计。

​ 用战略战术地图将公司与基层一线联结。

发展愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业创始人对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景也不断地激励着企业前进，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，企业长期可持续，对整体业务未来发展的设想和蓝图，体现组织永恒的追求。HC管理咨询团队与DY科技创始人深度沟通，梳理出公司发展愿景。

图8：公司发展愿景

5）战略目标设想

HC管理咨询团队与DY科技高管团队经过对战略的理解，从产品、服务、市场、客户、技术、时机等维度对战略目标构思初步设想。

图9：战略目标设想

公司战略目标（未来三年）

图10：公司战略目标

主要发展路径（发展节奏）

图11：发展路径

6）组织与人才氛围
战略规划团队有责任对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门去落实。

7）正式组织

​ 为确保关键任务和流程能有效执行，需建立相应的组织结构、流程体系、绩效考核标准和激励系统。

​ 根据战略和业务流布阵点兵。

​ 突出组织协同与责任共担。

​ 通过经营例会抓好战略落地跟踪管理和复盘，复盘是实现闭环和改进的好办法。

​ 绩效管理与战略结合，要对战略管理形成闭环；

人才

​ 员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务和流程。

​ 考虑人力预算。

组织氛围/文化/价值观/领导力

​ 积极的氛围和好的工作环境能激发人们创造出色的业绩。

​ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？是否培育了一种激励人心的氛围。

组织能力评估

图12：组织能力评估

组织能力的主要障碍与原因分析
找出最重要的阻碍我们缩小差距的能力的障碍。

图13：组织能力障碍及根本原因分析

组织能力障碍解决方案及行动计划（略）

图12：组织能力障碍解决方案及行动计划

注：因涉及商业信息机密，案例内的核心关键信息采取局部呈现方式，描述以路径实现为主。通过以上信息数据的收集，清晰公司未来发展目标，明确公司的发展方向，为后续导出OKR提供重要的基础。

4、 DY科技OKR呈现

1）根据前期梳理及研讨，形成DY科技公司级OKR，并在内部组织二次OKR研讨与确认，将OKR分解至一级部门。

图14：公司级OKR

2）根据公司级OKR分解，一级部门OKR，做到上下对齐，左右拉通。

产品开发中心OKR（示例）

图15：产品开发中心OKR

在产品中心的OKR中，O1承接公司级KR1，同时对焦公司级O1“保持在沙盒类游戏持续影响力”。产品中心O2，承接公司级O2“探索拓展第二曲线线条”中的KR1“新业务开拓按里程碑完成，按节点推进开发历程。”产品中心O3对应公司级O3“提升组织能力”在招聘、培养、梯队人才等方面基于部门予以承接。

运营中心OKR（示例）

图15：运营中心OKR

运营中心O1“保持国内用户数量的持续增长”承接公司级KR2“通过良好的内容及用户体验，提高活跃用户数量。月活用户数量保持在XXXX，日活跃用户保持在XXXX.”。运营中心O2海外运营DAU达400W，承接公司级积极开拓海外市场，主攻XXX、XXX、XXX三大市场，日活跃用户保持在XXX。

人力资源部OKR（示例）

图15：人力资源部OKR

人力部的OKR来源，全部来自公司级O3：“提升组织能力”，核心围绕“杨三角”模型，从员工意愿度管理“愿不愿”，员工能力管理“会不会”，企业治理机制建设“能不能”铁三角出发，围绕内部的人才、机制、文化展开制定年度工作目标。

4）岗位OKR

程序开发OKR（部分示例）

图16：程序开发OKR

海外运营专员（部分示例）

图17：海外运营专员OKR

招聘专员（部分示例）

图18：招聘专员OKR

岗位OKR对于部门级OKR不是简单的对应关系，因为一个部分会涉及多个岗位，岗位之间有明确的分工，例如招聘专员可分为普通技术人员与运营人员招聘，高级别技术工程师，管理团队招聘，所以不能简单形成一 一对应关系，而要考虑实现部门目标，该职位应该提供的策略是什么，进而形成可量化的标准。上级的目标O不是下级的全部，下级的目标O也不仅仅是上级的附庸，更多的应该是自身的主动思考、主动规划、针对团队总目标形成贡献的自我管理。

【OKR研讨花絮】－凝聚改革共识拿结果

在共创公司级OKR的时候，顾问引导结束后，分小组进行共创研讨，作业晾晒环节，发现收集了10多个O。每个小组都有自己明确的主张，认为都是聚焦后必须的选择项。最后引导各小组，从“股东与财务、市场与客户、员工视角、生态视角”重新在现有O中做归集和减法，将公司级的O限定在3—5个。有了这个统一目标后，各小组在激烈讨论后，再次归集的O非常相似。我们认为大家应该在统一的认知里去寻找O，实际在共创环节，会发现千奇百怪的各种现象。我们采取的是先发散后归集的方式，当然也可以一开始做框架限定，各小组在框架内寻找对应的O，但没有那个发散的过程，团队在思考问题的时候会比较容易设限，创新性不足。

在OKR分解至一级部门的时候，对于承接有多种不同的声音，一种来自来教科书级的上级KR就是下级的O，简单式进行拆解。一种来自对于实现上级O与KR的策略分析与对齐。两种拆解下来后，大家发现了明显的区别，KR的直接承接，在一级部门尚可存在一定的逻辑性，但向下再拆解的岗位的时候大家发现行不通，有很大的困扰，因为无法对齐。鼓励大家从策略角度开始思考，职位分解角度为出发点的时候得到了较大的改善。大家反映不应该只关注着上级的目标O，而是应该主动地去思考我应该怎么样去做？我能做出什么样的贡献？这个贡献有支撑上级O的，也有实现自身使命、完成策略性工作任务的。这个部分对横向部门的对齐也有较大的启发意义。

例如：公司级O：“探索第二增长曲线”。

产品中心O：“孵化业务开发进度及质量有效管控”。

运营中心O：“导入开发者联盟，引导用户生态玩家创造内容”。

人力资源部O：“构建人才保障体系，满足组织人才需求。”

产品中心从产品开发模块支持第二增长曲线业务开展，运营中心的运营上线会滞后开发阶段，所以2022年重点从“开发者联盟入手”，鼓励高端玩家自主创建内容，加强该生态的运营推广。人力资源从人才保障体系入手，支持第二增长曲线目标达成。