热门：快消品零售营销老板
一、企业内部诊断
2009年春节过后，我接触了一家植物油公司，该企业的一个姓钟的总裁助理告诉我，有一家“大型”的策划公司也在与他们接触，而且已经给他们提供了合作建议书。我一听就没兴趣了，我说，“你找他们吧，他们比我们强大！”但这个钟总助却说，他们提交的合作建议书，管理层看了没什么感觉。他说他们公司有一个市场策划总监很欣赏我，所以推荐给了管理层，由此钟总助在与那家大策划公司接触没找到合作的感觉后就联系了我。我倒是很感谢这个市场策划总监能欣赏我，毕竟他给了我这个机会。后来我与这个策划总监成了好朋友，他的名字叫曹克，现在我们还常保持联系。但我还是为自己感到很冤。为什么很多企业在找了“大型策划公司”后没感觉了才找到我们双剑呢？难道是因为我们比他们小、比他们弱吗？我相信这些企业在找过大型策划公司之后再找我们，大部分是出于两种情况：一是对方报价太高，或者没有领会企业方的真实意图；二是对方给出了一个初步的建议书，而企业没有从建议书里看到他们所期望看到的东西……所以，这种被那些策划公司热衷的建议书，往往把一个挺有希望的项目打入了冷宫！在签约合作以前，我从来不给任何企业出具什么策略建议书之类的文件，那些具有规范模板的文本，对于一个明智的企业来说，可看可不看，为什么？原因很简单，你还没支付一毛钱给策划公司，我不相信策划公司在没有对企业进行系统的诊断和外部市场调研的前提下，仅凭几天的酝酿就能给一家企业提供精准的策略建议，我也不相信哪一家企业会凭这份免费的建议书去进行市场实施。所以，要胜过这些大型策划公司其实并非很难，只要让企业认识到自己真正需要的是什么，我们又如何帮助他们获得。这个植物油项目也是，我只飞了一趟南昌，给全体管理层上了一堂简单的策划思想课，30分钟就把这家公司的管理层给吸引住了。让我们先来看看这家植物油公司的大致情况吧。江西南山植物油有限公司（以下简称南山植物油）是一家位于华中地区的民营食品企业，专门生产野茶油。合作以后我了解到，原来该企业在八年前就开始生产野茶油了，到今天全年的销售额虽然突破了亿元，但这个销售额的70%是由普通调和油贡献的，公司的核心产品野茶油，尤其是纯茶油的销售额只占了不到20%，市场仅局限在邻近三个省份。而该企业老板一开始就希望能在野茶油这个产品上创造点业绩，因为他认为野茶油将是行业未来的希望，也是普通寻常百姓餐桌上的必然之选。这个企业的管理层甚至还希望以健康油的概念杀入强势品牌控制的全国小包装食用油市场，以获得资本市场的青睐而谋求上市。我接受这个项目之后，开始对这个企业的运作进行全方位诊断。我发现，除了公司在推广上的投入不足以外，更重要的是这个产品的核心诉求有问题。根据企业各种广告宣传资料，其核心传播诉求是“来自深山的木本植物油”，我觉得无论怎么看，这句话就是有问题。首先，木本植物和草本植物的好坏，连我这个营销专家也搞不清楚，更不要说普通消费者了；其次，传播诉求对象既然是最终消费者，那么消费者最想要的是直接的利益，而不是产品知识，一个产品的核心诉求点如果需要向消费者进行深入解释两层以上的意思，显然是很失败的。核心诉求点除了突出与竞争对手的差异点和消费者利益点之外，还必须带有明显的攻击性，一个产品的核心诉求越尖锐就越容易被消费者记住。这是我的感悟，也是我在策划项目中常用的一套准则。我的策划就是这么怪，本来我完全可以就这个产品寻找一些卖点，然后创意一些传播手法形成一个传播方案，该投广告的就投广告，该做促销的就做促销，就像大多数传统的营销策划方案一样，但我还是喜欢自找麻烦，习惯性地走上了一条本来不属于我应该了解的信息道路。
第一节社群活跃的本质
第六节预留股权：留有调剂空间
几个人合伙创业，设立公司时，比较常见的操作是，一次性把100%的股权全部分配给初始股东。这么做符合《公司法》，也符合常规，但与商业实践的需要不匹配。更好的做法是，设立公司时就先预留出一部分股权，而不是100%全部分掉。为什么要这样操作呢？
三、供应商零件质量管理体系的建立
二、内容演绎的四大法则之语言情绪
第二大法则：语言的情绪与节奏。虽然在内容演绎的大部分时间里，培训师并不需要刻意地运用多么复杂的语言技巧，但是，毕竟“言为心声”。当课程内容借由培训师的语言进行传递时，毫无疑问会同时携带着培训师的某种情绪，并且这种情绪恰恰蕴含在语言文字的背后，而且会让学员明确感知到那些语言背后的意思。比如，交流的感觉、强调的语气，提醒的意思，启发、触动的期望，还有传递某种警醒的信息等。另外，很多培训师在内容传递时，不太注意声音的起伏变化，不注意使用停顿的方法，更没有轻、重、缓、急和抑、扬、顿、挫的调整，使得整堂培训课程沉闷、单调，没有任何的节奏和层次。至此，很多培训师也许会问，到底如何练习以提高语言的情绪与节奏的运用与把控水平呢？作者常常会向培训师提出以下两条建议。一是尽可能多地阅读，尤其是一些经典的文学作品。经过长期的熏习，逐步提高自身对语言文字的驾驭能力和水平，强化对语词和语言情绪感知的敏感度。二是尽可能留意收听、收看一些影视作品和对话、访谈及演讲等视听节目。通过模仿练习，观察、体会那些更加专业的人士在语言运用上的技巧。包括语速的把握、语调的调整与变化、语气的变换、语词的选择与斟酌，还有如何通过停顿、重音等手段去突出内容的重点、关键点等。总之，在内容演绎过程中，语言的情绪与节奏的把握，需要经由长期、反复的练习才有可能得到不断改进和提升，这就需要培训师“处处留心”，抓住任何可能的机会和节点，进行学习和练习。同时，更要耐得住寂寞，长期坚持下去。因为，语言技巧的训练和其他事情一样，都不大可能一蹴而就达到某种水平或某一境界。
二、股权对应的权利
股权背后代表的是股东拥有的权利，是基于股东地位而取得的包括财产权、经营管理权在内的多种权利的集合体。只要拥有了股权，就意味着拥有了该公司的所有权。股权所对应的权利一般包含以下几个大的方面：1.决策权决策权指的是股东享有的表决权，主要体现在股东会中针对所议事项的表决。股东会作为公司的最高权力机构，股东对会议上所做的任何决策都代表着最高的权力。2.经营者的选择权、经营管理权这两个方面更多的是指股东有针对经营者、企业经营管理方面的选择权。股东可以选择职业经理人来进行企业的管理，如果人选不合适，可以通过股东会换掉。股东自己也可以亲自参与公司的经营管理，对公司的经营做出方向性的决策。3.知情权、质询权任一股东，无论持股比例的大小，对于公司的所有事项都有知情权和质询权，就是当你对某些事项不认同或者觉得有异议的时候，都可以提出质询。4.优先购买权、优先认购权主要指公司的股东在股权上有优先权。当公司内部有股东想要退出或者转让自己的股权时，其他股东是可以先行受让的，只有当公司内部所有股东都不主张这个权利时，转让者方可将自己的股权转让给公司股东以外的第三方。这也是在保证原有股东的权利，防止股权的恶意出售带来不适合公司发展的股东，对公司造成麻烦。5.财产收益分配权这个主要包含了分红权，当公司产生利润时，股东自然享受利润的分红。另一方面还包括公司剩余财产（价值）的分配权，当公司解散或者经过发展沉淀，公司有剩余资产或者资金时，股东享受对应的索取权，应当对此部分的财产进行分配。除以上权利外，其实股权的权利还有转让权、继承权、增值和溢价权等，无论是哪些权利，都属于股东在持有股权时法律赋予的应得的权利。我们只有正确了解这些权利，才能正确认识并在自己遇到问题时，能够捍卫自己的权利，或者在股东会中主张自己的权利。对于以上我们讲的这些权利，更多的是针对有限责任公司和股份制公司来讲的，对于个体工商和有限合伙企业来说，他们的“股权”是有一定区别的。主要区别在于，他们也对应以上权利，但是表现形式有所不同，比如在个体工商当中是没有股东这一说的，在有限合伙企业中一般约定的是财产份额，也无正式的股权比例之说。因为公司的主体不同，对应的约定、工商要求也有所不同。这就告诉我们在进行合伙创业时，股东之间的约定、协议的签署，都应当结合运营的法律主体，在协议的描述中表述清楚，避免协议的无效性。我们在利用股权思维去运用股权的时候，更多的是将这些权利进行拆分或者组合，使用其中的某一种或者某几种权利，通过双方约定的方式，达到合伙的目的。这些权利的分散运用在我们后面章节的案例中会有具体的体现。股权本身是一种权利，其实更多的也代表着所有权，公司就好比我们以前家里的几亩地，地是我的，我就要把地种好，才有好的收成。但是地可以租，可以卖，可以种了庄稼卖粮食。同理，股权也可以卖，但是要卖得有价值，卖得有所得，才能真正发挥它的作用，才能使股权的力量产生更大的价值。每个公司都有两个产品，一个是小产品，一个是大产品。假设你的公司是生产电脑或者卖服装的，那么电脑或服装就是公司的小产品，公司的大产品就是公司的股权。公司股权价值的大小取决于其产品是否做得好、卖得好。既然股权也能买卖，意味着股权是流动的，是可以通过价值的交换，达到我们想要的某项结果或者目标。
2、​ 提升领导者的文化管理能力
领导者的领导力主要取决于两方面的因素：一是内在的认知与心智模式；二是领导者的管理能力。管理实践中，二者都是可以通过修炼不断提升的，但前者的改变需要较长的时间周期，而后者通过学习和应用是可以快速提升的。(1)领导者植入文化的方式企业完成文化创建后，领导者的主要任务是传递文化，很多人认为领导者传递文化的方式是通过“个人魅力”，但沙因认为，拥有领导魅力的人很少，而且通过领导魅力所施加的影响也很难预测，所以他提出了领导者植入文化的六个主要方式及六个次要方式。361.领导者植入文化的主要方式（1）领导者定期注意、评估和控制什么领导者所持续注意、奖励、控制及产生情绪化反应的事情都清晰地传递了他们优先考虑的、他们的目标及他们的假设是什么等信息。如果他们注意的东西太多，或者注意的模式不一致，那么下属们就需要通过其他信号或根据自己的经验去判断什么才是真正重要的，结果就导致了假设的多样化和各种亚文化的产生。（2）领导者对关键事件和组织危机的反应当一个组织面临危机时，领导者处理危机的方式会形成一些新的规范、价值观和工作程序，揭示出一些隐含的假设。危机会增强焦虑感，为了降低焦虑，人们认识和学习的动力会大大增强，为植入文化提供了良好时机。（3）领导者如何分配资源团队的资源是有限的，人们通常会把资源分配到他真正看重的事项上。因此，领导者如何分配资源，也是向团队成员展示其内在假设的重要方式。（4）有角色地示范、教授和指导领导者的外在行为，例如着装、办公环境、驾驶的车辆，以及开会是否守时、沟通是否坦诚等，看似无关紧要的风格和习惯，却在潜移默化中影响员工的认知。因此，领导者要重视自身在员工面前的行为，甚至要通过有意地角色示范、教授和指导，牵引员工树立正确的认知。（5）领导者如何分配奖赏和职位如果领导者正试图确保他们的价值观和假设能够被员工习得，那么他们就必须创建一种与这些假设相一致的奖励、晋升和职位体系。（6）领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工领导者总是倾向寻找那些与现有组织成员的风格、假设、价值观等相似的人，用谁不用谁、提拔谁、淘汰谁，领导者做出这些决策时通常是加入了价值观的评判，员工为了得到更好的机会和职位，往往会按照领导者彰显的理念做事。2.领导者植入文化的次要方式（1）组织设计组织设计可以反映领导者的某些深层假设，包括对某项业务的重视度、对如何完成组织目标甚至对人性的假设等。（2）组织制度制度和程序可以将理念得以固化，使人们预见生活，降低模糊性和焦虑，领导者可以通过建立制度和日常事务的工作程序来强化他们的假设。（3）组织仪式仪式往往是隆重的，且凝聚了特定的理念，如果一个人能够将自己认为很重要的某种理念仪式化，那么他将成为一个强有力的领导者。（4）建筑设计从物理环境中推断出来的信息，如同组织和制度，能够潜移默化地强化领导者的假设，但前提是要对物理空间、外观和建筑进行有效的管理，否则可能体现的是设计师的假设。（5）重要故事人的心智与行为具有延续性，过去的关键事件和行为案例也能向员工传递一些信息，通过讲故事，领导者可以让员工更形象地体会和认知组织的文化。（6）正式声明领导者可以将其认为重要的理念和规则以正式的文件公开发布，要求员工重视和学习，但沙因认为，这不能作为定义组织文化的方式，因为是否重视、如何认知，主动权在员工。(1)领导者管理文化的艺术管理是科学和艺术的统一，科学主要通过具体、直观的规则和技能来实现，而艺术则更多地靠经验和主观感知来实现。尤其是企业文化，管理的内容主要是人的感知与心智，如果单纯地依靠固定的方式去管理，就难以兼顾复杂的心智和情感。因此，领导者要想管好企业文化，必须懂得文化管理的艺术。对此，笔者在长期的管理实践中摸索出了以下几条经验。1.管理阶段企业与人一样，有一定的成长规律和生命周期，在不同的发展阶段面临的主要矛盾和任务也有所不同，企业文化是服务于企业成长的，因此文化管理必须了解企业发展的规律，明确不同阶段的目标和管理重心，根据发展需要适时调整管理举措。如图7-1所示。图7-1竞争性文化价值模型对企业发展阶段的把握可以参考美国组织行为专家奎因提出的“竞争性文化价值模型”。奎因认为，企业通常会遵循着“创新导向—目标导向—规则导向—支持导向—高层次的创新导向”的路径螺旋上升发展。首先基于某种创意开发一种新产品或服务，从而走上创业之路，此阶段的目标是充分发挥每个人的创造力，快速迭代产品或服务，跑通商业模式。当商业模式走通之后进入第二阶段——目标导向阶段，这一阶段的主要目标是抓市场、求生存、扩大规模、增加营收。经历野蛮生长后，企业的业务和人员都达到了一定规模，过去无边界、人管人的方式显得有心无力，这时企业将迈入第三阶段——规则导向阶段。这一阶段的主要目标是建立完善的规则和流程，明确职责，用制度和流程管理规模化组织。但是，规则导向实施的时间长了以后，组织成员只管自己的“一亩三分地”，本位主义和官僚主义盛行，个人主观能动性和团队支持变弱，这时企业将步入第四阶段——支持导向阶段，这一阶段的主要目标是在坚持规范管理的基础上，加强对员工的培养和授权，牵引员工主动负责和团队协作，应对多元的业务关系和快速变化的内外部环境。支持导向会支撑企业走过很长一段时间，直至其传统业务受到挑战，则企业将再次进入更高层级的创新导向阶段，开启一个新的循环。2.管好需求需求是动力的根源，管好需求，一是要了解组织成员有哪些需求，包括生理、安全、社会、尊重、自我实现等，这方面容易出现的问题是对组织成员的需求“泛泛而谈、不求甚解”。例如笔者在给一家新创立企业做咨询的时，访谈到其中一位职业经理人，他说公司的很多制度都不完善，各部门权责划分也不明确，大家做事没有章法、杂乱无序，而且老板动辄就说干不好就走人，让人感到很不适应。当听到这些反馈时，我的第一反应就是他在这个企业中是缺乏安全感的。笔者遇到的另一家企业，公司成立十几年了还未建立起规范的考核与激励体系，平时没有考核，到年底了老板根据各部门表现给予一定的奖金。这就造成了一个问题，既然不考核，干好干坏都一样，大家都不愿多干活，遇到问题能推就推，为什么会出现这种现象？因为忽视了人们对公平的追求。二是了解不同人员的需求特点，针对不同人员设计不同的激励方案。对于基层员工，侧重物质激励；对于高层员工，侧重用事业、成就、荣誉进行激励。3.管好人性管好人性，首先要了解人性。对人性的基本假设，管理界的主流观点认为，人性总体是积极的，只要给予适当激励，人就能做出负责任的行为，但同时也有消极的一面，当缺乏约束时往往会出现消极懈怠甚至滥用权力的问题。所以，任正非说：“在新时期、新时代我们更多要通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，同时越来越放权，越来越要加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行运行。”37除此之外，领导者要多学习和了解其他的心理特点，例如趋利避害、从众心理、追求公平、责任分散等。在了解人性特点的基础上，更重要的是顺应人性设计合理的机制。例如华为三权分立的干部任用机制，业务部门有干部提名权/建议权，人力资源部门有干部评议权/审核权，党委有干部否决权/弹劾权，将权力分散到三个部门，有效地防止了权力寻租和拉帮结派。实践证明，基于人性设计组织模式和管理机制，可以减少内耗、控制风险，往往是最“节能”、风险最低的。领导者除了顺应人性设计机制，还要有意识地营造一种正向的环境，包括保持乐观心态，经常宣导正向思想，多鼓励员工，多树立正面典型等，用正向的环境激发起人性善的一面，抑制恶的一面。4.管好节奏做企业文化管理就像炒菜一样，既要懂得在什么时候下什么料，也要善于把握火候。所谓火候，指的是文化管理的节奏，即在适当的时候完成适当的动作。例如笔者之前在企业开展行为管理时，会先开展一系列的宣传造势工作，通过张贴海报、发布文章、组织研讨等方式，让公司的干部员工引起重视，然后再开展一个月的试运行，等到大家了解和适应我们的工作方式了，再正式纳入考核评价，这样工作就很顺畅。管好节奏，最重要的是要考虑受众的感受。例如不能觉得一个活动效果好，隔三岔五就搞活动，更不能反复开展同一个活动，领导者也不能频繁地训话，否则说多了大家就习以为常了。发现一个典型事件后，要第一时间做出奖惩，时过境迁再去处理，效果已大大下降了。总之，节奏把握好了，取得事半功倍的效果，但这需要在长期的管理实践中积累。5.管好士气士气反映一个组织的信心、勇气和战斗力，高度的自信可以唤起人的激情和潜能，使精神力量增加数十倍。领导者对其所率领的团队传达积极正面的信息，能够在很大程度上提升团队凝聚力和战斗力，鼓舞团队成员以“士为知己者死”的精神来达成团队目标。如果领导者总是认为自己的下属不行，并经常表达这种负面假设，团队成员就会下意识地通过行动来证明领导的看法是对的。管理者要善于感知和管理团队的士气，当团队士气低落时，多传递正向信息，给予正向激励；当组织中出现娇气和浮躁氛围时，领导者要牵引干部员工更多地发现问题，传递压力，提升张力。宽严相济，营造一个“团结、紧张、严肃、活泼”的组织氛围。6.管好期望经济学有一个公式：幸福=效用/期望值。同样的事物效用大致是相当的，但是期望值越高，则幸福感越少。网上有这样一个案例，有家企业，面对金融危机和企业效益的不景气，先传出公司即将“裁员”的小道消息，员工人人自危，担心自己被裁。一段时间后，高管组织召开高层会议，决议“要与员工共渡难关，决不裁员”，但是好消息是有条件的，今年的年终奖、调薪计划取消。此消息一出，员工松了一口气，不用担心失业了，年终奖没有就没有吧。眼看到了年底，老板又突然宣布“鉴于员工的优秀表现，公司在困难之际仍然拿出一部分资金，给大家发一点过节费”，虽然过节费不多，但对于员工而言却是“意外之得”，因而个个都很高兴，感念企业的付出。近年来，网络对华为、阿里巴巴、腾讯等明星企业的宣传，一方面让我们看到了优秀企业的先进做法；另一方面也无形中提升了人们的期望，造成很多企业即使努力地改善福利待遇，员工的敬业度和满意度仍然不高，这就牵涉一个员工期望管理的问题。员工期望管理并不是说要刻意降低员工期望，而是要指引员工在客观事实的基础上形成合理的期望，使个人期望与自身努力和企业发展水平相适应。做好期望管理，需要企业从一开始就明确激励导向和原则。例如《华为基本法》第七十条规定：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”另外，公司要根据自身发展水平和竞争策略制定适当的激励政策，不能为吸引和留住人才许以过高的承诺。而且公司在实施各种奖励时，要把握奖励的幅度和频次，不能一次给予过高的奖励，之后很长时间都没有奖励，也不能频繁奖励，让员工觉得奖励很“廉价”。(1)领导者的职责尽管领导者在文化管理中扮演着至关重要的角色，但很多企业并未明确各级干部在文化管理方面的职责，这就使领导者的文化管理行为变得不可预测。为了督促和牵引各级领导者做好文化管理工作，企业有必要阐明各级干部的文化管理职责。以下是笔者结合管理实践总结的各层级干部文化管理职责，供读者参考。1.高层干部​ 洞察内外环境变化，研讨确立并适时修订公司文化理念。​ 结合业务和组织管理需求解读文化理念，帮助员工理解文化。​ 根据文化理念处理关键事件并澄清文化导向。​ 根据文化理念有意识地进行角色示范、教授和指导。​ 深刻理念并以身作则、坚定不移地践行文化理念。​ 根据文化理念招聘、培养、晋升或淘汰员工。​ 直接管理自身所辖干部的思想与行为，并对其违反文化行为负连带责任。​ 指导所辖部门主官开展文化管理工作，保障所辖组织的文化管理效果。​ 敏锐感知组织氛围动态，不断激励士气，适时纠偏不良风气。2.中层干部​ 根据集团文化落地规划制订部门文化工作计划。​ 直接管理自身所辖员工的思想与行为，持续提升员工对文化的认知和认同度。​ 根据文化导向培养人才，激发活力，打造奋斗团队。​ 通过培训帮扶、奖惩激励牵引员工践行文化的能力和意愿。​ 根据公司安排和自主创新开展文化管理工作。​ 通过文化宣导、文化活动等举措营造学习、践行文化的氛围。​ 对关键事件及时处理，澄清文化导向根据文化理念分配资源和奖励。3.基层干部​ 严格执行公司和部门文化管理计划，高效开展相关工作。​ 结合业务和组织管理需求点点滴滴管理文化。​ 根据文化理念有意识地进行角色示范、教授和指导。​ 了解团队员工特点，关注思想动态，帮助下属成长。​ 根据公司要求开展价值观行为评价。对正向行为及时肯定，对负向行为及时纠偏。
三、案例解读
××公司成立20周年庆典。（一）公司介绍××公司是中国制冷零部件行业深圳中小板上市公司，创立于1995年，现有员工1000余人。公司在制冷行业某些局部领域处于领先地位，崇尚“天道、师道、孝道”文化建设，注重人性化管理，具有独特的企业文化。（二）活动背景过去的20年，是“××”人群策群力，团结奋斗的20年。“××”人以企业为家，以事业为魂，以合作为荣，以奋斗为乐，深厚的文化底蕴影响、感召、塑造了一批又一批的“××”人，前赴后继，取得了丰硕的成果，成功走上资本市场，为企业发展迎来了新的机会。昨天的光荣已经成为历史，明天的征程正在向“××”人招手。公司在原有优势产业的基础上，成功进入军品及新能源领域，无疑给企业打开了一扇更广阔的大门。（三）活动目的对“××”20年发展的回顾和展望，对为公司发展做出贡献的“××”人的激励和回馈，增强全体员工的荣誉感和向心力，充分发挥资本市场的力量，对接新的产业转型升级，给予政府部门、投资者、客户、供应商极大的发展信心。（四）活动概况活动主题：感恩同行，共创共赢××公司成立20周年庆典。活动时间：2015年×月×日。活动地点：浙江·××公司内（庆典会议），浙江·××酒店（庆典晚宴）。参与人群：政府领导、行业专家、客户代表、供应商代表及××全体干部、员工共1400余人。活动基调：高雅、简约、自然、热烈。（五）方案思路一大主题：感恩同行、共创共赢。两大环节：专家论坛、庆典晚宴。三大篇章：精耕细作20年、硕果累累20年、基业长青20年。四大亮点：地方政府重视、专家大咖云集、聚焦资本融合、共促行业升级。五大作用：回归初心、传播爱心、凝聚人心、树立信心、展示决心。（六）组织架构庆典活动领导小组：由公司董事长担任组长，总经理为副组长，各部门经理为成员。各专项工作小组工作组内容：策划宣传组：​ 编制晚会执行手册，根据晚会流程，制定各工作组具体行动计划。​ 制定宣传方案，发布宣传文案及海报，活动期间气氛布置及营造。​ 起草晚会所需各种文案包括发言稿、主持词，制作晚会相关各种视频音频资料。​ 联络媒体，起草新闻稿，负责媒体接待。接待礼仪组：​ 汇总制定接待嘉宾名单，制定接待计划并负责落实。​ 预订接待酒店餐饮、住宿、会务，落实嘉宾一一对接的责任人。​ 选拔礼仪接待人员并负责培训。节目排练组：​ 设计晚会节目，提出节目创意，组织节目征集及创作。​ 选拔节目演员，制定排练计划，组织演员排练及节目筛选等。​ 负责演员日常管理，对外邀请节目对接。​ 负责节目内容、节目舞美、道具设计确定。服装道具组：​ 要根据节目设计服装，联系制作及租用。​ 根据节目排练组要求，负责节目制作道具。​ 晚会当天配合节目服装及道具上下场管理。采购外联组：​ 联系舞台搭建，确定舞美、灯光、音响供应商。​ 负责采购、租赁晚会所需各种设施及物资、纪念品定制。​ 负责政府部门活动申请对接。后勤保障组：​ 负责晚会安全、晚会秩序预案制定及落实。​ 负责交通、车辆制定方案及落实。​ 负责晚会期间工作餐安排。​ 负责会场布置及桌椅摆放、回收及会后清场。​ 负责清洁卫生、环境整洁工作。（七）庆典会议方案庆典现场各会场布置方案（略）。庆典会议流程：上半场流程如表3-3所示。表3-3上半场流程时间流程14:00—14:20员工入场14:20—14:25嘉宾入场14:26—14:30手语舞蹈：感恩的心14:31—14:32主持人登场、介绍来宾14:33—14:34董事长××先生致欢迎词14:35—14:39××市市长致欢迎词14:40—14:41嘉宾共同启动开幕仪式14:42—14:47播放企业发展20周年纪录片14:48—14:49天道：表彰客户14:50—14:54客户代表发言14:55—14:56天道：表彰供应商14:57—15:02供应商代表发言15:03—15:08师道：表彰贡献员工15:08—15:10获奖员工代表发言15:11—15:14孝道：表彰20年同行员工15:15—15:20获奖员工代表发言中场休息、茶歇、小提琴表演。下半场流程如表3-4所示。表3-4下半场流程时间流程15:30—15:50董事长发表新的20年发展战略15:50—16:20行业专家就行业形势进行分析，阐述××发展机遇16:20—16:35签署各项合作协议，合作单位发言16:35—16:50各级领导讲话17:00庆典会议结束，与会嘉宾合影留念（八）庆典晚宴方案晚宴现场布置方案（略）。晚宴酒水用餐方案（略）。晚宴流程如表3-5所示。表3-5晚宴流程序号时间流程118:00—18:06开场：钢琴独奏+祝酒词218:07—18:09舞蹈：鼓舞未来318:10—18:14魔术表演418:15—18:19萨克斯独奏518:20—18:24第一轮抽奖618:25—18:29歌伴舞：美丽中国梦718:30—18:34杂技：力量818:35—18:39舞蹈：茉莉花918:40—18:44第二轮抽奖1018:45—18:49太极功夫表演1118:50—18:54爵士舞1218:55—15:59诗朗诵：祝你生日快乐1319:00—19:10互动游戏1419:11—19:19第三轮抽奖1519:20—19:25歌伴舞：舞动中国1619:25—19:30董事长和嘉宾上台切蛋糕，共唱生日歌（九）活动总结庆典活动结束后，要求各工作小组进行总结，并对优秀的工作人员进行推荐评比。一周后，庆典筹备委员会召开了总结会议，本次庆典活动取得了圆满成功，得到了与会嘉宾一致好评，但也有一些细节部分不够完善。会议对工作积极分子进行了表彰。作者：熊旭锋，美盛控股集团有限公司副总裁。
二、效度
效度（validity）通常是指测评工具的有效性和正确性，亦即测评工具能够测量出其所欲测量特性的程度。一般常用的效度指标有内容效度、结构效度、效标关联效度。如果以上三个回答的肯定性很高，那说明我们推论的正确性就高。（一）内容效度内容效度是指测评题目是否能充分代表所要测量的内容范围，即测评题目对有关内容或行为范围取样的适当性。在评价中心中，内容效度体现在以下两方面：典型的内容效度检测过程就是由专家评估这两个要求是否得到了满足。专家比较判断法：由一组独立的专家组成专家评定组，对测评内容取样的充分性、必要性、适合性进行评定，对实际测评到的内容与所要测素质特征的符合程度做出判断。评价中心内容效度定论评价中心从测量设计到实际操作，都以对目标岗位的工作分析为出发点，其典型的测评方法——情景模拟练习更是强调模拟工作的真实性，从情景的取材上要与目标岗位的工作内容尽量相关联，因而其内容效度在测评的设计与应用阶段通常能得到较好的控制。（二）结构效度我们要测量某一抽象概念，那么就要构想这一概念的组成方面，并构造这些组成方面的测量工具，哪种构想最贴近这一抽象概念的本质特征，哪种方案的结构效度就高，否则就低。以“智力”这一概念为例：在这个过程中把抽象素质“智力”构建成具体行为特征，能否抓住“智力”的本质特征进行构建以及构建的程度，就是结构效度的问题。哪种构想方案最贴近“智力”的本质特征，哪种方案的结构效度就高，否则就低。结构效度常见定量检验方法有两种：1.因子分析方法因子分析法最早是由心理学家发展起来的，因为心理学家经常研究抽象的性格特征和行为取向，从而解释人类的行为能力，但有些概念比较抽象，无法直接测量，需要借助特定行为的推断评判来间接测量这些特质和概念，这些行为指标就称为观测变量。科学家在研究的过程中将行为指标描述出来变成量表中的题目，然后开展研究，运用多种统计方法，最后形成测量该概念的量表。例如比奈—西蒙量表、斯坦福—比奈量表、韦氏智力量表。在上述量表研究中，科学家将量表中众多观测变量（题目），运用数学方法进行分析，从而找到变量的内部结构，验证先前的理论构想，这就是因子分析方法（FactorAnalysis）。由于在长期实践中证实该方法能有效提取内在结构，现在它已经被运用到了医学、社会学、市场营销等各个领域。现在已经有SPSS、SAS等专业统计软件，来处理因子分析这样的工作了。例如：我们根据智力的构想方案1，形成测量“识记事物（37、43、45、47、51、54、57）”、“空间推理（6、11、12、14）”、“数学计算（15、28、31、38、41）”、“类比分类（1、2）”等测量题目，然后对这些测量题目进行因子分析，形成因子聚类结果（如表2-3所示）。表2-3智力测量的因子聚类结果结果发现，对于因子1，构想假设是通过37、43、45、47、51、54、57等题目测量，因子分析的结果显示，因子1是通过37、43、45、47、51、54、57、32等题目测量；对于因子6，构想假设是通过15、28、31、38、41等题目测量，因子分析的结果显示，因子6是通过15、28、38等题目测量。我们根据某一个因子结构方案，结合理论构想，对量表中的观测题目进行分类和命名（如表2-4所示）。表2-4智力测量的因子分类和命名2.相关法我们在理论上可以推断智力得分高低与某些现象的相关性。如果经过检验，两者是高度相关的，则测量工具的结构效度就高。如果我们要测量某概念A的结构效度，一方面我们要构想A的组成方面，并构造测量A的工具；另一方面要找出理论上与概念A高度相关的B现象，看看测量出来概念A的值是否与现象B高度相关。如果与概念A高度相关的现象B也是不可直接观察的，那么也需要构想现象B的组成，并构造相应的测量工具对其进行测量。评价中心中采用多种测评方法来评价候选人多个素质指标的水平，其结构效度的判断在实践中一直是个难点，目前一般采用“多质多法”进行检验，具体思路如下：其中，区分效度和聚合效度是检验评价中心结构效度的常用指标。（1）区分效度（DifferentialValidity）。区分效度是指运用相同的方法测定不同特质和内涵，测量结果之间应该不会有太大的相关性。例如，用无领导小组讨论的方法去测评50个候选人的“组织协调”、“沟通表达”、“分析判断”、“创新思维”四个素质指标，如果四个素质指标测评结果的总体相关较高，则区分效度低，若相关低，则区分效度良好。（2）聚合效度（ConvergentValidity）。聚合效度是指运用不同测量方法测定同一特质所得结果应该具有较高的相关性。例如，分析判断能力用无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、口头搜索事实四种不同的方法来测定，如果每一测评工具得到的评价结果相关程度高，则聚合效度高，若相关程度低，则聚合效度低。区分效度和聚合效度越高，结构效度越好（三）效标关联效度效标关联效度是指测评结果与某一外部效标的一致性程度，表明测评工具预测个体在指定活动中行为表现的有效性，因为效标需要实际证据，所以又称实证效度。那么，什么是效标呢？效标是一种用来衡量测评有效性的外在参照标准，通常指我们所要预测的行为，既可以是自然、现成的指标，如薪资水平、产量，也可以是人为设计的指标，如学业成绩，工作表现等。根据收集效标的时间，可将效标关联效度分为：同时效度和预测效度。测评结果与同时获得效标结果的一致性程度，这种效度称之为同时效度。测评结果与未来获得的效标结果的一致性程度，这种效度称为预测效度。例如，用相关的测评工具筛选应届毕业生，选拔合适的候选人；若要检验测评工具的效度，则可以求候选人学业成就和测评结果的相关，得出同时效度；也可以求候选人未来在工作岗位上的表现与测评结果的相关，得出预测效度。结论：评价中心具有较高的预测效度，其测评结果能够预测受测者未来的管理成就，这是为人们所公认的。如表2-6所示，表内为一些研究者从1970-1987年对评价中心预测效度的元分析结果。表2-6测评总结果（OverallAssessmertRating简称OAR）预测效度的研究总结结果显示：评价中心测评总结果（OAR）的预测效度最低为0.27，最高为0.64，平均为0.41。（四）影响效度的主要因素1.测评工具本身（1）测评题目对测评目的的适合性，是否能测到所要测的特质。（2）测评手段的多寡（如表2-7所示）。表2-7演练项目数量与测评效度的关系研究表明，评价中心的预测效度与其实施特征有关，如使用的测评手段越多，演练项目数量越多，评价中心就越有效。2.选择适当的评价者在测评中，选择合适的评价者非常重要。Schmitt等人在1990年研究了用评价中心在某行政区域（由若干个分区构成）范围内选拔中学校长的案例。结果发现，下列做法均有助于提高评价中心的效度：（1）更多地由校长而不是大学教授担任测评师。（2）尽量避免与受测者有过密切工作关系的人担任测评师。3.被试状态4.施测的过程
第七节引导非正式沟通
【“跨越鸿沟”计划】第六项计划引导非正式沟通计划内容：积极引导与管理非正式沟通，使其在充实沟通渠道、活跃沟通氛围的同时，成为促进公司文化融合的有效手段。实施策略：（1）增加各部门活动经费，倡导部门内部以及部门间开展周末及节日聚会。（2）继续加强对论坛的引导和管理。（3）开辟茶歇室，将下午4：00-4：30定为茶歇时间。（4）倡导“聊天式”沟通。【实况】网络引导及管理人员培训使公司的沟通状况打开了局面，接下来，工作小组推出的一系列“亲民化”的措施，更进一步加强和改善了员工之间的关系。第一项令大家大为欢迎的措施是增加各部门的活动经费，这是一项实实在在、经济有效的措施。在增加部门经费的同时，工作小组通过内部网向公司全体人员发出：“春暖花开之际，让我们出去走走吧！”的倡议，于是，各部门花样百出，举行了各式各样的周末聚会活动，有野餐，有团队拓展活动，还有业务往来比较多的部门间的联谊活动。第二项让人振奋的措施是茶歇室的建立。工作小组将新办公大楼内几个空闲的办公室加以改造，建成了一个比较宽阔的茶歇室，还将每天下午4：00-4：30规定为茶歇时间。在这个时段内，任何人都可以到茶歇室内休息，茶歇室准备了咖啡、茶和一些甜点。经过一段时间，原本沉寂、死板的气氛变得轻松活跃起来了，而论坛也在这种活跃气氛的刺激下，参与的人越来越多，讨论的话题越来越有意义。网络论坛和茶歇室不仅成为员工之间交流思想、互通有无的空间，还成了企业发现问题、改进问题的地方。【分析】前面我们已经对非正式沟通有所了解，在这里我们将就引导和管理非正式沟通，让非正式沟通为组织目标服务进行一些探讨。首先，我们先了解非正式沟通的分类；然后，探讨以怎样的态度来对待非正式沟通；最后，介绍几种比较有效的非正式沟通方式。一、认识非正式沟通组织中的非正式沟通是多种多样的，如我们在前面反复提到的论坛讨论、成员聚会、闲聊等，都属于非正式沟通，具体的分类如图5-1所示。图5-1非正式沟通二、引导和管理非正式沟通非正式沟通可以说是人们天生的需求，通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。例如，人由于某种安全的需求，乐意探听有关人事调动之类的消息；朋友之间交换消息，则意味着相互的关心和友谊的增进，借此可以获得社会需求的满足。通过非正式渠道获得的消息对于组织成员来说，往往是他们最感兴趣又最缺乏的消息。因此，这种信息会满足组织成员对某些信息的需求。在传统的管理及组织理论中，并不承认这种非正式沟通的存在，即使发现有这现象，也认为要将其消除或减少到最低程度。但是，当代的管理学者知道，非正式沟通现象的存在不仅无法消除，反而要去了解、适应和整合，使其有效担负起沟通的重要作用。例如，管理者可以设法发现在非正式沟通的网状模式中，谁处于核心和“转播站”的地位，也许通过这种沟通网可以使信息更迅速地传达。他也可以设法从非正式沟通中发现所流传的信息内容。不过，这些做法有其危险和代价：过分利用非正式沟通，会破坏正式沟通系统，甚至组织结构。尽管运用非正式沟通可能会有一些负面作用，但从积极客观的角度出发，管理者还是应充分利用非正式沟通。许多时候，有效沟通的完成靠的不是正式的组织关系，而是人们在组织内的个人关系，也就是所谓的非正式人际网络，这种非正式人际网络通常比正式的组织流程更能有效地完成工作，甚至满足特殊要求。管理大师约翰·科特曾花费五年时间，针对9家大型企业、15位成功领导人进行研究，他发现这些人平均每天有75%的时间用于与他人沟通，而且多数时候仅是随意的聊天，没有特定的目的或是话题。约翰·科特认为，这些看似浪费时间、毫无效率的活动，事实上是建立关系的关键，所以，应鼓励部门之间的非正式沟通。鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，告别那种只是“半熟脸、没事不说话”的现象。在可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，另一方面还可以听取他的建议，以便在实施过程中更顺利地配合。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了促进交流和默契合作，从而提升沟通效率。此外，像M公司推出的这些鼓励非正式沟通的措施一样，聚会、走访等非正式沟通也是增进关系、促进沟通的良好手段。三、发挥“聊天”的功效聊天是我们每天都必做的事情，但是聊天并非只是为了消遣时间，其实聊天也是一件很有意义的事情，可以帮助我们舒缓情绪、释放压力、了解资讯、获得信息、消除误会，增强互信。聊天其实也是一种很有效的非正式沟通形式，如果运用得当的话。组织绩效并非仅仅来源于按部就班地执行工作任务，报告、讲演、开会、工作总结这些沟通形式都太过于正式，在某种程度上可以解决大部分工作任务问题，但却不能有效解决企业管理的其他问题，例如人的思想问题、企业文化、组织力、同事之间的关系以及潜在信息等，而这些又是企业管理中非常重要的问题，如果解决得好，组织绩效更容易获得改善。技巧性地利用聊天，有助于解决这些棘手问题。对于管理者而言，与下属的聊天都是传道授业解惑的机会，可以了解员工的思想，结合自己的思想引导员工做些积极的改变。给他们一些关于工作和人生的建议，不仅包括工作上的专业知识，还可以有职业生涯规划以及未来的打算，帮助他们规划自己的人生；每个人工作和生活中都有一些疑惑的地方，帮助他们解决困惑，共同探寻答案，扮演答疑解惑的角色。很多企业推行绩效面谈，初衷是好的，但由于这种程式化的正式沟通很难触及人的内心世界，因而效果都不理想。如果管理者能够成为一名善于与下属聊天的“朋友”，那么，你可能会发现，原来他们有这么多“为什么”和“怎么办”，只是没有人或者没有机会主动说出来。借用刺猬理论中心理安全距离说，人会在正式沟通中保持较长的心理安全距离，而在闲聊时会适度缩短安全距离。但是，想获得这种聊天的效果也并非一件易事，上级要有一贯的行为表现证明自己足够坦诚并值得信任、具备才干且乐于助人、富有思想且善于引导他人，这些对管理者们的基本要求是下属们敞开心扉的前提。相对上司与下属聊天比较而言，下属与上司聊天可能要困难一些，什么时候聊、聊什么，都需要掌握分寸。但无论你身处何职，只要你愿意与上司建立良好的关系，愿意有效开展自己的工作，就应该主动进行沟通，请上司从思想和方法上给予自己工作指导，邀请上司共同客观分析自己在工作中存在的问题，并寻求工作方法上的帮助。相比而言，和同事聊天就容易得多，聊天时不需要有任何心理负担，尽管通过聊天可以影响别人或者被别人影响，但这都不是我们担负的管理任务。和同事的聊天也会带有某种目的性，希望通过聊天影响他们，从而接受你的思想和做法，让他们赞同、支持你的行动，争取他们成为你的盟友。或者借此发展同事之间的友谊，改善工作关系。或者可借聊天协商工作，取得一致性看法，为后续工作奠定基础。尽管我们每天都在聊天，但却很难在企业和同事交流谈心，因而聊天形式的非正式沟通需要注意以下一些事项；（1）信任和坦诚是前提条件。信任是沟通的前提，如果缺乏信任，聊天必然流于形式，只是相互说笑一番，这种聊天除了消磨时间，实在没有什么意义。聊天要能深入问题，双方必须有足够信任才会打开心门，同时还要坦诚交流，如果故意隐瞒、保留，聊天也不可能有实质成效。（2）工作聊天需要平衡。聊天也要防止掉入马太效应的魔咒——“富者愈富，贫者愈贫”，我们乐于和自己志趣相投的人聊天，和那些自己不太认同的人保持足够的心理安全距离，这种做法明显会使亲近的人越来越亲近，疏远的人越来越疏远。特别是和下属的沟通，和自己赏识的下属越聊越投机，而和自认为有问题的下属就很少聊，最后甚至变成除工作指示外连一句话都不想多说。这种现象具有普遍性，其解决方式是要重新修正自己的错误做法，平衡聊天对象和时间。（3）不能传播消极思想。传播消极思想是企业比较担心的事情，正所谓“好事不出门，坏事传千里”。小道消息、负面消息经常会通过非正式沟通渠道传播，而且传播速度迅速。大家工作之余嚼舌根的现象普遍存在，谈论是非、抱怨指责、愤世嫉俗，而这些除了发发牢骚之外并没有任何意义。作为管理人员不应该助长这种行为，要传播正面积极的信息，什么事情该说，什么事情不该去说，要把握好分寸，发挥积极的引导作用。（4）善于引导聊天过程。有意识地引导聊天过程非常必要，可以让聊天内容更加切合主题，避免聊到哪里是哪里，最后聊天结束却没有达到目的。有时，你面对的聊天对象可能滔滔不绝、畅谈上下五千年，或者情绪激动、言语偏激，这时就需要一些技巧进行干预，逐步引导谈话内容、控制聊天对象的情绪，从而获得一次有效果且愉快的聊天。四、理顺“小道消息”任何组织内部都存在“小道消息”，特别是在企业的特殊时期。因为人们总是设法从非正式沟通中探听消息，其结果会造成组织背后的一套“谍报网”和一群打“小报告”的人，从而带来管理上的问题。如何客观地看待“小道消息”，可以以下一些角度去理解：（1）小道消息的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。因此，管理者越故作神秘，封锁消息，则员工私下流传的谣言越猖獗。正本清源，管理者应尽可能使组织内部的沟通系统开放、公开，让种种不实的谣言不攻自破。（2）阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。（3）闲散和单调是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，管理者应注意，不要使组织成员在上班期间内过分闲散或工作过分单调枯燥。（4）最基本的做法是培养组织成员对组织的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也相信。（5）在对管理人员的训练中增加杜绝小道消息的知识，使他们对小道消息有比较正确的观念和处理方法。
第二节如何通过技术手段做到精准识人
对于企业来说，精准识人并非找到最优质的人才，而是找到属于自己的fitpeople，即能支撑甚至引导企业健康发展且愿意留任的同道者。小故事：松下集团作为基业长青的百年企业，秉持独特的“70分”人才理念。松下的管理理念是“适当”，即适当的公司、适当的人才。100分的人才由于自负或者对公司的高期待等原因，并不一定适合公司，而70分的人才更加珍惜公司给予的工作机会，看重企业交付的信任和委托，积极上进、肯学习、富有竞争的激情。70分的人才如果使用得当，同样会发挥出巨大的能量。所以，松下的管理公式是：能力×热忱=劳动成果。这与我们所说的fitpeople异曲同工。如何精准识人？首先，需要确定企业需要什么样的人才，即标准的问题；其次，如何依照这个标准去识别人才。“人”是什么人当我们需要在短时间内识别一群人中谁是fitpeople的时候，首先需要确定企业需要什么样的人才，即标准的问题。我们基于成熟的人才画像构建方法论，以白皮书的形式发布了各类热门岗位的优秀应届生画像。应届生的画像与其他人才画像最大的不同在于前者会更加关注潜能，即底层因素。应届生缺乏工作经验，难以快速给企业带来产出，但我们可以从应届生的潜能判断是否具备快速掌握某岗位核心能力的素质。以管培生为例，在认知能力上，管培生各项认知能力在应届生中均处于较高水平，在三项认知能力中，数字推理能力最强，超过7分。作为企业未来的骨干，企业在选择管培生时非常看重他们是否具有从数据中解读出信息的能力。数据已经渗透到每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。利用好数据资源可以掌握更多的市场信息，提前做好准备，做出正确的战略决策，增强企业的竞争力。如图12-1所示。图12-12018年应届生的认知能力在能力倾向上，根据图12-2白皮书中的调研内容，抗压能力、行动力、创新意识、善于社交是管培生的优势能力。在优秀应届生画像中，优秀应届生在任务执行相关能力项明显优于人际交往能力项，企业对于管培生的要求是综合性的。企业重视管培生，对他们寄予厚望，往往会安排轮岗、培训和多项考核，促进他们成长。管培生有着来自企业和同辈竞争的压力，加之外界对管培生群体的关注，他们的压力可想而知，拥有良好抗压能力能够帮助他们更好地适应工作。既有创新意识又有行动力，说明管培生比较有新颖的想法，又能把想法快速落地执行，敢想敢做，是企业希望应届生具备的素质。对内，管培生要经常与团队一起完成各项任务；对外，需要与客户沟通交流、建立良好的关系，善于社交也是管培生的必备能力。能力倾向不同于能力表现，它对一个人未来的行为和潜力有着更高的预测价值，成为我们评价一个应届生是否更有可能在未来成为绩优员工的关键要素。图12-22018年应届生能力倾向画像28在性格上，管培生的典型特点是有较高的同理心、社交性、乐群性和活力。说明管培生有较高的适应性，能快速融入团体，建立人际关系，有充沛的精力去了解和学习各岗位的新鲜事物，即使面对多岗位的快速轮岗，也能比较好地应对。同时，具有较高的同理心，能够更好地理解同事和客户的感受。管培生具有较低的忧虑、对抗性和责任感，说明管培生有时候不够踏实，但能够比较乐观地面对挑战，面对冲突倾向于用比较温和的方式解决问题，并且敢于挑战权威或传统的想法。如图12-3所示。图12-32018年应届生性格画像29在驱动力上，管培生最看重的驱动因素有多样性、积极性、成长机会和面对客户。管培生希望接触的工作是丰富、有趣、刺激的，95后的他们从小接触多元文化，喜欢丰富多元的生活。同时，直接和客户或者供应商沟通，解决客户需求会给他们带来更高的满足感，提升工作积极性；他们喜欢在压力下工作，愿意短时间内处理多项任务，喜欢充实忙碌的感觉；管培生很看重自我发展成长的机会，有比较强的自我意识，追求自己想要的东西、提升自己，乐在其中。企业可以从以上驱动因素出发，创造出吸引管培生和留住管培生的工作环境。如图12-4所示。图12-42018年应届生驱动力画像30综合来看，企业对优秀管培生的定义中，除了一些硬性条件，比如985/211学校毕业、学生干部经历等，在底层特质上，管培生的特点是学习能力强、抗压抗挫、行动派、善于交际、活力充沛、善于创新，喜欢多样有趣、充实的工作。以上是我们基于近35万岗位优秀应届生测评数据得到的管培生画像，除此之外，还有根据销售类、产品类、市场类、开发类、财务类和人力资源类应届生的人才数据绘制了7个常见岗位人才画像。这些画像可以帮助企业更加精细化地定义校园招聘的人才要求，实现精准招聘。“识”要如何识标准确定下来之后，第二个要解决的问题是如何落实这些标准、谁来落实这些标准。我们不妨通过一个标杆案例来回答这个问题。华润置地是企业利用测评技术在大流量校园招聘中实现快速精准筛人的典型，通过这个案例我们可以清楚地看到，测评技术是如何融入招聘流程，并在其中发挥关键性作用。华润置地校园招聘案例华润置地有限公司是世界500强企业华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产发展商之一。2014年，我们与华润置地沟通后，得知他们有以下需求：（1）实现快速筛选，在最短的时间内从2000名应届生挑选出相对优秀的200名进入面试环节，最终发放100个offer。（2）帮助HR有效地使用测评报告。（3）提供后续的人员管理及培育建议。明确需求后，从全盘角度思考测评在校园招聘中的介入节点和价值，通过四个关键路径帮助华润置地在减轻50%筛选工作量的基础上实现精准识人。如图12-5所示。下图与正文的关联语句。以及图中为什么有两个4？图12-5管培生选拔流程项目的实施路径如下：（1）构建能力模型。这一流程的关键挑战是：如何保证招聘过程中的标准统一，且对不同专业序列的应届生有差异化的标准？基于华润置地的用人标准和不同岗位要求，了解岗位职责对岗位人员的能力要求，并通过对绩优人员进行访谈，获取岗位工作过程中人员面临的关键挑战，推导出应届生能力要求，构建N+X模型。如图12-6所示。图12-6能力模型（2）定制化开发测评工具。这一流程的关键挑战是：如何实现快速筛选，在最短的时间内从2000名应届生中挑选出相对优秀的200名？基于能力模型和“三层漏斗”，结合企业及岗位的实际工作情景，从认知能力、胜任素质、职业驱动力三个方面对应届生进行全面评估，定制化开发在线测评工具。首先，通过设置认知能力的合格线，快速淘汰不及格的应届生。其次，通过能力素质测评工具择优录取潜能水平高的候选人进入线下面试环节。最后，基于面试官线下评价的结果，通过参考候选人的驱动因素与华润置地的匹配度，确定合格的应聘者人选。在招聘的不同阶段引入最佳测评工具，帮助华润置地这样的校园招聘大流量企业减少50%的筛选量，大大提高其筛选效率和质量。如图12-7所示。图12-7“三层漏斗”（3）配置个性化报告。这一流程的关键挑战是：如何避免测评报告过于专业，HR无法有效使用？我们输出综合版、面试版、发展版三个版本的个人报告，综合版可全面了解应聘者能力特点、驱动因素等；面试版为面试官提供针对性的面试建议；发展版为HR提供应届生管理和发展的建议，面试官和HR可根据需要选择报告，使报告价值最大化。（4）测评数据分析，输出管理意见。这一流程的关键挑战是：如何利用好测评数据，为后续的招聘及人员管理提供意见？我们对测评数据进行分析，并构建入职应届生的认知、性格、能力和驱动力画像，通过数据洞察找出录用人群的共性特征，使招聘标准更加精准。同时，还提供后续在线测评工具的使用意见，以及应届生的入职管理意见，解决HR对应届生入职之后的管理及培养方向的烦恼。通过以上四个关键路径，我们帮助华润置地实现了高效且精准的校园招聘。在后续的合作中，充分利用逐年积累的校园招聘测评数据，明确华润置地的用人倾向，优化优秀应届生的能力模型，使应届生的评价标准更加契合置地的实际要求。同时，通过面试官培训项目帮助人力资源部门规范面试流程，提升面试效率，从测评工具和面试官两端着手成功助力置地把握校园招聘。
（二）将品牌标识作为IP形象
品牌标识是品牌的核心识别元素，也通常作为品牌最直接、最关键的联想存在于用户大脑之中，那些经典的、持久传承的品牌标识，本身已经作为一种商业图腾和文化符号，融入人们的生活和记忆。对品牌进行IP化再造，就是把“物化”的品牌元素升格为“心化”的人设参数，赋予其生命与魅力，使品牌拥有活化的人格形象。而品牌标识作为品牌的直接象征，天然适合作为IP形象原型，进行塑造和演绎。天猫商城的LOGO是一只由字母T演化而来的简化猫咪。它有着一个标志性的“横着长”的猫头作为一个拟人化形象，频频出现在天猫的各种广宣和公关活动中，已经成为其核心视觉和重要品牌资产。天猫品牌的IP化，就是以LOGO为原型不断赋予其内容和故事，例如双十一购物节提供统一的“猫头”模板，各大品牌发挥脑洞，设计出大量精彩的“猫头版”创意海报，引发关注和热议。在天猫年货节中，这只横头黑喵又作为主角，出现在动画短片中的年味小镇里，“他”还作为吉祥物，经常出现在各种线下场景，比如出席玛莎拉蒂的活动，到餐厅就餐等。此外，以LOGO为IP形象，天猫也适时推出了系列周边衍生品。天猫的猫头已经成为超级标识同样用品牌标识作为IP形象的，还有“三只松鼠”。这个创立与2012年的线上坚果品牌，以极致化细节体验和独特的“主人”文化等在电商平台脱颖而出，其品牌标识正是三只拟人化的小松鼠。这个来自“松鼠星球”的“萌宠天团”，分别有着自己的名字——小贱，小美，小酷，且各自性格迥然不同。以这三只松鼠为人格形象，通过持续的内容输出不断进行着超级IP打造，包括推出多集动画片，将IP形象融入线下“投食店”等等。在品牌同质化愈演愈烈的今天，通过拟人化的品牌标识和IP形象塑造，能够有效的建立差异化认知，也更容易引起目标用户的共鸣，达到吸粉儿效应，持续沉淀用户。
  
    
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