年度目标上承企业战略下启年度计划，其设立本属董事会职责，但年度目标拟订工作则属于执行层面，由企业总经理组织拟订方案草案报董事会审批。董事会或董事长最多交待一下企业下年度的总体发展方向或意向性指标，具体工作就由总经理组织完成。

为什么要由总经理组织完成呢？因为年度目标设立从来不是个人行为，单一个人能力再强也无法胜任。年度目标设立牵涉到企业经营管理的方方面面，是企业一年的总体规划和行动纲领。

（一）年度目标的内容构成

年度目标的组成因企业而异，单一业务目标项目少，多元业务目标项目多，集团企业目标项目更多。

以制造业为例，年度目标项目包括但不限于以下内容：

1、​ 业绩目标

2、​ 利润目标

3、​ 人均产出指标

4、​ 生产计划

5、​ 安全目标

6、​ 环保目标

7、​ 质量目标

8、​ 工艺指标

9、​ 能源目标

10、​ 能耗指标

11、​ 设备运行指标

12、​ 检修计划

13、​ 技改计划

14、​ 创新目标

15、​ 专利指标

16、​ 销售目标

17、​ 回款指标

18、​ 融资目标

19、​ 费用指标

20、​ 市场开拓目标

21、​ 客户服务目标

22、​ 投资计划

23、​ 基建计划

24、​ 项目计划

25、​ 培训计划

26、​ 招聘计划

27、​ 人才培养计划

28、​ 薪酬福利计划

29、​ 员工团建计划

30、​ 党群活动计划

31、​ 其它

32、​ 所有目标或计划的费用预算

小规模企业年度目标项目可以从中选择，或自行增加，总体而言，十多项就足够了。大型企业早就形成了自己的年度目标模式，故不需赘述。

再举一例，单一业务小规模企业年度目标项如下：

1、​ 业绩目标

2、​ 利润目标

3、​ 人均产出指标

4、​ 生产计划

5、​ 安全目标

6、​ 质量目标

7、​ 创新目标

8、​ 销售目标

9、​ 回款指标

10、​ 市场开拓目标

11、​ 客户服务目标

12、​ 培训计划

13、​ 薪酬福利计划

14、​ 员工团建计划

15、​ 其它

16、​ 所有目标或计划的费用预算

（二）年度目标拟订的组织管理

年度目标拟订的启动时间以10月初为宜，规模大的企业只可提前，不能推后，再小的企业也不应该晚于10月底。

年度目标拟订的组织流程和组织方法如下：

企业办公室主任或总经办秘书，提前一周发布年度目标拟订启动会书面通知，让参与人员提前做好思想准备和行程安排（一般而言，企业高层或各系统负责人不宜在启动会期间出差或休假）。

总经理如期召开年度目标拟订启动会，传达董事会的总体要求和方向性指示，进行年度目标拟订分工，明确方案初稿上报时间，要求分工协作、信息共享、互通有无，并责成办公室主任或总经办秘书、企管处长或计划处长负责跟进子目标上报进度，最后统筹。

各分管副总或总监组织本系统年度目标的模拟分析、进行初步计算，最后按统一表格要求上报。

总经理汇总各系统上报年度目标概算方案之后，组织第二次年度目标碰头会，分析各子项目的可性、均衡性，并对照董事会要求进行调整，形成年度目标方案草案公司初稿，然后下发各系统进行模拟分解，看看年度目标能否可以分解到人，即验证年度目标的可靠性。

各系统负责人组织本系统年度目标模拟分解，如果可以分解到人，而下属员工都有信心完成，说明此方案草案可行；如果大家或多数人都认为不能完成，则需要调整年度目标指标。如果大家或多数人都认为能够轻易完成，则有必要调高年度目标指标。

总经理在约定时间举行第三次年度目标研讨会，如果各子系统相互配套，彼此一致，又符合董事会预期要求，则形成企业年度目标方案上报董事会审批。如果发现存在问题，或年度目标指标低于董事会总体要求，则需要打回重新讨论重新设计，并限期按时上报。