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药企人力资源思考：以人为本
一提到激励、人才和业绩，都会想到如何给经理人高工薪、高福利乃至股权和期权激励，而且往往与绩效合同挂钩，同时给予很高的绩效任务，美其名曰没有压力就没有动力。笔者也认为这些都有道理并值得去认真做好。但是，还有更有效的办法却很少有企业用，有的用了也没有用好的策略。笔者在这方面有个非常典型的经历，每每回忆起来仍觉得需要总结。这是一家央企旗下的医药工业企业，在笔者接手做董事总经理时已经连续亏损十八年，而且刚刚发生安全事故并有人员伤亡。在把这家企业起死回生和扭亏为盈的过程中，传统的激励措施都用不上，不用说给人才高工薪，就是日常开支都是无米之炊，高福利更是不用想，当时央企也没有进行期权和股权试点，做一个高目标、高压力的绩效合同吧，没有这个基础，留人都留不住怎敢在缺乏资源情况下去给经理人这样大的压力？那怎么办？结果是用了一年时间就实现扭亏为盈、人才济济而且充满生机和活力局面。几年后，偶尔有人提起这件事，引起了笔者的思考，当时做了哪些事实现了这样的结果？为什么会有这样的结果？业内许多人士推崇笔者在产品提取收率和成本降低方面卓有成效的工作；短时间内挖掘出多少个独家产品；短时间内建立起推广、渠道和品牌管理队伍。实际上，与以下几种成效比较，那都是结果而不是原因：（1）做正确的事情，日积月累，会给员工以信心，这就是最大的激励。要做到这点，掌门人要抛开私心，出以公心做事，每一步措施都是有战略思考并经得起历史考验的，这不容易，需要很深的修炼。（2）尊重员工，尊重每位员工，甚至尊重做了错事的员工，给予足够的信任，发自心底而不是装出来的信任。笔者一直相信“信任凝聚力量”，有时将这句话作为公司年会的主题词。（3）放开手脚，解放生产力，让员工充分发挥主动性和创造性，然后掌门人为其承担责任。在这种情况下，员工会释放出你和他都无法预计的能量。还有一个笔者亲眼见到的例子。在唐山的一家药企掌门人，与笔者曾经同时是一家企业的班子成员，他分管党务，可以说对业务不是很在行，但是三年经营下来，业绩非常好。什么原因？就是他善于与人相处这一点让他发挥到了极致。一次，他与一位销售业务人员一同拜访客户，结果业务员为了保护领导喝得酩酊大醉，这位掌门人为了照顾这位业务员特地搬到一个房间住，而且在业务员呕吐满床满地时为他擦洗身体，洗衣服，喂水喂药，此事在当时的企业传开，同时这位掌门人一贯关心员工，对人信任并尊重，从此就有一批死心塌地为其服务的骨干力量。第三个例子是千古名将项羽，他能够在战时休息时为伤员舔伤，可谓对将士关爱有加，但是当封疆封官时，却舍不得给印，以至于将印边角磨平时都舍不得送出去，可谓假仁慈、假大义，格局小，没有赢得将士发自心底的尊重和崇敬，失败就是不可避免的事情。有些企业向笔者反映说人才成本太高，有些企业付出高额培训费结果员工的操作水平并没有太多的提高，有些企业反映骨干人才流失率高。笔者觉得，不同的企业原因也会不同，包括现实的原因和历史欠账的原因，经济原因和归属感原因。但是一定有一个共同的原因，就是企业只雇用了员工的手、脚和体力以及三层大脑中最原始的部分，没有唤起员工内心的信任、自豪感和大脑最活跃的部分。怎么样才能既雇用到员工的体力又能够雇用到员工的智力特别是心，请按照第一部分操作。企业掌门人一定是这家企业的首席人力资源官，不可假手于人。但这不意味着企业掌门人代替人力资源专业岗位去工作。因为人力资源这个职能既是一门科学也是一门艺术，需要受过专门训练的人才能去操作。而企业掌门人在人力资源方面的作用就是了解人力资源情况，了解真实情况，在专业部门协助下制定人力资源政策，包括战略和措施。人力资源经营体系图见图5-2所示。图5-2人力资源经营体系图在笔者的职业生涯中，曾认识过一位药企人力资源总监，他是从其他行业进入制药行业而且没有几年。笔者之所以推崇他有以下三点理由：（1）他作为非业务经理人对该公司的业务了如指掌，业务结构、进度、优势、劣势非常清楚。（2）对企业战略非常熟悉并能够根据企业战略确定人力资源战略和措施。（3）对企业人力资源状况、优势和劣势也非常清楚，而且知道如何改进。专业、清醒、分寸感强，我觉得这是人力资源经理人最为重要的三项优势。如何带出一支专业、稳定、有激情和活力的员工队伍？这是一个复杂而且需要多种措施并行的命题。（1）根据企业业务结构和特点，根据企业成长阶段设计各类、各个层面需要什么样的人才，做到底数清楚。（2）把住人才入口关，许多企业在员工队伍方面出问题是由于入口没有把住，造成员工队伍先天不足。（3）及时清理和辞退不合格员工。（4）以实际操作和使用为核心的技能、心态、职业素养齐头并进的人才培养措施。间接的措施就是让企业有希望，各级经理人带人公平，薪酬合理。员工流动性大怎么办？人才流动性大是当今社会转型的一种特殊形态，不是哪家企业可以单独改变的。但是，企业可以根据自身情况在改善人力资源结构方面有所作为。流动性过大，企业成为培训基地固然需要改进，但是人才不流动，长期一潭死水也不利于企业发展。（1）创造一个有希望，积极向上，公平公正，以贡献和价值为导向，能够凝心聚智的的文化氛围非常重要，这是留住员工的基础和前提。（2）重点要稳住对企业成长至关重要、培养成本高周期长的员工。（3）如果问即将离职的员工是什么原因导致其辞职，可能收入低和回老家应当是前两位原因。但实际上这可能是最大的谎言。真实原因可能更为复杂，包括企业没有希望，骨干员工遇到成长的天花板，遇到排挤，受到不公正待遇，等等。每一位骨干员工离职都是企业盘点和反思人力资源状况的机会，要坚持每年一次的人力资源及人才成长环境盘点，坚持提前进行人才成长环境调查，坚持与离职人员的面谈而且是更高层面谈制度，建立人才流动预警机制。这些都是企业改善人力资源管理水平的机会。用企业教练解决目前药企发展中存在的骨干力量影响能力、绩效和领导力问题。从20世纪80年代起，发达资本主义国家的企业陆续进入转型期，企业转型的关键在人特别是骨干员工的转型，由这样的实际需要而产生了企业教练这样的组织发展和转型方法，有力地支持了发达国家的经济发展。中国实际上也处在人才、产品、发展方式和组织方式的转型关键期，许多企业不惜高薪挖人才，但是很难让人才“如模”，从而产生“水土不服”问题，在企业能够采用人力资源工具不足的情况下，或者中途换将，或者将人才“束之高阁”，或者放任其低效管理。实际上，用企业教练方法，可以一对一解决经理人和骨干力量个人能力发挥不足、方法不对等一系列困难问题，实现企业和经理人的双赢。这种方法在当下中国的跨国公司已经成为解决人力资源问题的关键方法，而内资企业还没有采用。总之，人力资源管理无止境，企业在变，环境在变，政策在变，人力资源管理亦要不断创新，走在环境前面，不打无准备之仗，不做无准备之事。笔者方才介绍的方式方法并不神秘，关键是长期坚持做下去，点点滴滴浸入员工心田，企业的文化和机制就会好起来，科学管理人力资源，就会形成良性循环。
2.加入行业协会的9大好处
工业品企业在积极评估目标市场环境，客观了解了行业协会所拥有资源后，有必要选择组织得力、服务平台健全、行业资源丰富的行业协会加入。这样往往能给企业带来如下9大好处：（1）获得行业全局视野，加强上下游企业沟通与合作如果把各家企业和政府主管部门、高校科研机构等比作一颗颗璀璨夺目的珍珠，行业协会就好比那根把珍珠串起来的绳子——或许那绳子极其普通，但正是借助它，我们拥有了一观其全貌的机会。从而，对整个行业产业链有了更清晰的认识和判断，无疑，这对工业品企业的战略决策和市场策略的制定有着举足轻重的作用。除此之外，与上下游企业深入沟通也是工业品企业业务拓展的重要方式之一，往往这些兄弟企业掌握着大量的客户资源，加强合作可能开创双赢发展的新局面。（2）获得专业推广平台，加速高新技术在行业内普及许多工业品企业，作为行业核心技术的领导者，为了让业界熟知其技术优势，在激烈的市场竞争中获取更多话语权，甚至形成技术壁垒，往往可以借助行业协会作为其重要的专业技术推广平台。由于国内有一定影响力的行业协会往往聚集了业界主要的专家和优秀企业，因此，行业协会所搭建的平台，在高新技术推广方面有其独到的优势。（3）获取行业专家资源，增强行业新技术应用和整合能力在行业协会所搭建的平台上，工业品企业除了可以迅速推广自己的产品和技术优势，也可以更广泛了解和学习业界先进的新技术和新产品，不断汲取新的思路，以及发现和引进专业人才、深化“产、学、研”合作，不断借助外部力量来增强企业自身的核心竞争力。（4）获取宏观数据和政策信息，提高企业战略决策的可靠性大多数工业品企业都以某一项或几项核心技术作为企业“安身立命”的根本，走专业化的路子，其决策往往靠多年来积累的经验，而不是建立在严谨的产业数据分析之上。随着企业的不断发展壮大，决策风险也逐步增加，此时，行业协会就成为工业品企业获取宏观数据和政策信息的一个重要来源，借助这些资源的支持，企业将有效提高其战略决策的可靠性，从而大大降低企业的经营风险。（5）获取产品供求信息，得到更多商业机会行业协会及其搭建的各种交流平台本身就是产品供求信息的集散地，每一次的聚会，来自行业产业链上中下游的各种企业和专业机构济济一堂，畅谈行业发展的新动向、新技术和新思路，各种供求信息在彼此交谈中自然被发掘出来，商机随之而来——机会就像海绵里的水，就看你会不会挤！（6）组团参加各种活动，获得市场调研和学习机会行业协会往往会组织会员企业进行市场调研、观摩学习等各种活动，对工业品企业来讲，这是非常好的深入了解行业市场和同行的机会。毕竟，平时沉浸在激烈的市场厮杀中，很难得有这样的机会和心境来实地向兄弟企业讨教和学习——虚怀若谷，永远是工业品企业不断创新和发展的“永动机”。（7）参与国标和行业标准制订，让企业竞争力升级有人说：工业品企业之间的竞争，初级层次是产品和技术层面的竞争；中级层次是专利层面的竞争；高级层次是标准层面的竞争。作为一家行业领先的企业，积极参加到行业协会中，获得参与国标和行业标准制订的机会，无疑是一次让企业竞争力升级的重大机遇——不仅向业界彰显和确立其产品和技术的领先地位，更在某种程度上形成了一定的市场竞争壁垒。（8）组织技术培训和研讨会等活动组织技术培训和研讨会是工业品企业惯常采用的技术推广手段，其权威程度和影响力与主办单位和组织者在业界的地位有密切关系。工业品企业如果能借助行业协会平台来组织类似的活动，也就是将企业行为上升为行业行为，无疑将大大提高活动的权威程度和影响力，有力提高企业在特定专业领域的市场影响力。（9）获得行业优秀和先进企业和产品的评选资格作为企业媒介和公关活动的重要成果，参加行业协会，参与业界先进和优秀的评选是工业品企业扩大自身影响力、提升企业行业地位和权威程度的又一重要举措。 【案例分享】W公司R系列新产品的“借势”亮相    W传动设备公司成立于20世纪30年代，是专业生产电动机、减速机和变频控制设备的跨国性国际集团，在全世界拥有员工10000多名，其生产技术和市场占有率均居世界领先地位，在动力传输领域举世闻名。   2002年初，R系列新产品推出，为了迅速开拓重型机械领域的市场，W公司市场部积极联系加入了中国重型机械协会某分会，并斥巨资承办和赞助了当年10月份由该分会主办的行业年会——设施优良、服务得体的主会场，设计专业、制作精良的宣传资料和企业宣传片，丰富多彩、引人入胜的会场活动以及精致小巧、让人爱不释手的小礼品，每个细节都让与会者充分体验到W公司的专业和实力。此外，年会期间，专门留有有1天时间供全国各地赴会的代表参观W公司展示厅、R系列产品生产车间和流水线，并可以与资深技术人员进行交流和探讨——整洁大气的公司内外部环境，悠久的公司发展历史，强大的公司产品线，宽敞明亮的生产车间，简洁有序的自动化流水线以及技术人员深厚的专业功底，彻底征服了来访者的心。   事实证明，W公司此次公关活动取得了空前的成功，不仅R系列产品在业界一举打响，订单纷至沓来，而且公司在业界的知名度大幅提升。2003年，公司在全国增设了17个分公司和办事处，为客户提供更加周到便捷的产品销售和技术支持服务。 
三、作为表达和说话的身体
　在这里，梅洛—庞蒂将胡塞尔身体的动作是充满灵性的动作进行了极端性的发挥，与胡塞尔在《观念》第二卷中将他人身体动作的理解比作是我们听到他人的话语相对照，他反过来将话语看作是身体的动作，“话语是一种真正的姿态(gesture)，它包含着它的意义就象姿态包含自己的意义一样”。435我们也并不把愤怒或威胁视为藏匿在身体姿态后面的一个心理事实，这些姿态(如脸色发红、浑身发抖、怒发冲冠)并不让我们想到愤怒，它就是愤怒本身!因此身体姿态的意义与其姿态发生的场景是结合成浑然一体的。微笑、脸部放松的表情、手舞足蹈的姿态，都包含着“活动的节奏”与“在世界中存在的方式”，这些就是快乐。总之。“身体不是各个自在的微粒的集合，不是明确界定了的程序之网络——它不在它所在之处，也不是它所是之物——因为我们看见它在其自身中分泌着‘意义’，这个降临于它的意义不来自任何地方，它把这意义筹划到它的环境中，并把它传播给其他肉身化的主体”。
茶叶营销的封面
思考习惯四：探索问题，请从未知开始
split hairs – make trivial, unnecessary distinctions. 吹毛求疵。
注解：字面理解“分开头发”。据说人的头上有十万根头发，要把每根头发都分开那可真是吹毛求疵了。例句：Thelawyersweresplittinghairsoverthewordinginthecontract.那些律师在合同上的用词上吹毛求疵。660.splitup–separate.分开注解：splitv.把…分开。splitup在口语中常指男女双方感情出现问题后分开。例句：Althoughtheyhavebeenmarriedforover25years,thecoupledecidedtosplitupbecausetheycouldnolongergetalong.虽然他们已经结婚了25年，他们还是因为合不来决定分开。661.squaremeal–apropermeal.饱餐，美餐注解：square除了正方形也有正式的意思。字面理解“正式的一顿饭”，指的是不在凑合地吃饭，而是吃一顿正餐。例句：Afterweeksofscrapingby,Iamfinallyhavingasquaremeal.吃了几个星期的泡面，我终于能美餐一顿了。662.spruceup–clean,redecorate.打扮干净漂亮注解：sprucev.打扮整齐，打扮干净。例句：Wewantedtomakeourhomelookgoodfortheholidayparty.Wespentdayssprucingitup.我们想把家里为聚会装扮一下，为此我们折腾了好几天。663.squareone–inthebeginning.回到原点注解：square作为动词有“使…平方”，1的平方还是1，指没有任何变化，所以squareone是固定搭配“原点”。口语常作gobacktosquareone（回到原点），也常与介词at连用，beginatsquareone（从原点开始）。例句：Nowthatthecomputerhadlostalltheinformationinthereport,wewillhavetobeginatsquareone.电脑上关于报道的信息都丢了，我们又回到初始地了。12664.stabsomeoneintheback–betraysomeone.背叛注解：stab是“刺”。字面理解“此某人的后背”，就是在某人后被捅刀子，表示的就是“暗算”的意思。例句：Wewerealwayssofriendlyintheoffice.Icannotbelievethathestabbedmeinthebackandtriedtohavemefired.我们在办公室关系一直很好，我简直不敢相信他背叛了我，想让我被开除。665.starcrossedlovers–unluckylovers.命途多舛的爱人注解：人们看见这话的第一感觉可能是牛郎织女，其实不然。这句话来源于莎士比亚的罗密欧与朱丽叶，这里的cross并不是喜鹊桥梁那种浪漫的相会，而且double-cross那样背叛的意思，这里是说背叛星辰，违背天意的意思。指罗密欧与朱丽叶那样除了两人相爱以外万物都反对的爱情。例句：TheStarWarsprequelstoldthestoryofapairofstarcrossedlovers,butisnowthego-toexampleofbadromanceinfilm.星球大战前传电影讲述了一段不幸的爱情故事，但现在却是垃圾爱情片的反面教材。666.standonone’sowntwofeet–beindependent.独立的注解：字面理解“依靠自己的两只脚站立”，形容靠自己的双脚站立，不依靠他人。例句：Oncehegraduatedfromcollege,hewasabletogetajobandanapartmentandhewasabletostandonhisowntwofeet.他从大学毕业以后马上就找到了工作租了房子，自食其力。667.standsomeoneup–failtokeepanappointmentordate.放鸽子注解：字面理解“让某人站着”。两个人本来说好了见面，但是其中一人因故不来了，又没有事先通知。让另外一个人站着等，就是口语中常说的“放了某人的鸽子”。例句：Theydecidedtomeetat6:00.Shewaitedforhimforanhourandthenrealizedthathestoodherup.他们约在6点见面。她等了一个小时后发觉她被放鸽子了。668.standupguy–manofgoodcharacter.好汉，真男人，真汉子注解：直译为“站直的男人”，就是说顶天立地的汉子，指品德过人。例句：He’sastandupguy,youcantrusthimwithyourlife.他是个顶天立地的汉子，你可以完全相信他。
第二节 纺锤体城市阵形的战场对决
城市发展进入城市群组团竞争阶段，城市群之间的竞争愈演愈烈。不同的城市等级体系结构，其城市群发展潜力不同。我们对十大典型城市群进行了梳理分析，得出如下发展模型：城市群城市起步发展阶段，城市等级体系呈现杯托型，一般有1至2个较强的核心城市，一般城市较多且没有特别突出的区域性城市，核心城市与一般城市两极分化严重，核心城市具有显著的虹吸效应。十大城市群中成渝城市群城市发展较好、适中与较差城市比例为2：1：13，辽中南城市群比例为1：1：7，关中城市群比例为1：1：8，均属于典型的杯托型城市等级结构。这里需要说明的是，从城市等级体系结构分析，太原城市群比例为0：1：5，海峡西岸城市群比例为0：8：12，由于其城市群自身缺乏首位核心城市，故从等级体系结构维度来看，这两个城市群还不属于真正意义上的城市群。城市群城市快速发展阶段，城市等级体系呈现金字塔型结构，一般有1至2个较强的核心城市，还有较合理的次级中心城市或区域中心城市，底层一般城市也较多，整体呈现较为明显的金字塔式布局，发展适中的城市与一般城市呈现梯队发展模式。十大城市群中长江中游城市群城市发展较好、适中与较差城市比例为2：7：19，中原城市群比例为1：14：15，均属于典型的金字塔型城市等级结构。城市群发展的成熟发展阶段，城市等级体系呈现纺锤体型结构，发展较好的城市适度，中间发展成熟的适中城市最多，底层一般城市较少。十大城市群中长三角城市群城市发展较好、适中与较差城市比例为6：13：7，珠三角城市群比例为4：3：2，京津冀城市群比例为2：11：1，山东半岛城市群比例为2：12：3，淮海城市群比例为1：5：2，均属于典型的纺锤体型城市等级结构。
三、医药零售变局，药诊店怎么做
实际上，除了微医之外，另有多家企业的项目均与零售药店“赋能”相关，方向包括采购、服务、管理、营销等。如专门服务于药店的医药电商，类似药诊店这样从专业服务能力提升上入手的诊疗和慢病管理工具，以及信息化管理工具和互联网营销工具。在互联网+医疗风口之后，互联网+药店的创新创业开始风口涌现。从医药零售整体趋势来说，最直观的特点是市场增速已经放缓。人口红利消失和经济结构调整使得医药消费增长趋于平稳。医药零售增速放缓作用到具体的零售药店上，表现出来的就是总体门店数量变化不大，而行业内的并购整合加剧。按食药监统计历年公报，零售药店总量2012年末为42万家，到2016年11月，数量也仅增长到44万家，而单体药店的数量减少了5万家，连锁药店的数量增加了7万家，可以概括为“单体退，连锁进”。行业总量、零售药店数量变化总结起来就是，零售药店要往高端的方向走，要往专业及多元化的方向走。不过，医药零售也并非全为消极信号。在整个医改大背景下，医药分家、处方外流、医药电商解禁等因素影响下，医药零售也看到了行业曙光所在。尤其是处方外流，被认为将给院外医药零售带来万亿元的增量。处方外流能否大规模出现，很大程度上取决于药店能否获得合规的处方来源。传统的纸质处方流转及监督起来并不容易，电子处方或将成为处方外流的主要载体。以此而言，电子处方资质或成为稀缺资源。而微医旗下乌镇互联网医院是少数几家拥有电子处方资质的互联网医院之一，背靠其成长的药诊店项目自然将得其荫庇。换句话说，布局了电子处方的零售药店才能第一波享受处方外流的红利。业内人士也表示，国家要求处方药必须有处方才能购买不是为了限制行业，而是要监督合理用药。电子处方以其可追溯性及监管便捷很可能成为主流，未来各利益相关方肯定会抢占电子处方的入口。张勇在采访中也提到，药诊店拥有合规的电子处方来源，处方药将成为药诊店一个非常重要的业绩增长点。另外，药诊店也在开发用于行政监管的接口，为相关部门提供监管提供便捷入口。整体而言，药诊店为药店提供了多种形式的免费问诊、诊后电子处方开具、门店营销等方面的服务，能够全面提升药店的专业服务能力，让药店在医药零售变局中有足够的竞争力。另外，从医改大背景来看，药诊店将零售药店变为“诊所”，解决了基层医疗的问题，符合分级诊疗的要求。其通过乌镇互联网医院将优质的医疗资源下沉到基层，也提升了基层医疗的服务能力，能够一定程度上解决看病难的问题。
四、引流、成交/留存环节避免踩十个坑
我们讲第一个坑：最大的陷阱是项目免费。赠品可以免费，比如祛湿茶、养生茶、银耳粥等可以免费，但要赚钱的项目绝对不能免费。凡客户要获得的好处，都必须要付出代价。不然和客户的关系无法真正递进。项目免费这个坑，害了很多店家，拿主产品、主项目出来免费，劳民伤财，失败概率极大。美业的项目，客户教育成本高，能够让客户付钱，最主要是通过高品质的沟通来完成，而不是通过免费的方式。可以用免费赠品来建立客户链接，用项目体验来筛选意向客户，必须收钱，决不能免费。第二个坑：无限期的卡。所有开的卡，以一年为期，最多不超过2年，在开卡之前就进行说明，避免卡项积压。有的门店因为开卡之时没有说明，收了很多钱，客户还没有耗完，想关店都关不了。店铺的顾问为什么那么重要？其中，跟进客户来店消费，耗卡是非常重要的一项职责。特别是会员卡期满前3个月更要重点关注，通知客户前来耗卡，只有不断提醒，跟进，邀约，客户才会行动起来。没有耗完的卡是负债。有这个问题的的店，要尽快安排处理，把这个“定时炸弹”拆掉。如何拆这个“定时炸弹”呢？我告诉大家几个要点：第一，立场：说话要站在客户的立场，找个理由，为了让客户得到满意的服务，提醒客户在某个时间点之前来店耗完卡项；第二，需求：查看客户档案、护理记录，发现客户需求，针对客户需求，以关怀客户的角度，对客户进行邀约；第三，时间点：我们确定某个时间点，一般有2-3个月的耗卡时间。第三个坑：卖的项目拿来送，送的项目又拿来卖。最生意最忌的是——贪心，不要什么钱都想赚，什么钱都想赚，生意做不大。你卖的项目永远不能成为送的项目，送的项目就永远不能卖。送的项目，客户需要达到一定的条件，比如必须开卡，否则花钱也买不到。制造项目稀缺性，稀缺才值钱，所有项目都要塑造价值。哪些项目可以赠送给大部分的开卡会员？比如头疗，手部护理等。哪些项目只赠送给贵宾客户？比如珍珠明目护理，必须开卡1万或一年累计开卡1万的客户才可享受。还有哪些东西不能卖，只能送？比如自己亲手做的桂花糕、粽子、月饼等，作为会员馈赠的礼品，只能送，不能卖。第四个坑：单点思维，没有通盘的布局。古人云“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。”出现一个问题，解决一个问题，想到一个问题，解决一个问题，这是典型的“救火队长”。我们要有全盘的布局，系统的规划，建立“防火墙”，预防很多问题的发生，即使发生了，也有处理预案。不然店铺的问题那么多，永远也解决不完，非常低效率。同时开店做生意，一定要抓住关键点，抓住核心才能真正解决问题。对于美业店铺来说，建立商业模式、业务模式是第一位的，其次才是管理。第五个坑：过分想依靠别人的力量来解决问题。放眼中国那么多行业，美业是非常神奇和独特的，有见过哪个行业的商家需要厂家来帮助做拓客、销售的，厂家老师过来有时没做出业绩，还怪厂家，就不怪自己，这种情况唯独美业存在。比如，如果你打算开一个饭店，你会要求供给你猪肉的上游来帮你引流、销售吗？你不会，人家也不会理你。美业店铺的生意能不能做好，关键在自己愿不愿意学习，愿不愿意成长，愿不愿意承担。观念不变原地转，观念一变天地宽。一心只想依靠别人的力量来解决店里的问题，需要人家帮忙拓客、销售的店，市场费用太高，赚不到多少钱，同时也不具备长久生存的能力，迟早是会关门的。在商言商，你没有核心价值，你的职能太容易替代，自然就只有任人宰割的份。市场铁的定律：市场化高度竞争的行业，整个流通环节，谁没有价值就淘汰谁。所以，美业店铺老板，必须要学习、要成长、要承担，要强大起来。第六个坑：小气。做生意，要精打细算，不该花的绝对不会，但在学习、市场开拓、员工方面不能太小气。不花钱学习，就会浪费更多钱，浪费更多时间。市场开拓方面不愿意投入，客源就进不来。员工身上不愿意花钱，就留不住员工。不要用计算的方式去成交客户，也不要用计算的方式去管理员工。老板永远算不赢员工，员工永远算不赢客户。第七个坑：过于大方。大部分的店铺都是中小型店铺，一个店铺客源的积累，员工的培养都需要时间，不是砸一笔钱就能把生意砸出来的。所以在拓客的赠送方面，员工的奖励方面，不要一下过于大方，要根据市场情况来定。引流拓客方面，不是赠品给力，客人就源源不断，就愿意买单。员工的奖励，提上来容易，降下来难。钱，要有计划、有步骤地花，花出效果。第八个坑：赠品越贵越好。赠品要送对，不是要送贵，价值永远比价格更重要。要根据客户的心理需求，看她需要什么，赠品也能体现出老板娘的用心，也能增进客户关系。有时送一些家乡原生态的红薯，原生态的鸡蛋比送什么几百几千的产品还好。物以稀为贵。第九个坑：不设专职销售顾问。很多老板娘为了省人工成本，觉得一个人不做事，专职销售不划算，采取全员销售的方式，全员销售是最落后、最低效的方式，一般业绩都做不高。我们美业是一个什么样的行业？这是一个客户教育成本很高的行业，所有大单基本都需要和客户进行多次沟通才能销售出来。凡是服务形态比较虚、客户教育成本高、客单价几千块以上，都需要一对一的专职销售顾问。比如教育行业的学习顾问、保险行业的业务推销员、医美行业的咨询师以及美容院的专职顾问。美业店铺想快速提升业绩，长久提升业绩，必须要设立专职销售顾问。第十个坑：执行不到位。有好的想法、好的方案，但因为执行力差都没有实行。美团推广，后台不看，项目不更新；地推活动也做不了，因为怕丢人，无法组织员工进行。员工懒散，没有斗志，管理人员也缺乏开拓进取的能力。以上十个坑，你踩了几个？
先有竞争乱斗，后有过度营销
每一个行业，或迟或早，市场都会陷入供过于求，市场竞争都会陷入过度营销。过度营销作为一种客观的市场现象，是行业竞争的反映，不仅对于行业地位不同的企业有不同的意义，从企业角度来说，也需要不同的矫正策略与方法。过度营销，不能用简单的价值标准去判定这一现象的好与坏。“过度”一词本义不是与平静、适度等概念相对的负面意思，而是代表市场竞争程度的中性词。过度营销，是指行业竞争已经达到全面、激烈、频繁和复杂的程度。过度营销意味着什么？为什么会出现过度营销？这是在矫正过度营销之前必须解析清楚的问题。过度营销的症状：从表象上看是市场层面的激烈竞争，从内容上看是营销关键要素的同质化，从动因上看是实力相当的企业间市场份额的争夺，带来的后果是企业经营可控性与盈利性下降的两个核心问题。过度营销的成因、表现及后果如图4-1所示。图4-1过度营销的成因、表现及后果市场层面就是消费者能够感受到的竞争，在营销管理上分为线上与线下竞争。线上竞争形式有以下几种：新品战：技术进步、消费者细分是新产品的主要驱动力，在电脑、手机、家电等产业，技术革新是新品的驱动力，汽车、住宅、服装等产业，消费者细分尤其是消费者价值观、生活形态细分是新品的驱动力。任何一家企业的新品，都会很快被对手山寨，新品研发的速度与节奏成为耗用企业营销资源最多的管理内容。产品概念战：很多产业或品类里，产品的实质创新较慢，过度营销体现为产品概念战，在企业投入传播资源的背景下，产品概念会对消费行为产生影响，结果就会变成产品概念的争夺战，如家电里的变频、智能，地板里的运动、健康，洗发水里的维生素、小麦蛋白、中药，牛奶里的时间概念（早餐奶、舒睡奶）等。包装更新战：不卖产品卖包装，或者说产品进化小、包装更新快的行业，以中国白酒与月饼这两个行业为最盛，以至于包装成本已经远远超过产品本身的成本，这种趋势还无法遏制，行业内的企业陷入必须借助包装更新体现产品价值的漩涡之中。广告媒介战：从央视到地方卫视的标王（黄金时段资源）争夺，现在已经不再是决定企业竞争地位的标志，标王招标成为黑马快速崛起的舞台。网络媒体（搜索引擎、门户）广告正在成为企业广告战的主要战场，2010-2011年战火激烈的垂直B2C（凡客诚品、梦芭莎等）、千团大战，都是在网络媒体上进行最后的绞杀。形象代言人战：自此耐克与阿迪达斯、可口可乐与百事可乐、宝洁与联合利华等跨国消费品巨头，将签约体育、娱乐界明星作为品牌形象战略的核心以来，形象代言人本身的稀缺性成为大品牌角逐的重要战场，这种竞争成为抬高竞争门槛的主要途径之一。公关宣传战：蒙牛酸酸乳借助超级女声的媒体公关、不喝王老吉网络营销、凡客体的病毒公关、联合利华的广告植入定制电视剧（《丑女无敌》）、依云宝宝（Liveyoung）的网络视频创意公关等，公关宣传在传统媒体、网络乃至内容制作上的竞争有越演越烈之势。2011年发生的蒙牛早熟奶粉网络诽谤事件、鲁花对金龙鱼的网络诽谤事件，是公关营销病态化的体现。认证战：由于政府主管部门在认证管理上的缺失，各种“伪认证”成为过度营销的重要手段，如牙防组认证、有机食品认证、绿色食品认证等。与线上竞争的战略性相比，线下竞争对于短期销量的影响更直接：渠道战：娃哈哈的联销体，康师傅、统一、旺旺等的直分销复合渠道运作体系，可口可乐、百事可乐的直营渠道精耕等，编织了一个覆盖全国、全渠道类型的庞大渠道系统，其渠道强势运营能力，成为对新品牌、新产品进入市场进行包围与绞杀的工具，如康师傅在KA卖场渠道对方便面新品的绞杀，娃哈哈在三级、四级市场山寨产品的渠道拦截等。人海战：啤酒、饮料、食品等行业的深度分销，正在变成巨大的人力资源消耗战，这种人海战成为企业营销资源的主要支出，汇源、比亚迪等都经历了人海战到大幅度裁员的阵痛。促销战：经销商奖励、进货奖励、终端导购、经销商运营补贴等成为渠道促销的常态，这一类变动营销成本占到销售收入的15%、营销费用预算的40%，是企业最头疼的过度营销支出。买店战：即通过排他性的协议阻止竞品的进入，是中国式的通路贿赂，为规避监管，这种买店以进场费、上架费、陈列费、促销补贴等名义进行。在白酒、啤酒、洋酒（夜店）等行业里，这种买店成为决定产品销量大小的主要因素。通过对以上线上竞争形式的简单梳理，可以看到过度营销是市场竞争达到高级阶段的产物。从内在要素上看，线上线下的竞争，背后是关键营销要素的同质化：市场的价格带区间、品种/品类细分、口味细分、渠道细分、品牌风格细分等核心要素，已经没有空白的结构性机会，而是被同质化的产品所充满，形成了针尖对麦芒的“战略相持性”竞争格局。行业里的第一、第二和第三集团企业，都要保证品牌的市场份额及增长率，就必须应对这种“红海竞争”的现实。过度营销给企业营销管理带去的最大问题，是对盈利性与可控性的影响，也就是说，企业在过度竞争环境下，很容易出现有销量无盈利的状况，如汇源2010年年报显示营销费用高达45%；以及营销的可控性（计划性、预测性）降低，如概念战、新品战、价格战等都会要求企业及时做出反应，调整营销部署及预算。过度营销固然带来行业营销的某些异化，如网络水军制造的诽谤宣传、伪认证带来的行业信誉损伤等，但是站在企业的角度，不管过度营销如何掀起惊涛骇浪、红海竞争如何残酷无情，企业都需要首先找到自己的应对之道，适应并且战胜这种市场乱局。与任何形态的竞争一样，过度营销作为竞争的一种激烈形态，必然有胜利者与失败者、得益者与失利者，就是说，过度营销这种现象本身，必然对于一方是陷阱、另一方是馅饼。虽然还没有达到完全的“零和游戏”的程度，但领先者可以利用这个乱局进行洗牌，挑战者可以利用这个乱局实现翻牌。站在行业格局与趋势的角度看过度营销现象，可以得出不同的结论与应对方法，企业需要的不是矫正这个现象本身，而是如何在这种现实下找到使自己利益最大化的处置之道。
（四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径
平台化组织在形式上具有多样化的特点，企业构建平台化组织需要遵循的核心理念是“形散神凝”，如前面所述，平台化组织是以分工为前提，以客户为中心的系统。笔者认为构建平台化组织应当把握以下三个要点：1.转变经营理念“客户化”必须贯穿于组织体系设计的全过程。“客户化”经营理念下的组织模式如图2-7所示。图2-7“客户化”经营理念下的组织模式对内而言，客户化是指视同组织单元、员工为内部客户，以满足内部客户的需求为组织设计的基本理念。在具体落实过程中，“共享中心”模式可以作为此种理念的诠释与参照。以华为为例，通过打造人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、IT共享服务中心、全球技术支持中心、投标共享中心，将事务性、服务性等相对辅助性的职能集中到“中心”，面向全公司提供服务，通过对事务工作的集中处理提高效率和专业化程度，最大程度地满足员工的需求。对外而言，客户化是指建立与多方相关的利益主体，包括最终客户、上游供应商、合作伙伴、社会资源等的“零距离”关系。这就要求企业建立适度灵活的机制，尤其是要赋予一线人员一定的灵活性和决策自主权，并且通过一定的激励约束机制提高一线人员的主动性和创造性。在此情况下，就要将传统的利益共同体转变为事业共同体。在平台化组织模式下，将“企业给员工发工资”转变为“员工主动挣工资”。海尔的小微化管理实践具有典型的借鉴意义。2.转变协同关系我认为在平台化组织中协同包括两个基本概念，一个是BP（BusinessPartner），一个是SP（ServicePartner）。从BP业务伙伴的角度来说，就是要加强不同管理部门之间的联系，打破原有的各个管理部门之间互不相干的状态，如此才能发现内部客户的需求，实现相互渗透，相互支持。以人力资源管理为例，美国人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇提出的HR三支柱模型明确了人力资源专业部门在企业中的价值定位和工作方式，HR三支柱模型包括COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。其中，HRBP是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。从SP服务伙伴的角度来说，更多是指企业总部的价值定位。在平台化组织模式下，为了有效提高业务单元的活力与效率，就要求企业由管控者转变为服务者、资源支持者，在此情况下，传统组织模式下的目标计划式管理（下目标、定计划、监督实施、沟通反馈）和职能式管理都将受到冲击，发生改变。企业要让SP概念落地，关键在于借助供方、需方和资源三个基本要素识别内外部客户需求，给业务单元的员工提供资源，支持他完成任务，满足外部客户需求，促进企业持续发展。以企业内部为例，我们要让“听得见炮火的人”做决策，企业就要及时提供资源，而不是让一线人员充当“侦察兵”，发现“敌情”后上报给指挥部，等指挥部拍板后再配备资源。如果不及时提供资源，市场上的信息瞬息万变，企业很容易丧失良机，让竞争对手抢先占领市场。3.转变组织模式这里我重点谈两种组织模式：“百货商店模式”和“投资公司模式”。为了让大家便于理解“百货商店模式”，我们打一个比方。企业盖了一座百货大楼，里面有若干经营区，企业把这些经营区出租，自己负责大楼的运营工作，比如消防、安保、水电管理，以及对经营区的管理。承租人在经营区自主经营。承租人可以是企业一方的人，这种关系叫作责任落实，包产到户。承租人也可以是企业以外的人，这种关系叫作不求所有，但求所用。企业组织模式的典型特征是企业构建统一的管理平台，提供统一的资源支持，适度放开经营自主权，让业务单元满足客户多样化、个性化需求。如此一来，通过统一化的管理模式，灵活性的资源调配，自主性的经营决策，实现多方利益共赢。“投资公司模式”就是企业搭建一个对内外相对开放的创新平台，满足公司业务发展要求或盈利要求的项目均可纳入到这个平台中，企业负责提供必要的资金、设施设备、原材料甚至人力等资源的支持，并通过一定的利益分享机制，比如提成、股权、众筹等，实现共赢。与一般的“孵化器”不同的是，此种模式下，创新更多的是围绕内外部客户需求，由员工甚至是企业之外的人自主挖掘产生。在创新过程中，企业的定位是一个服务者和支持者，创新者定位于自主经营实体，与自身利益捆绑并对结果负责。具体到企业组织模式，其典型特征是构建创客化的组织单元，或者是开放式的创新管理机制，企业负责创新项目的评估及资源投入，创新者负责提出项目需求及项目的设计与实施，由企业和创新者共享收益。注：本文根据《华夏基石管理评论》对全怀周老师的采访整理编辑而成，未经本人审阅。
推荐序1
与蔡博士相识源于2022年德赛西威和IBM的一次战略咨询项目。当时，我们刚引入IBM的BLM（业务领导力模型），对战略管理的系统化运营还有诸多不明白的地方，影响了我们的推进和效果展现。蔡博士作为咨询顾问加入项目组，利用其深厚的战略管理研究功底，为我们解开了一个又一个的疑惑，对项目顺利进行有着重要的促进作用。在收到邀请为《战略架构师》助力时，我倍感荣幸，而又诚惶诚恐！仔细阅读了这本书的初稿后，受益良多，感觉对战略规划和管理又有了更深的认识和理解，才提笔写下自己的读书感悟，以便后续的读者参考。这本书为战略规划和管理者提供了非常全面的理论和实践参考，从BLM框架战略规划方法论出发，到战略过程的分解、执行、监控和评估，最后以“五见”（远见、广见、高见、全见和透见）来总结战略思维方式的意义和作用。BLM框架作为战略思维和规划的模型，对于很多战略管理者来说都不陌生。通过战略洞察、战略意图的明确，经过创新焦点和业务组合，之后明确3—件中长期主题，配以组织、人才、文化，最终形成战略闭环。无论是逻辑还是全面性，BLM框架都给我们带来了很多的指导。只是人们比较容易误解每一个环节的顺序，从蔡博士的指导中，有两点体会。首先，这些环节是相辅相成的，比如战略洞察，可以是一个开始，也可以是对战略意图的支持。而组织、人才和文化反过来也影响了我们战略意图，同时也是战略洞察中内部竞争力分析的重点。在相互牵引和作用下，让我们的战略得以持续的验证和校正。最终，得出大家统一的战略意图和认识。关于战略过程管理的执行与监控则是另外一个较深的体会，蔡博士在书中进行了比较全面的解释。从战略目标的确定，到关键任务设定，再到关键指标设定和目标定期管理，是战略规划中的另外一个环。大部分企业战略规划做得的是不错的，有明确的战略意图和目标。但到执行的时候，却因为各种原因而无法落地，变成了空中楼阁。在书中，你可以看到这些环节中需要注意的各个要点。蔡博士在书中还提供了大量的表格和工具，有助于读者在战略实践中运用。以“五见”结束，则从各个维度对战略思维方式进行了概括。要做到远见、广见、高见、全见和透见，需要对宏观政策、行业形势、经济动态的长远思考，也有对市场、客户、伙伴、自身及利益相关者全面、广阔的了解。同时，对行业的深度学习和理解，才能从现象看透本质。通过阅读和学习本身就是一种提升，也希望读者们能持续与同行进行交流，使战略管理水平更上一层楼。总之，无论是蔡老师的学识为人，还是这本书的内容和底蕴，都值得大家在纷繁喧嚣的世界中沉下心来，读上一回、思索一番。也许能找到自己需要的那些答案！惠州市德赛西威汽车电子股份有限公司副总裁兼战略负责人林广球
  
    
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