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翻译
往而能返，是道的运动规律。弱小能大，是道的自然作用。天下万物，从有中演变产生，有是从无里产生出来。
三、360度评价的根本目的
360度评价的根本目的，应该是服务于员工的发展，而不是简单地应用于员工的晋升、工资确定或绩效考核等。实践证明，用于不同目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度评价的主要目的是服务于员工的晋升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正。因此，公司把360度评价用于员工的职位晋升与福利待遇管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。
四、明确项目实施计划
1.制订工作计划企业文化建设项目组，需要根据项目预期目标，制订总体工作计划与滚动工作计划，保障项目按时、按质、按量顺利完成。2.拟定实施方案调研诊断阶段需要对调研目的、调研范围、调研时间、调研内容、工具方法的选择等进行总体规划，拟定切实可行的调研实施方案。另外，为提高全员参与的积极性，保证在调研诊断阶段取得真实、有效的信息，也要制定相应的调研实施方案。3.确定调研内容企业文化调研的内容有：企业所处的行业特征及发展趋势，企业发展历史与文化积淀，企业成长史上的典型事件和代表人物，企业战略发展规划，企业经营管理现状及存在的主要问题，企业文化建设现状与执行情况，企业家及领导团队精神特质，员工的文化认知与需求，企业氛围与员工满意度，上下游客户满意度与社会公众认知状况，行业内外、国内外标杆企业的先进文化元素，企业及分支机构所在的地域文化特征等。在实际操作中，可根据每个企业自身的实际情况确定具体的调研内容。4.企业内外部资料收集在调研正式开始前，需要对企业内外部资料进行整理、收集、分析、吸收、研讨、应用（若引入外部咨询机构，则对接组只需要做整理、收集、说明即可）。企业内部资料不仅是项目分析诊断的依据，还是设计调查问卷和访谈提纲的重要参考，项目组应该及时拟订资料收集清单，提交各有关系统/部门，要求在规定时间内提供，信息收集后执行小组应做好登记、整理，一般在3~5个工作日内完成对这些资料的消化吸收和相关研讨。同时，项目组要在项目正式启动前做好外部市场、政策、同行业企业的企业文化建设情况等资料的收集。
一、年度目标拟订的组织管理
年度目标上承企业战略下启年度计划，其设立本属董事会职责，但年度目标拟订工作则属于执行层面，由企业总经理组织拟订方案草案报董事会审批。董事会或董事长最多交待一下企业下年度的总体发展方向或意向性指标，具体工作就由总经理组织完成。为什么要由总经理组织完成呢？因为年度目标设立从来不是个人行为，单一个人能力再强也无法胜任。年度目标设立牵涉到企业经营管理的方方面面，是企业一年的总体规划和行动纲领。（一）年度目标的内容构成年度目标的组成因企业而异，单一业务目标项目少，多元业务目标项目多，集团企业目标项目更多。以制造业为例，年度目标项目包括但不限于以下内容：1、​ 业绩目标2、​ 利润目标3、​ 人均产出指标4、​ 生产计划5、​ 安全目标6、​ 环保目标7、​ 质量目标8、​ 工艺指标9、​ 能源目标10、​ 能耗指标11、​ 设备运行指标12、​ 检修计划13、​ 技改计划14、​ 创新目标15、​ 专利指标16、​ 销售目标17、​ 回款指标18、​ 融资目标19、​ 费用指标20、​ 市场开拓目标21、​ 客户服务目标22、​ 投资计划23、​ 基建计划24、​ 项目计划25、​ 培训计划26、​ 招聘计划27、​ 人才培养计划28、​ 薪酬福利计划29、​ 员工团建计划30、​ 党群活动计划31、​ 其它32、​ 所有目标或计划的费用预算小规模企业年度目标项目可以从中选择，或自行增加，总体而言，十多项就足够了。大型企业早就形成了自己的年度目标模式，故不需赘述。再举一例，单一业务小规模企业年度目标项如下：1、​ 业绩目标2、​ 利润目标3、​ 人均产出指标4、​ 生产计划5、​ 安全目标6、​ 质量目标7、​ 创新目标8、​ 销售目标9、​ 回款指标10、​ 市场开拓目标11、​ 客户服务目标12、​ 培训计划13、​ 薪酬福利计划14、​ 员工团建计划15、​ 其它16、​ 所有目标或计划的费用预算（二）年度目标拟订的组织管理年度目标拟订的启动时间以10月初为宜，规模大的企业只可提前，不能推后，再小的企业也不应该晚于10月底。年度目标拟订的组织流程和组织方法如下：企业办公室主任或总经办秘书，提前一周发布年度目标拟订启动会书面通知，让参与人员提前做好思想准备和行程安排（一般而言，企业高层或各系统负责人不宜在启动会期间出差或休假）。总经理如期召开年度目标拟订启动会，传达董事会的总体要求和方向性指示，进行年度目标拟订分工，明确方案初稿上报时间，要求分工协作、信息共享、互通有无，并责成办公室主任或总经办秘书、企管处长或计划处长负责跟进子目标上报进度，最后统筹。各分管副总或总监组织本系统年度目标的模拟分析、进行初步计算，最后按统一表格要求上报。总经理汇总各系统上报年度目标概算方案之后，组织第二次年度目标碰头会，分析各子项目的可性、均衡性，并对照董事会要求进行调整，形成年度目标方案草案公司初稿，然后下发各系统进行模拟分解，看看年度目标能否可以分解到人，即验证年度目标的可靠性。各系统负责人组织本系统年度目标模拟分解，如果可以分解到人，而下属员工都有信心完成，说明此方案草案可行；如果大家或多数人都认为不能完成，则需要调整年度目标指标。如果大家或多数人都认为能够轻易完成，则有必要调高年度目标指标。总经理在约定时间举行第三次年度目标研讨会，如果各子系统相互配套，彼此一致，又符合董事会预期要求，则形成企业年度目标方案上报董事会审批。如果发现存在问题，或年度目标指标低于董事会总体要求，则需要打回重新讨论重新设计，并限期按时上报。
3.2安东系统的介绍
大野耐一的《丰田生产方式》自发行以来已经过了26年，现在仍然作为“丰田书籍”中的畅销书，被摆在书店里。可能是因为对该书没有读透，至今认为“丰田生产方式”是大野耐一一个人思考、提倡出来的人仍不在少数。但是，事实上不是这样的。“丰田生产方式”的基础，是丰田集团的创始人丰田佐吉和其长子-创建丰田汽车的丰田喜一郎社长构筑起来的。下面简单回顾一下历史。众所周知，丰田生产方式里有“自働化”的概念。这里的“働”不是“自动”的“动”，而是带人字旁的“働”。当时的自动织机面临的课题是“断线”。机器转得越快，“由断线引起机器停止”的问题就越严重。织机的工作原理是，在纵线之间用“杼”往返以插入横线，通过线的交叉织出布来。在织的过程中，横线会用完。横线用完以后，织机的动作也不会停止。于是，为了能够尽快补充横线，要在每台机器前面安置一名女工监视。丰田佐吉针对这种情况，便想出了一个当横线的乘余部分减少时，机器可以自动发现，并换上新“杼”的装置。但是，光这样还是不能把女工从机器旁解放出来。图3-2-1丰田自働化的含义因为，虽然没有横线用完的频度那么高，但会时不时出现纵线断掉(切断)的问题。哪怕几千根纵线之中有一根断掉，织出的布也会失去商用价值。于是，只能将布拆开至断线的地方，然后再按上，重新织。如果在纵线断掉的瞬间机器不能停止，则后面的补救工作就会很麻烦，于是不得不在每一台机器前面都安排一名女工专门监视断线。针对这种情况，丰田佐吉便开始思考能否制造出能够在纵线断线的瞬间自动感知、自动停止的机器。即监视机能不用人来做，而是让机器来完成。如果机器在发现异常情况时能自动停止，并发出警报，然后等在那里，则女工们就可以从机器旁解放出来，只负责调整停止的机器就可以了。这样，一个人就可以同时负责很多台机器。对这种可以在自己“转动”的同时，自己发现异常，自己停止并进行等待的机器，丰田佐吉为之取名为“自働机”。在IT连影子都没有的时代，丰田佐吉以毫不动摇的执著心，终于开发设计并制造出了这一“大作”。结果，1名女工可以同时管理大约30台机器，这就是丰田佐吉曾经轰动一时的发明经过。丰田佐吉怀着对自己开发的“自働机”的自豪感，将自己公司的名字定为丰田自织机制作所”。很多人以为丰田佐吉没有什么学问，把汉字搞错了，于是好几年都把名字写成“自动织机”。对此感兴趣的读者，可以到名古屋车站附近的“产业技术纪念馆”去参观一下。下面再来看一看“自働化”的意思。生产和工作都避免不了“异常”情况。可以说，每天的生产，都会发生各种各样的“异常”，需要马上处理。现场希望尽可能减少异常的发生，对于可能发展成致命问题的异常，则希望绝对避免。为此，最好的办法就是防患于未然。“自働化”就是针对这种情况的概念。即在机器里设置各种“监视活动”的机能，以防止事故和问题的发生。同时，尽可能不让机器自身发生异堂，从而提高质量和产量，这也可以实现节约日人(省人化)另一个效用是从“通知异常”中派生出来的“可视化”。现在，在比较先进的工厂里，使现场的现状、发生的问题、有多少中间产品和完成品等都可以一目了然的“可视化”活动在各领域迅速推广。这个概念就来自于丰田生产方式，而如今已经被活用于各个领域。“可视化”实际上就是让管理实现可视化，现在这句话已经成为了通用语，不只是生产现场，同时也被活用于其他行业或岗位。图3-2-2丰田自働化的历程自働化基本原则实施的工具\方针目的在工序内造就品质自动检测并能够判断出现异常停机/停止作业显示异常（ANDON显示屏）临时对策和再发生防止对策的制定和实施加工完了立即停止消灭残次品的流出明确异常所在，防止异常再发生不过量生产因此使“在工序内造就品质”变得可能省人化将人和机械的工作分开安东原理再发防止不做设备看守人，使设备像人一样工作的思路，即使异常发生，因为机械可以自动停止，不必有人守在旁边监视机械，提高作业效率可在设备运转时等待的时间里去做其它工序的工作，从而实现“省人化”表3-2-3自働化的两条原则图3-2-4动与働的区别安东系统是一种以亮灯的方式，用可视化进行分析提醒功能异常变化情况的发生，在我国中国古代社会其实我们就有一个类似的方式，比如对于长城烽火台的狼烟公司使用，当有敌人入侵，通过烽火台接连点狼烟，用可视化的方式实现长距离提醒敌情的发生。安东系统是丰田汽车在日常生活生产企业管理中，因为产品生产线存在异常的发生问题不能没有及时的处理，研发了拉绳式报警控制系统，就像消防员救火一样，发现自己岗位设置一处灯出现了异常以及颜色，就马上开始进行数据处理，这套安东系统是丰田汽车引以为傲的管理会计系统，是丰田精益求精发展模式到现在起着非常至关重要的作用，至今在美国肯塔基丰田汽车的工厂中，你可以发现在丰田汽车技术展示活动中心的一块展示牌上，最醒目的位置就标注着“安东拉绳系统”，这是由于丰田品质文化自信的宣示。安东系统已成为制造执行系统中的一个模块。他的意义不言而喻。它正在改变和适应当前的生产环境和需要。安东（ANDON）:是一种可视的、可传递声音的沟通系统，显示异常发生的装置，它将生产线上开关和生产线上(或管理人员附近)的灯相连，使生产线需要其他有关人员帮助时，作业者按动开关通知有关人员，它是用来帮助生产班组改善产品质量、提高作业效率的工具。一般情况下，绿色灯表示正常运转，黄色灯表示缺料/搬运，浅灰色灯表示换产，白色灯为质量，红色灯表示停线/设备停机，蓝色灯为产量计数。在实施安东管理的过程中有两大工具：目视管理+定位停止目视管理就是将问题可视化出来，让班组长能够清晰的看清楚出现了什么问题。定位停止就是在停止的位置是否可以解决问题，不能解决问题了，必须要升级问题，让班组长更高级别的人来解决问题。图3-2-5定位停止安东的作用​ 【识别问题】现场的监督人员必须知道目前的作业状况是否顺利。​ 【把握现状】监督人员必须尽快把握现场的异常或问题，并使之正常。​ 【问题类别】使监督人员能知道在现场所发生的异常或问题​ 【目视管理】有了安东，就可把发生在现场的异常或问题加以明示。图3-2-6安东系统运作模型
1.页面树
5. 变更个人信息
二、通过下属与客户高层接洽
在实际销售工作中，很多时候销售人员是先与客户高层的下属认识，向他们销售，然后再与客户高层打交道。一般来说，下属不会主动引荐他的上司——客户高层。因为客户高层通常是不见销售人员的，下属的一个主要作用就是帮他挡住销售人员。如果让销售人员直接与他的上司联系，局面就不受他控制了。如果下属偏向于竞争对手的销售人员，那么，他更要阻挠销售人员与他的上司见面。这就产生两个经常让销售人员感到为难的问题：如何让下属引荐？下属要是不愿意引见，销售人员应该怎么办？很多书籍、培训都对这两个“难题”大加分析，长篇大论，分析下属心理，给出很多种“解决方案”，结果销售人员还没看完、听完就先“晕了”，对跨过“这道坎”更没有信心。为什么会这样？第一，没有信心。他们只是从销售人员与下属打交道角度考虑，或者说从下属“心理”、下属“愿意”的角度出发考虑解决这个问题，而没有从销售人员与客户高层打交道角度出发考虑解决这个问题。如果只是从销售人员与下属打交道角度考虑，如图5–1所示，下属就成为销售人员与客户高层打交道的“障碍”，就必须考虑下属“心理”、下属“意愿”。潜在的意思就是，怎样才能让下属“愿意”，如果他不愿意，他就会不高兴。而要让下属“愿意”，就要让下属觉得引荐对自己有好处，就会引出销售人员要取得下属的信任，与下属建立很好的关系，特别是私人关系，如何让下属觉得引荐这件事对他有好处等一大堆“问题”。在实际工作中，销售人员就会花费大量的时间、精力在下属身上，跟他们交往。图5–1从销售人员与下属打交道角度考虑如果从销售人员与客户高层打交道角度考虑，如图5–2所示，销售人员能够与客户高层打好交道，还用担心下属“不愿意”、“不高兴”吗？所以，这里的重点是与客户高层打交道、与客户高层接洽，而不是下属愿意不愿意、高兴不高兴。这样考虑，是不是少了下属“愿不愿意”这个“包袱”？对跨过“这道坎”有信心了？你的答案可能还是不会立即有信心，但至少少了“包袱”，轻松了。图5–2从销售人员与客户高层打交道角度考虑在此强调，并不是说销售人员能够与客户高层打交道，就不重视与下属打交道了，或“看不起”下属。相反，如果销售人员能够与客户高层打交道，对下属更应该重视。因为此时下属会想，你会不会因为认识了上司而“忽视”他，或变得“趾高气扬”，他会因此变得敏感起来。第二，只是从“理论”出发，缺乏与客户高层打交道的实际经验。在实际工作中，下属“理论”上虽然是“不愿意”销售人员与他的上司——客户高层打交道，但只要销售人员能够与他的上司接洽、打交道，由于“移情效应”，他对销售人员的看法就会发生改变。那么，他的心理就会由“不愿意”转变为“配合”，此时，只要销售人员给他一个合理的“理由”，或者说合理的“解释”，也就是通常所说的“下台阶”，一般情况下，这种“不愿意”心理就没有了。你或许还会问，要是还“不愿意”怎么办？我的回答是请看上面第一点，你要有信心。（一）如何让下属引荐究竟如何做才能让下属引荐呢？（1）自信。只有这种自信，你才不会为下属“不愿意”的心理担忧，在下属不愿意引荐时保持平静、从容。自信要求销售人员在必要的时候“大胆”地向下属提出来：请他引荐客户高层，只是注意运用适当的方法就可以了。（2）尽量做到让下属愿意引荐。根据经验，销售人员如果做到以下事项，下属比较愿意引荐。①具有可信度。②建立良好关系。当下属认为销售人员值得信任，具有能够帮助自己解决问题的能力和知识，与他的上司见面不会给自己带来不好的影响，而是对他有好处，并且与销售人员关系良好时，他就比较愿意引荐他的上司。（3）测试下属是否愿意引荐。因为不管销售人员如何做，下属都有可能不愿意引荐。所以，销售人员需要在必要的时候，以适当的方式主动提出要见他的上司。第一次与下属面谈。当销售人员认为这家客户不太重要，或接下来有必要尽快与客户高层打交道。第一次面谈就要求下属引荐有点冒险，但可以让你更加有效，将时间花在更重要的客户上。销售进展到需要客户高层参与的程度。与下属该谈的都谈了，该做的都做了，如产品试用也做了等，销售似乎“卡住”了。此时，销售人员需要与客户高层打交道，以影响、推动销售进程，就必须测试下属是否愿意引荐客户高层。销售人员认为适当的时候。如与下属见面超过三次，认识下属时间超过两个月，都可以考虑测试下属是否愿意引荐。适当的方式是指销售人员需要找出，或者创造出要见客户高层的“理由”，再以这个“理由”跟下属提出见客户高层。这样可以使“要见他的上司”的要求显得很自然，下属不容易拒绝。如果能够让这个要求显得对下属有好处，就更能提高成功率了。那么，如何来找出要见客户高层的“理由”呢？建议如下：注：假设下属叫马凯，他的上司——客户高层是李涛。（1）将“理由”与销售相关联。销售人员找“理由”的最好、最自然的方式是将“理由”与销售进程相联系。一般来说，为了推进销售进程，销售人员需要进行技术交流会，产品试用，产品试用结果汇报，邀请客户参观自己的公司、展览会，与下属的多次面谈等活动，这些都可以成为要见客户高层的最好、最自然的“理由”。例1：销售人员与下属面谈了几次，已经确认要举办技术交流会，此时，销售人员就可以很“自然”地跟下属说：“马凯，在举办技术交流会前可以请你安排让我见一次李总吗？我可以跟李总了解一下他对技术交流会的看法与要求，这样我们的准备工作就能做得更好了，使技术交流会更成功，李总更满意。”例2：在第一次面谈时，销售人员与下属谈好，下次去他们的公司了解存在的问题，此时，销售人员就可以很“随意”地跟下属说：“马凯，下次去你们公司了解问题，可以顺便请你安排让我和李总谈谈吗？这样，我就可以了解李总对这些问题，以及解决这些问题的看法，使我们能够更周全地考虑这些问题的解决方案，使问题解决得更好。”例3：销售人员邀请下属参观自己的公司，下属已经同意了，此时，销售人员就可以很“自然”地跟下属说：“马凯，在参观前可以请你安排让我见一次李总吗？我也想邀请他参加，这样可以让你与李总对我们的看法一致，省了你跟他汇报的麻烦，也可以让你和李总有更多的时间交流。”例4：销售人员常去客户公司与下属面谈，就要留意能否碰到客户高层。如果销售人员与下属在生产车间讨论问题，客户高层恰好也来到车间，此时，销售人员就可以很“自然”地跟下属说：“马凯，那是李总吗？可以帮我引荐一下吗？”（2）将“理由”与销售人员相关联。将“理由”与销售人员相关联，也是一种不错的“创造”理由的方法，特别适合销售人员与下属认识了一段时间、见过几次面的情况。销售人员去拜访客户，除了有销售产品或服务的“显性”责任外，还有一些“隐性”责任，使得销售人员“必须”与客户高层打交道，而这就构成了销售人员对下属说的“理由”。“隐性”责任要求销售人员“掌握”客户，这就要求他与客户高层打交道。销售人员的上司，如经理、总监等，到客户公司了解情况，此时，销售人员有“隐性”责任：能够帮助安排他们拜访客户高层等。例1：如果销售人员的经理两周后要到客户公司了解销售人员的工作情况，此时，销售人员就可以有些“担忧”地跟下属说：“马凯，我的经理两周后要到你们公司了解我的工作情况，他要我安排拜访李总。你看在这之前，可以请你引荐让我见一次李总吗？”例2：如果销售人员与下属认识了3个月，见过三四次面，此时，销售人员就可以很“自然”地跟下属说：“马凯，我们认识很久了，公司要求我要跟李总交流，你可以引荐我见李总吗？”当销售人员向下属提出要见他的上司，如果下属愿意引荐，那么，对销售人员来说就是“形势大好，一片光明”；下属如果不愿意引荐应该如何做？（二）下属不愿意引荐如何做下属不愿意引荐的原因是多方面的，但有一点是肯定的，就是他对销售人员不“友好”。因此，销售人员没有必要再花时间、精力找原因，以及让下属对自己“友好”，要做的是保持平静、自信，自己找到一套策略或方法，与客户高层接洽。与客户高层接洽策略需要考虑以下两个方面。（1）销售人员自己与客户高层接洽。这需要销售人员找到方法与客户高层认识、熟悉起来，直至进行第一次面谈，即接洽成功。（2）给下属一个“台阶”下。虽然下属对销售人员不“友好”，不愿意引荐，但如果销售人员与他的上司——客户高层接触而不告诉他，在他看来就是“越级”了，他就会不满。当然，也会“无奈”。所以，销售人员有必要让他知道，向他“解释”一下，即给他一个“台阶”下，以利于以后跟他打交道。销售人员自己与客户高层接洽方法：（1）找熟人引荐。此时回过头再仔细看看，是否有熟人能够帮助推荐。（2）如果没有熟人引荐，建议方法如下：第一步，利用“机会”认识客户高层。销售人员可以在客户高层可能出现的地点，如他的办公室，去“正式碰到”他，然后打招呼，做一个“正式”的自我介绍，作为认识他的“起点”。这里有三个要点需要注意：首先，在这之前，最好有一个给客户高层留下“印象”的过程，以确保这次“正式碰到”的成功率。销售人员可以利用去客户公司的机会，“非正式碰到”客户高层，如在前台、办公室、车间、饭堂等地遇到他，跟他点头、微笑，“自然”地打招呼，给他留下印象，俗称“混个脸熟”。如此三四次，给他留下印象后，再去“正式碰到”。其次，“非正式碰到”时，如果有下属在场，效果更好。因为这样可以减少客户高层对陌生人的“戒备感”。所以，如果销售人员与下属在会议室开会，客户高层恰好来到会议室，此时，销售人员最好能“迫使”下属“引荐”一下。销售人员可以对下属说：“这是李总吧？”如果下属“引荐”最好，如果不“引荐”就要主动跟他点头、微笑、打招呼。最后，在“正式介绍”自己时，要为以后跟他联系做好铺垫。例如，我以后发些资料给你。第二步，告诉下属，向他“解释”一下。认识客户高层后，销售人员就可以适时地跟下属说：“那天我遇到了李总，跟他聊了一会儿。”让他知道你认识了他的上司。如果你与客户高层打交道有经验，你就会感觉到从此时起，下属对你的态度发生了“微妙”的变化：他知道自己再也不能“阻止”你认识上司了，一般来说，他对你会比之前“友好”，至少表面上是这样。第三步，与客户高层熟悉起来，直至可以进行第一次面谈，即接洽成功。要注意：在与客户高层熟悉起来的过程中，让下属参与进来。这就可以“不知不觉”地转变下属对你的态度。例如，在发给他的上司邮件时，抄送给下属，或给下属发邮件时，抄送给他的上司。
三、公文筐测验题目
公文筐测验长什么样？在评价中心技术中，公文筐测验的题目结构最为复杂：1.指导语是考官向受测者告知测试总体要求和情况的文件。一般会告知受测者在测试中的角色、需要完成的任务以及完成任务的要求和方式。小提示：为防止被测评者错误理解考官意图或指导语，可在正式测试前，让受测者填写《角色确认表》，以便提前发现问题（如表4-7所示）。表4-7角色确认表2.背景材料一般包括受测者的特定身份、工作职能和组织结构等具体情景设计。背景材料的多少随测验材料而变，其核心目的是为受测者处理公文筐中的各种问题提供一个参照框架。例如：“今天是2013年5月27日（星期一）。恭喜您有机会在以下两个小时中担任宏辉公司的执行副总裁，由于集团总裁公务外出，您将全权处理公司的一切事务。宏辉公司自2002年创办以来，从一个民营小企业发展成今天拥有七家分公司、两家海外投资公司，拥有员工2000多人的现代化高科技大型企业。您所担任的这位执行副总裁的角色，毕业于中国科技大学计算机系，并获得北京大学工商管理硕士学位。自公司创办的第二年就致力于公司的业务与发展，曾先后工作的岗位包括：销售业务员、销售部副经理、新产品开发部经理、分公司副总经理、时代实业公司总经理，担任集团执行副总裁的职务已逾四年。现在是早上9点。在处理完一般的工作安排后，来到您的专用办公室。秘书已将今天需要处理的文件整理成册，并放在您的办公桌上。您必须在两小时内处理好所有文件中的问题。因为，11点在会议室还有一个重要会议由您主持。很抱歉，由于电话线路维修，您在处理文件过程中，没有办法与外界通话，所以，需要以文件、备忘录或便条的形式将所有的文件处理意见、方法写出来，最后交给秘书负责传达（请将处理意见放在相应的处理事务项上面）。记住：您被公司同仁称为“王副总”。所有文件均随机放置，文件序号不代表你实际处理的顺序。可以开始工作了，祝您顺利。3.测验题本需要被测评者进行分析、处理、批阅的具体文件。这些文件都是独立呈现的，需要事先编上序号，但序号只是文件的识别顺序，不代表处理顺序。4.答题纸供受测者填写文件批阅意见和理由的地方。*小提示：为了对被测评者处理问题的顺序进行考察，建议在答题纸部分加入以下《文件处理顺序表》（如表4-8所示）：表4-8文件处理顺序表公文筐答题纸示例（如表4-9所示）：表4-9公文筐答题纸示例5.其他辅助材料：为便于受测者作答，除提供必要的办公文具（如铅笔、签字笔、橡皮、草稿纸、计算器）外，可为受测者准备测试对应的日历表一份。
四、第三层觉知：导致喷粉前三项不良的原因分析
（一）变革前：导致喷粉不良的具体原因不清楚凭借经验知道导致喷粉不良点产生的可能或者大致原因，也做过喷粉设备改造、喷工技术培训、QCC（品管圈）活动等改善动作，但效果不明显。所以，到底什么原因导致喷粉不良率居高不下，不完全确定；到底是不是此原因导致不良点，不能确定；到底在车间的哪个环节或者工序导致，不完全确定。    ：数据和不良点统计出来之后，我们针对不良点进行原因分析。变革之前企业的工作习惯是凭借经验知道导致喷粉不良的可能原因，做过喷粉设备改造，也请过大学里这方面的专家来做喷粉技术的培训，做过QCC活动。QCC是品质改善的活动圈，就是企业从高层到中层再到员工形成一个多人小组的改善圈。：QCC是一个全方位改善的概念，它通过层层发动，让大家一起来做品质改善。大家在一起说品质、谈改善，还时不时插入一些英文的专业术语，一派很热闹的样子，外人一看觉得他们很专业。但这种形式，在中国的中小企业里，实实在在解决问题的情况并不多。我们欧博老师讲品质改善很少用到英文，都是一个一个的小动作。：尽管DG公司做了那么多改善活动，但效果不明显，为什么呢？因为他们没有对导致喷粉不良率居高不下的原因进行细节方面的分析。比如颗粒到底是什么原因造成，他们不清楚。之前所做的喷粉设备改造也好，喷粉技术培训也好，都是大家认为可能是设备问题或员工技术不够好造成的，所以就先这么做了再说。他们没有去现场观察以及验证到底是不是这些原因导致不良点，他们也不能确定到底在哪个车间的哪个环节或者是在哪道工序导致了这个不良。：我接触了很多品质管理人员，包括刚进欧博的那些有品质管理经验的老师。我发现他们都有一个问题：他们解决品质问题的思路非常体系化，动不动就要建立一套完整的品质管控体系，动不动就是很多流程文件，甚至很多表单。他们认为把这一套东西建起来了，一个一个的品质问题就可以解决了，但实际上是这样吗？：实际上并不是这样，因为品质系统的建立，包括品质检验的标准方法，都不是针对具体导致这一个问题的动作去做的。：也就是说这些品质体系、管控体系企业也是需要的，但它属于基础工作。有了它，并不代表企业某一个具体的问题就能得到解决。我认为它和解决问题还是两码事，它是基础性的工作，它的主要作用是防范问题的出现。就像我们每天都要吃饭，但不见得吃了就健康，就不生病了，生病了还得去看病。吃饭是最基础的工作，但不代表遇到任何病就是吃饭，不能反过来这样说。像DG公司这种年产值达15亿元的企业，它的基础性的管理工作肯定都是有的，它缺的是针对问题点的具体改善活动、解决措施。而改善、解决具体的问题点，不是建一个大框架体系所能达成的。做过这么多企业项目，这一点我的感触非常深。所以做品质管控，我们不要把它做成一种形式，甚至不要只是把它做成一种活动，不要弄成热热闹闹的一件事，在问题点上精耕细作才是关键。欧博在项目企业所做的很多品质改善动作很朴素很简单，看起来也没有很多技术含量，甚至有时企业方也会产生疑虑。但我们的动作直指问题，因为这些动作针对问题而做，它们不需要那么复杂，只要抓到位就可以了。所以解决问题的真正思路是一定要深入了解问题，了解它究竟怎么来的，然后找到真正的解决方案，这就是跟建体系不同的地方。（二）变革后：实验确定导致喷粉前三项不良的原因：通过不良原因的统计与分析，进行现场不良原因和产生不良原因环节的确定，得出不良的主要原因，具体如表2-2所示： 表2-2喷粉打磨印、颗粒不良的主要原因分析表打磨印起泡颗粒1.第一、二、三分厂的铁坯料有碰伤或划伤，打磨后造成打磨印，造成中高光漆打磨印不良2.第一、二、三分厂半成品运输过程无防护造成产碰伤或划伤，打磨后造成打磨印，造成中高光漆打磨印不良3.返工件打磨后无确认，造成中高光漆打磨印不良   生锈、焊缝上流酸水1.烤炉不清洁，灰尘多，造成喷粉颗粒不良2.传输带和挂具不清洁，灰尘多，造成颗粒不良3.打磨后，未清洁表面，造成颗粒不良4.电泳线过滤网不清洁，灰尘、杂质多，造成颗粒不良5.员工鞋底不清洁，灰尘多，造成颗粒不良6.工件无上线前全检，造成颗粒不良 ：我们先是召集老员工、班组长、工艺人员讨论具体的不良原因，比如关于颗粒产生的原因，大家讨论了近4小时。一开始讨论的时候，大家还是以前的那种讨论习惯，思维都很发散，一会儿说是这个问题引起的，一会儿说是那个问题引起的，好像都是在猜测，甚至认为是前工序造成的。：本来喷粉的过程本身会产生颗粒，但他们一开始试图将责任推到前工序。：对，但最后大家还是确定是喷粉线本身造成的原因，这才开始围绕清洁问题进行讨论。：就是讨论来讨论去，最后大家认定是喷粉线不干净，是灰尘造成的颗粒问题。：然后大家针对起泡的问题进行了现场验证，到现场做实验。：通过实验来看究竟是什么问题导致起泡。实验结果显示，只要采用段焊方式，最终就没有起泡这种不良，而采用满焊方式，可能会造成起泡不良，这样我们得到的最终的改善方法就是用段焊取代原有的满焊的工艺方式。其实这个实验也很简单，也不需要很高的技术人员来指导，只需不断地排除其他原因。：通过实验，大家发现满焊工艺容易导致生锈、焊缝上硫酸水，最终就容易造成起泡。颗粒的问题主要就是清洁问题了，包括烤炉的不清洁，传输带、挂具的不清洁，然后还有打磨以后没有清洁表面，电泳线过滤网不清洁，员工鞋底不清洁、灰尘比较多等。上述不清洁现象造成喷粉之后在工件表面形成一个一个的小颗粒，造成颗粒不良。打磨印产生的原因也很简单：主要是员工操作与搬运时的碰伤和划伤所致。总之，原因都很简单。
3.品牌要带给消费者安全感
《执行官》：技术和媒介的发展不断扩大人们的想象空间，营销的边界不断被打破，旧社群消失，新社群诞生。从跨界营销到无界营销，传播与销售的界限也被打破。在您看来，营销方式有哪些新的变化，如何实现传播与商品的结合？田品：这个问题我一直在思考，只能说下粗略的看法。传播环境转变了，传统媒体已经没有受众，大家都活在微信、微博、抖音等自媒体上，带来了传播的碎片化。因此，要关注消费者的喜好、口碑，关注他们获取信息的方式，以及他们会被哪些信息影响，但最终焦点是消费者，其他都是工具和手段。我非常喜欢一句话：“生意就是生活的意义。”又或者另一句话：“做生意，要有努力为顾客创造快乐的目标。”每种商业都要给消费者提供一种意义与幸福感，如果能够提供这种意义，就能实现传播和商品的完美结合。对品牌而言，正是因为消费者没有安全感，所以需要通过品牌或标签来找到身份感和归属感，从认知到认同。在塑造品牌的过程中，企业如果能够清楚知道所要传递的信息，那消费者自然就会出现在眼前。当然，餐饮业的特点决定了每一家店只能也只需要辐射到附近几公里的人群，但如果形成独特的文化和生活方式，其传播覆盖的人群就会很广。《执行官》：年轻人成为消费的主要群体，然而他们的品牌意识似乎不是很强。作为行业资深的品牌管理者，在您看来品牌应如何和年轻人沟通？企业在塑造品牌时重要的因素是什么？田品：我觉得不用刻意去划分年龄群体，只要好玩有趣，大家是有共性的。无论是哪个国家、哪个年龄的人们都会具备一些共性，只要是好吃的东西都不会放过，年轻和年老只是身体的状态而已。《执行官》：社群营销是不是中小创业者的最佳方式？你参与了华南两大社群：孤独者联盟和放肆青春社群，为什么？其中有什么心得用在了Y7的经营上？营销专家、孤独者联盟社群创始人段传敏曾提出，社群商业是移互时代最值得尝试的商业模式，你认同吗？田品：社群营销是一个新词，但是传统商业一直在做类似的事，古往今来成功的商人都看重口耳相传，也就是我所讲的“金杯银杯不如口碑”。企业建立了信誉，产品建立了信誉，这样大家就会口耳相传。这个过程就是发生在最早的一批客人中间。一间餐厅能够影响和抓住附近3~5公里的人群就足够了，因为他们的复购率很高。在以店为核心的经营中，最重要的是选址，有地点就涉及“社群”，附近购物中心、写字楼、住宅区的人群，就是所要服务的社群。所以，围绕社群做生意是中小创业者开始的最佳方式。当然，这种方式也适合线上，只是线下围绕的是产品，而线上围绕的产品是“同频话题”。我参与两大社群首先是因为跟段总、熊总是很多年的好朋友，其次两位都在做一些不一样的事，我本身就喜欢跨界创新的事情，所以很乐意参与其中。除此之外，人都是社会性的，加入有质量的社群有助于个体的信息传播和连接。通过有凝聚力的社群，与有相同价值观的人在一起，去传播有价值的信息，实现同频共振，是一件很开心的事，能量会有叠加作用。在两个社群收获的心得就是平台思维很重要。在互联网时代，能否创造一个平台让大家在上面跳舞，促进所有人的链接，并通过链接创造价值很重要，这也是我们Y7书服会、Y分享活动受欢迎的原因。另外，两个社群的侧重点不同，放肆青春以音乐为核心，而孤独者联盟用“思想者年会”来凝聚大家，这些事情刺激到我要在Y7做一些创新。我想要做读书、读人、读故事的活动，感觉有质量的分享就像有质量的进餐一样，让人心情愉悦！请有特殊阅历的人物分享不一样的人生经历，让其他人能够吸收养分，比空洞的大会更有品质，更能给人以温暖，现在通过Y7的平台做这些事情非常适合。既然社群一直存在，互联网又提供了非常好的工具，社群商业当然值得尝试。《执行官》：近来，许多网红餐厅纷纷走下神坛，如健身圈吸粉无数的“色拉日记”停业，网红餐厅鼻祖黄太吉也从人们的谈资中销声匿迹。这些网红餐厅崛起的原因是什么？又为何“昙花一现”？田品：“色拉日记”我不太清楚，对黄太吉以及现在的喜茶等网红餐饮一直有关注，我曾把它们作为案例来观察。黄太吉的营销做得很好，创始人对如何传播很有想法，但是对于如何进入餐饮领域却始终摸不到要领。有一次，看到黄太吉的宣传，请了一些猛哥骑摩托车送外卖，开始做大规模送餐服务，这让我非常诧异，我觉得黄太吉忘记了自己主业是什么。虽然我也提倡创新，但创新一定是要为主业服务的，要知道自己的轴心，让主业的“肌肉”更发达，持续性更好，不能为了创新而创新。餐饮业要以菜品为核心，要为广大消费者做好饭、做好菜，当一个餐饮公司忘记这一点时，我觉得已经没法去评价了，因为那已经是另一个行业了。而黄太吉最近又开始发展加盟连锁，意味着黄太吉的资金可能出现问题，难以维持直营店经营，不过为了保持市场占有率和开店数量，黄太吉走上了加盟店的方式。区别于中国连锁市场发展初期的十年，现在大多数公司都主张直营而非加盟。加盟是一把双刃剑，容易走向“双损”的结果。在中国这个诚信缺失的社会，加盟商对特许商不信任，而且很多加盟商在经营不好的时候就会想办法在食材上偷工减料，或是有经验后独立出去自己经营，毕竟每个人都想做老板，而不想受到合约的约束。在中国市场上，加盟模式失败的案例远远多于成功的案例。因此，黄太吉走上加盟的道路，将会很艰难，也可能会导致再一次的战略失误。餐饮业很多网红餐厅，通过炒作、演技式排队迅速吸引大家眼球，但消费者终究是为自己的舌头买单，餐饮业还是要回归口味。餐饮业的转移成本很低，消费者觉着一家店的面不好吃，或是某家奶茶店不好喝，下次直接就不来了，不会因为某家店是网红店而继续光顾。因此，如果餐饮业的菜品不好，再红的网红店最后也会变黑。另一方面。餐饮业的管理非常综合，从选址、装修、开店，到环境、价格、服务，还有品牌、营销、供应链管理等，非常复杂，不存在所谓的“短板效应”，任何一个环节都必须达到一定水准要求。只是营销做得好，这家店的生命力一定是薄弱的，“昙花一现”也是必然的。《执行官》：在你看来，传统的餐饮正在发生什么样的变化，呈现出什么样的发展趋势？你对Y7的发展愿景是什么？田品：在“八项禁令”出台之后，高端餐饮受到很大影响，一些小而美的餐饮店近年来在市场上繁荣发展，不过也逐渐暴露出一些问题。问题的暴露是好事，能够让餐饮行业不断改善，更好地满足消费者。我觉得未来餐饮业的趋势有三点：第一点是个性化的品牌会越来越受欢迎，第二点是会出现一些平台化的企业，第三点是在产业链里会涌现一些生态化的集团。总的来说，市场更加趋向专业化、细分化、高效化。Y7是致力于“让吃饭成为幸福的事情!”的品牌，我们花了近两年的时间从产品研发、标准制造与流程化生产、供应链管理与运营模式等各个方面来打磨品牌。一方面，我们希望Y7成为“轻奢式”的优质低价的美食代名词；另一方面，我们也希望未来Y7能够成为链接的工具，区别于微信等社交媒体的线上链接，是线下的、有品质的链接，比如“Y分享”就要追求达到“静悄悄轰隆隆”的效果，每个分享者都分享自己“活生生血淋淋”的故事。观众不仅仅是参加了一次聚餐，更会被分享者的故事震撼到。做有价值、高质量的链接，面对面是非常重要的。观察员段传敏：餐饮行业牵涉环节多，工作辛苦而繁重，赚一分钱比起你从事咨询行业一单上百万元真是天壤之别，你为什么反而弃易就难？田品：餐饮业真的是开门百件事，从采购产品到灯泡坏了的小事都要操心，很累很辛苦。我服务的餐饮企业，成功的老板一定是非常勤劳的，因为餐饮业是彻彻底底的服务业。之所以跨界做餐饮，首先，是因为我热爱美食，做了多年的品牌管理“接生婆”与“保姆管家”后，对于餐饮业的“5W+IH”也很清楚，想有自己“孩子”的想法也就逐渐诞生和日益强化了；其次，我觉得一个人总要找些事情来修行，工作就是最好的修行，既然这样就找自己最喜欢、最擅长、资源最容易配合的事情来做就好了，做餐饮也就成了随顺自然的事。这其中肯定会遇到困难，而支持你战胜困难的就是对这份事情的热爱。为了这份热爱你愿意去克服任何困难与挑战，这种刺激感与成就感是帮别人做品牌管理完全达不到的。尽管现在卖一碗檬粉只赚几块钱，和原来收取咨询费没法比，但是看到客人吃完檬粉那种满足而幸福的表情，带给我们的成就感也是以往做其他事情无法替代的。观察员丁欣：你也是位投资人，并参与发起了一家个性电影院的众筹。为什么你那么看好电影行业？除了电影行业，你还看好哪些行业并愿意投资？田品：前面提到了电影行业这几年几乎达到了40%的增长速度，你知道，做生意最好的就是进入一个增长型的市场，找到大家愿意消费的领域去做，这样钱才好挣。我们接下来的投资基本上会聚焦在美食、电影、旅行这些生活方式类领域的品牌。如果出现一些新的生活方式消费领域，也会持续关注。
五、促销管理7大重点原则
公司的促销管理要考虑全局性、系统性。从促销产品的选择、促销方式的选择、促销毛利率的控制、促销力度的选择、促销活动资源的配置、信息传达控制、辅助物控制7大方面遵循一定的原则。
  
    
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