平台化组织在形式上具有多样化的特点，企业构建平台化组织需要遵循的核心理念是“形散神凝”，如前面所述，平台化组织是以分工为前提，以客户为中心的系统。

笔者认为构建平台化组织应当把握以下三个要点：

1.转变经营理念

“客户化”必须贯穿于组织体系设计的全过程。“客户化”经营理念下的组织模式如图2-7所示。

图2-7 “客户化”经营理念下的组织模式

对内而言，客户化是指视同组织单元、员工为内部客户，以满足内部客户的需求为组织设计的基本理念。在具体落实过程中，“共享中心”模式可以作为此种理念的诠释与参照。以华为为例，通过打造人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、IT共享服务中心、全球技术支持中心、投标共享中心，将事务性、服务性等相对辅助性的职能集中到“中心”，面向全公司提供服务，通过对事务工作的集中处理提高效率和专业化程度，最大程度地满足员工的需求。

对外而言，客户化是指建立与多方相关的利益主体，包括最终客户、上游供应商、合作伙伴、社会资源等的“零距离”关系。这就要求企业建立适度灵活的机制，尤其是要赋予一线人员一定的灵活性和决策自主权，并且通过一定的激励约束机制提高一线人员的主动性和创造性。在此情况下，就要将传统的利益共同体转变为事业共同体。在平台化组织模式下，将“企业给员工发工资”转变为“员工主动挣工资”。海尔的小微化管理实践具有典型的借鉴意义。

2.转变协同关系

我认为在平台化组织中协同包括两个基本概念，一个是BP（Business Partner），一个是SP（Service Partner）。

从BP业务伙伴的角度来说，就是要加强不同管理部门之间的联系，打破原有的各个管理部门之间互不相干的状态，如此才能发现内部客户的需求，实现相互渗透，相互支持。以人力资源管理为例，美国人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇提出的HR三支柱模型明确了人力资源专业部门在企业中的价值定位和工作方式，HR三支柱模型包括COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。其中，HRBP是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。

从SP服务伙伴的角度来说，更多是指企业总部的价值定位。在平台化组织模式下，为了有效提高业务单元的活力与效率，就要求企业由管控者转变为服务者、资源支持者，在此情况下，传统组织模式下的目标计划式管理（下目标、定计划、监督实施、沟通反馈）和职能式管理都将受到冲击，发生改变。

企业要让SP概念落地，关键在于借助供方、需方和资源三个基本要素识别内外部客户需求，给业务单元的员工提供资源，支持他完成任务，满足外部客户需求，促进企业持续发展。以企业内部为例，我们要让“听得见炮火的人”做决策，企业就要及时提供资源，而不是让一线人员充当“侦察兵”，发现“敌情”后上报给指挥部，等指挥部拍板后再配备资源。如果不及时提供资源，市场上的信息瞬息万变，企业很容易丧失良机，让竞争对手抢先占领市场。

3.转变组织模式

这里我重点谈两种组织模式：“百货商店模式”和“投资公司模式”。

为了让大家便于理解“百货商店模式”，我们打一个比方。企业盖了一座百货大楼，里面有若干经营区，企业把这些经营区出租，自己负责大楼的运营工作，比如消防、安保、水电管理，以及对经营区的管理。承租人在经营区自主经营。承租人可以是企业一方的人，这种关系叫作责任落实，包产到户。承租人也可以是企业以外的人，这种关系叫作不求所有，但求所用。

企业组织模式的典型特征是企业构建统一的管理平台，提供统一的资源支持，适度放开经营自主权，让业务单元满足客户多样化、个性化需求。如此一来，通过统一化的管理模式，灵活性的资源调配，自主性的经营决策，实现多方利益共赢。

“投资公司模式”就是企业搭建一个对内外相对开放的创新平台，满足公司业务发展要求或盈利要求的项目均可纳入到这个平台中，企业负责提供必要的资金、设施设备、原材料甚至人力等资源的支持，并通过一定的利益分享机制，比如提成、股权、众筹等，实现共赢。与一般的“孵化器”不同的是，此种模式下，创新更多的是围绕内外部客户需求，由员工甚至是企业之外的人自主挖掘产生。在创新过程中，企业的定位是一个服务者和支持者，创新者定位于自主经营实体，与自身利益捆绑并对结果负责。

具体到企业组织模式，其典型特征是构建创客化的组织单元，或者是开放式的创新管理机制，企业负责创新项目的评估及资源投入，创新者负责提出项目需求及项目的设计与实施，由企业和创新者共享收益。

注：本文根据《华夏基石管理评论》对全怀周老师的采访整理编辑而成，未经本人审阅。