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第八章市值战略的公司基本面诊断
第七章我们了解了如何诊断上市公司市值成长差距，接下来将从基本面和资本面两大模块，详细介绍市值管理诊断的十个维度。其中，上市公司基本面诊断分为企业三项表现和三项内功分析：三项表现评价的是上市公司在基本面上的表现结果，即“利润-现金流-资产-利润”的良性发展循环，该循环也是资本市场价值投资者最关注的内容，具体分为上市公司的利润质量、现金流水平和资产质量；三项内功评价的是上市公司的内在能力，即隐含在“利润-现金流-资产-利润”经营循环背后，支撑经营循环良性运转的关键能力——资产形成利润的能力、利润形成现金流的能力和现金流再投资的能力，具体分为上市公司的ROE水平、议价能力和投资效率。站在资本的角度，这三项能力是价值投资者选股时的核心关注点；站在上市公司内部经营管理的角度，这三项指标也是衡量企业经营管理效能的核心指标。
1.立项
在我进入CW公司的第三年，K总局一个小项目，竞争很激烈，我带着团队，不得以投了个低价拿下了。前后忙了三个多月，已经接近验收的时候，K总局信息中心张工给我打来电话，让我去他办公室一趟。我按照约定的时间，来到信息中心张工的办公室。“张工您好，有什么可以给您效劳的？”我笑着跟张工打招呼。“找你来当然是让你干活儿的。你们那个项目现在建设完了没有？”张工先问我的工作。我把项目的过程和现状汇报了，又说：“张工，这个项目我们为了跟您长期合作，都没赚什么钱，可是我们项目完成质量还是很好的，您可以问问下面单位的负责人，整体下来你们还是很省心的，用户也觉得挺满意的。”张工说：“有个新项目，你们也参与一下吧，你先看看这个。”张工递给我一份资料。我打开一看，是一份立项申请书。我翻开立项申请书，认真看了起来。这个项目，是把我们刚刚建设的那个项目，再扩充了一下，加入一些上层业务的软件系统，形成服务于K总局核心业务的一个信息业务系统。整个信息业务系统需要完成的功能，大约70%已经在我们前一个项目中实现了。而为了完成这个立项申请书中要求的业务功能，需要在各个K总局的子公司、分支机构的业务区域内建设一张统一的通信专网，而固定通信网依托现有的基础设施，但移动通信专网基本是空白，需要新建。项目的实施分以下三步：第一步，先建立一个全业务的试点，把通信专网与软件系统跑起来。第二步，在试点成功的基础上，在全集团范围之内按试点标准建设和改造通信网，并将业务软件系统全网开通运行。第三步，把K总局其他业务系统逐渐迁移到新的通信网之上，远期实现K总局的所有办公业务在移动网络、固定网络环境中实现全业务办公。整个项目到第二期的预算，已经超过3亿元了。我的心跳有些加快，合上立项申请书，对张工说：“张工，这个项目很大呀，我们正好专业，这里面我们已经差不多都实现了。对了，那为什么还要立一个新项目呢？”张工跟我有过接触，相处得比较愉快，他慢慢说了这个项目的背景。K总局是个国家财政拔款的单位，每年信息化方向的资金是有限的，新上任的总局领导对信息化建设比较重视，也很有思路，对于总局的信息化建设有一个长期规划，先是总局自掏腰包，做一个试点，初步探索取得经验之后，再争取国家的专项经费，建设一个覆盖全国的通信与业务专网，以实现总局领导的规划目标。我们中标的那个小项目，就是总局自掏腰包的试点。我问：“那什么又申请新项目的时候，再搞一次试点呢？”张工说：“这是我们中心陈主任的主意。一方面，从前一阶段招标到现在，总局领导的又对这个项目提出新的需求，这些新的需求对应的功能也要时间和资金开发；另一方面，把这个项目定位成研制项目，而不是建设项目，可以少很多麻烦事。如果国家的专项经费申请的是建设项目，会有很多公司参与竞标，引来各路神仙指手画脚，经常这样的项目干着干着就走了样。总局领导是非常关心这个项目的，我们中心陈主任说，要想尽一切办法把这个项目做好、做成功，必须选择有实力、真正干实事的厂家和团队搞好项目，项目质量和一线的使用人员的满意是最重要的。”我说：“这方面没问题，我们干的质量，比你们自己的研究院、研究所干的项目质量好多了。”张工半开玩笑地说：“你就吹吧，三句话不吹自己你就不会说话了。人家有自己的专长，多看看人家的长处。”我问：“立项批了吗？现在什么进度了？”张工说：“立项已经批了，而且已经列入工信部的五年计划之内。财政拨款也走完了流程。下面就要准备招标了。”我问：“研制项目怎么招标？”张工解释说：“立项的时候，把我们的南京研究所列为了这个项目的研制单位。当然，我们也知道他们做不了通信系统和软件系统，所以他们是承担这个项目的研制任务，但需要招标一个实体公司来做这个项目的承制单位。”我第一次接触这种研制项目的体系，有点儿不太明白。张工给我再解释：“承担研制任务的单位，就好像甲方的项目小组，这个项目小组其实不用干具体的研制工作，比如怎么做软件、怎么研制通信终端，而是组织各方厂家，按研制的任务要求，在规定的时间之内把项目完成，而真正做具体研制工作的，就叫承制单位。这次我们指定了南京研究所做研制单位，再招标一个承制单位，这个项目就可以开始干了。”我点点头：“这回明白了。那招标是怎么招，公开招标还是邀请招标？”张工说：“这个我们委托给了南京研究所，具体你问他们。他们已经在会议室了，陈主任跟他们在开会，过一会儿我带你们见见研究所的人。”我对张工又开起了玩笑：“张工，这回重新招标我们得涨钱了啊，上回我们为了拿项目，投的价格真叫一个低，我们商务部门告诉我们，加班吃方便面都不能有火腿肠，我们这么使劲干活儿，你也得照顾一下我们这群兄弟们呀。”张工也跟着说：“那简单，我这抽屉里还有两根火腿肠，一会儿你带给加班的兄弟们，就说是我个人捐助的。我们国家这么强大了，哪能亏待了为国加班的兄弟们呢？”
2.2数字化转型体系架构
数字化转型以实现价值的优化、创新和重构作为根本任务，涉及发展战略调整、新型能力建设、解决方案应用、治理体系变革、业务模式转变等，是一项复杂的系统工程。发展战略指引企业转型方向。数字化转型发展战略是指引全局有效协同的必要基础，发展战略需要与企业业务目标对齐，基于对企业战略、业务需求、内外环境、行业案例等分析，在明确数字化转型发展现状的基础上，从自身需求和痛点出发，形成数字化转型的战略目标，明确企业转型发展竞争合作优势。数字化转型发展战略旨在形成组织内统一的思想、目标、语言及重点行动，保障数字化转型进程的整体性、协作性、可持续性。业务创新推动企业价值重塑。业务创新转型是实现数字化转型价值体系重塑的关键，以数字化发展战略规划的业务场景、价值模式为抓手，明确传统业务改造升级方向，逐步实现跨部门业务集成、产业链供应链业务一体化协同创新，并通过数据流通、共享、应用，加速新业态培育，构建开放合作的价值模式，快速响应、满足和引领市场需求，使价值效益最大化。新型能力增强企业发展动能。新型能力建设是数字化转型的核心路径，实现业务、技术、管理等相关内容的有效串接。由此，新型能力的选取需要以业务创新转型需求为导向，向上支撑企业数字化转型的发展战略，向下评估企业数字化转型资源禀赋，兼顾发展需求与自身条件，锚定同自身发展最为契合的新型能力，并持续推进新型能力的建设、运行和优化。解决方案赋能企业科技创新。数据、技术、流程、组织等系统性解决方案的协调联动为转型提供技术支撑。按照新型能力建设需求，在系统性解决方案现状分析、确认基础上，综合考虑相关支持条件和资源，以业务流程为导向，开展相关职责职能的调整、技术方案的获取及数据的开发利用，支撑新型能力的建设及持续优化。治理体系支撑企业优化变革。治理体系构建及管理模式变革为转型提供管理保障。从新型能力建设需求出发形成数字化治理方案，从组织整体层面对组织机制和管理方式进行优化，建设结果导向组织以打破孤岛，并适时对组织文化做出相应变革。与此同时，以新型能力建设为纽带，加强系统性解决方案与治理体系的协同，以全局视角识别治理体系改进需求，保持治理体系的持续迭代优化。
3.1 人力产出
人力产出是人力效率的一项基本指标。人力产出，是指从人力资源角度，来计算的产品和服务价值数量。人力产出，也叫人力产值、人力产能、人力产出率、人力产出系数、人力产出强度等。人力产出效率的提升，是一项系统性很强的工作，我们从以下的人均产出、最大人力产出、最小人力产出、平均工时产出、最大工时产出、最小工时产出、人均利润、最高人力利润、最低人力利润，一共9个方面入手，来进行深入的分析和讨论。3.1.1人均产出人均产出，也叫人均产出率，是一种大锅饭的算法。但是可以通过这种方法，得出整体产出效率的数据，以便与行业进行对照和优化。我们一直认为，农业效率很低，人均产出率很低。其实在全世界，效率高的农业很多。比如：自1934年，瑞士的利恩哈特家族，就开始经营古尔登贝格家庭农庄——现在600亩的面积，只需要6个人——从事种植、奶牛养殖、农产品加工等多种经营。在美国，1个农民生产的粮食养活70个人。在中国，1个农民只能养活4到5个人。在餐饮业，商业模式好，在竞争中脱颖而出的餐饮品牌和门店，人均产出也很高。2012年，3家国际餐饮品牌的人均产出数据餐饮品牌人均产出麦当劳全球40多万元济南某必胜客门店47.6万元香港大家乐42万港元国内的餐饮业，人均产出的上升空间，还是很大。我们看看这3家餐企的人均产出。2012年，3家国内餐饮品牌的人均产出数据餐饮品牌人均产出湘鄂情21.5万元全聚德25.5万元海底捞21万元不同的行业，人均产出各不相同，我们可以做一个大致的了解。5家其它企业的人均产出数据参考企业名称人均产出沃尔玛（2012年）144万元阿里巴巴（2012年）4000万元京东商城（2012年）416万元苹果（2014年）1500万元富士康（2014年）70万元3.1.2最大人力产出不同的岗位，不同的部门，人力产出也各有高低。要对不同的人力产出数据，进行比对和分析，找出相互的差距和原因。最大人力产出——这个人是谁，这个岗位在哪，为什么如此出色——要进行奖励，并把最大人力产出的人力特征和技术总结出来，以形成可推广的新生产力。在2012年，全聚德仿膳食品公司的高立华，个人手工制作荷叶饼128.784万张，相当于365天每天制饼3528张。在2012年，全聚德三元金星食品公司的白勇亮，个人粗加工白条鸭18.7823万只，相当于全年365天每天加工515只。能人就是最大人力产出者，这种事例在各行各业都有分布。例如：卓越的领导人、运动员、企业家、技工，都是最大人力产出者。已故的劳动模范张秉贵，就是当时售货员中的最大人力产出者。其实，在餐饮业中，要找出这样的劳模，即最大人力产出者，让他们进一步受到尊重，使其成为导师，并且被人广泛赞扬和惊叹。但是，能人的最大产出能力，一定要快速转化为组织性、系统性的能力和技术。3.1.3最小人力产出找出最小人力产出者，分析其产出偏小的原因，以改进和提升产出效率。人力产出小，是因为负荷不足、意愿不强、编制过剩、熟练度差、技术落后，还是什么原因？餐饮业的工作，团队性、系统性很强。由于模式不好，客源不足，就会造成服务、厨房岗位的闲置，人力产出数量随之下降。一家餐饮门店，人均日产出的标准是1000至2000元元。只有把各岗位工作数量化，才好区分人力产出的大小不同。3.1.4平均工时产出餐饮业的工时，包括了准备时间、待客时间、整理时间、闲置时间，核心部分是待客时间。我们按平均工时来计算工时产出，看看人均工时产出是多少。一家酒楼1000平米，日营业额5万元，员工50人，日工作时间为9小时，算平均工时产出是多少？50000元÷50人÷9小时，结果是111元，即人均工时产出为111元。如果我们把高铁的时速，作为产出的话，来对比各国高铁的产出数据。高铁时速（时间产出）数据国家时速数据（公里/小时）德国232日本243法国277中国3503.1.5最大工时产出最大工时产出，是指最高峰产出时段的平均产出。通过下图表明，一家餐厅在12点30分时，是最高峰产出时段。午餐段客流变化曲线餐饮门店每天的工作，高度集中到了中午、晚上的4个小时，就像农民收获季节抢收一样。在其它时段，就非常散漫闲适。3.1.6最小工时产出最小工时产出，是指产出最低的工作时段。某家餐饮门店，全天的客流变化曲线，如下图所示。全天客流变化曲线这是一家全天24小时营业的餐厅，如果按照每一个小时的客流来统计，应该是凌晨的3点至5点，这个时段是客流最低谷，也即最小工时产出时段。3.1.7人均利润人均利润，是所实现利润的总额与劳动人数的比值。这个数值，没有区分贡献大小，是一个平均数。人均利润的核算范围，可以是全公司，也可以是部门，或者是单独门店。人均利润的比对，可以分析人均创利能力的优劣，从而找出竞争力的短板。5家餐企的人均利润列示表餐企名称人均利润麦当劳（2012年）7万元人民币大家乐（2014年）3.4万元港币海底捞（2012年）2万元人民币大快活（2014年）3.2万元港币呷哺呷哺（2014年）1.4万元人民币3.1.8最高人力利润在餐饮企业的经营中，找出利润中心、利润门店、利润团队和利润岗位，获得最高人力利润的数据。企业的获利能力，是企业可持续发展的能量所在。从对企业最高人力利润的分析、研究中，找到实现人力利润增长的途径和方法。在企业内部做一下微观分析，把部门、单店、个人的最高人力利润做个排序，看看工作导向和利润实现是否匹配，找到可挖掘的效率因素。3.1.9最低人力利润最低人力利润的岗位或人员在哪里。通常来讲，在企业中，有25%的员工是低效员工，即低利或不创利员工。此外，还要找出低利部门、低利门店、低利团队，做个工作分析、效能分析，找到低效率的痼疾和原因。一般来讲，员工的生涯产出，是一条低-高-低的曲线。一般员工产出曲线示意图通过人力资源的策略和技术，让每个员工都成为盈利单元，提高人力利润水平，使人力利润产出均衡化。均衡的员工产出曲线
6.管理文档清单
一、横向并购：整合资源，追求协同效应
在医药产业结构调整阶段，横向并购有利于企业优胜劣汰，改善行业结构，提升行业利润率。对于医药企业来说，优秀的产品品种是其成长的关键，当企业遇到业绩瓶颈时，可以通过收购来扩充产品梯队，以维持企业的快速成长。2016年医药生物行业发生的并购案例中，68%是横向并购，其次是多元化战略，最后是资产调整、战略合作和垂直整合。未来一段时间内，横向并购仍然是医药生物行业的重中之重，横向并购也成为国内医药企业扩充新产品、提升业绩的重要手段。

88.在HR论坛发出自己的声音

上海有一个特点，就是HR沙龙和论坛在中国的发源地，HR圈子最为活跃、活动最多，而且大部分都是免费的，这让林枫非常开心，因为他是非常喜欢专业学习、交流分享的。因此，他广泛的参加HR的论坛信息，结交HR领域同行，了解上海人力资源发展情况，学习最新的业界实践。在结交HR同行方面，林枫发觉只是作为听众参加论坛，拓展面是很有限的，因为你主动和对方认识总有一些尴尬和不便，很多人并不愿意和你接触认识，这种人际上的“破冰”感觉并不好，也不符合林枫的个性；主动搭讪递名片认识他人，这是大多数猎头顾问或者其他人力资源供应商（机构）经常采用的方法，不太适合像林枫这样已经做到HR高管的角色。林枫由于有比较丰富的人力资源工作经验与较深厚的造诣，且有世界五百强企业的优秀实践经验，自己也有很多登台分享的经验，所以他决定采用上台分享的方式，在论坛上发出自己的声音，主动吸引流量，扩大影响力，占领同行认识与交流的“头部”位置，赢得更为主动的人脉空间。林枫到了上海后的第四个月，他第一次走上HR论坛，面对几百位的HR同行分享自己在招聘领域的经验，魔都首秀，就引爆了全场，快速“圈粉”几百人，不仅为公司宣传了品牌，更为他积累上海人脉奠定了基础。在此以后的半年，他连续三次在上海HR论坛上进行分享，并逐步走出到全国其他一线城市去分享，论坛规模从三四百人到两千多人，迅速提升Y公司的知名度与林枫个人品牌。
　　第五章 作为“名教信徒”的李贽
第九章第五步：产品开发互动过程关键点
产品的开发过程，是不断提出灵感，不断被毙掉的过程。我们在前面找到了足够多的产品属性点，通过市场分析确定了零售价，在保证公司和经销商的毛利的前提下，倒推出来目标成本。研发根据我们要求的产品属性点和目标成本，开发产品。但是，各个产品属性的成本事先并不知道，研发部开发出的新产品，这些属性的成本之和与目标相符合吗？如果符合，太棒了，你的运气真好！产品开发成功。如果不符合，这才是正常现象，不断在价格、成本、属性之间做出改正，要么成本差异可以接受，去调整零售价上市；要么更改属性，直至最后属性与成本都符合要求。产品开发就是在成本和属性之间不断重复的过程。小王信心十足，认为该尽的职责都做到了，剩下的就是研发部的表现。做出了申请，公司批复后，飞快地把产品属性要求和成本交给研发，开始了等待过程。
1.3.6文化冲突风险
文化的巨大差异也可能是一个常见的风险，很多在国内被认为是正确的管理方法，在国外可能完全行不通。我们的海外并购往往是资金输出，但没有管理输出。采取“只控股不管理”的方式很容易放大文化冲突，使并购之后的整合阶段困难重重。【笔者谏言】“面对十大并购风险，需要我们回归并购的本质。并购是企业成长的需求，其本质是一种交易，控制交易的风险、学习并掌握并购的规律，才能驾驭并购这辆快车。”【并购案例】打工皇帝做顾问，一句话损失八十亿事件回顾：2009年9月10日，云南红塔集团有限公司（以下简称：云南红塔）与陈发树签订《股份转让协议》，如图1-3所示。图1-3《股份转让协议》但这份《股权转让协议》关键条款中却藏了一个“定时炸弹”，如图1-4所示。图1-4《股权转让协议》关键条款的隐患2015年6月26日的云南白药市值为836.3亿元，按照陈发树2009年收购的股权比例计算，该部分股份市值超过100亿元，减去买入成本22亿元，损失近80亿元人民币。另据媒体报道，交易经手人某某说：“整个收购过程，我们只跟红塔方面见了一面，我花了十分钟时间读了一下股权转让协议，觉得没有问题，就让陈总签字了。当时谈判只持续了半小时。”面对巨额交易，如此草率的签订合同，缺乏应有的风险意识，留下极大隐患。合同没签好，选的项目再好也会发生损失（陈发树22亿元资金的机会成本被耽误了）。所以要想成功并购，一定要找专业律师看合同！如图1-5所示。以下内容涉及明星，有风险，建议删掉图1-5龙薇传媒收购失败
四、李奥·贝纳：好广告穿透大众的心灵
如果营销就是“卖货”——开发经销商、分销商、零售商、管理业务团队、执行公司销量任务、与各路人员讨价还价等，营销的魅力也就会失去。营销不仅是对销售的策略或谋划（经营），也超越了德鲁克所说的“企业只有研发与营销是投资，其他都是成本”这种对营销战略性地位的认可，更重要的是，营销的精彩之处是“影响消费者认知与购买行为”。营销的历史并不长，严格意义上的商业广告在美国也是战后才逐步成长起来，至今不过80年。中国营销30多年，虽然时间短很多，但与美国建国历史与中国历史的比例来看，这种时间间隔下的差距，要说就到了“追赶不上”的地步，未免过于短视与自卑。我一向认为，中国式营销不必要是“辩护式肯定”：我们在改革30年里，那些带有阶段性烙印的营销思想及手段，比如先要销量还是品牌、多元化还是聚集、品牌延伸还是单一产品等。对于中国式营销的正确态度应该是“辨证式创新”：以开放、自信、科学，同时也是带着“中国智慧”的方式，继往开来，为中国企业决胜中国市场（全球最大的消费市场），以及出击世界市场，提供战略思想、方法论指导。营销是一种科学性与艺术性兼备的“商业美学”。这个观念是我在2000年读到《李奥·贝纳金言100句》时萌生的想法。在此之前的1998年，我也阅读了施密特的《营销美学》一书，只是当2000年读到李奥·贝纳这些闪耀着天才与伟大光辉的思想时，我坚信了“营销是美学”的认识。“李奥·贝纳金言100句”对广告、营销的思考，总共不到4000字（汉字），但是我一直坚信，这是广告/营销史上的划时代思想，可与哲学里的《老子》或《孙子兵法》相媲美。我最经常引用的话是这一句：好广告不只在传达讯息，它能以信心和希望，穿透大众心灵（No.39）。用好广告“穿透”大众的心灵——这不是简单地卖货，而是将广告的美学价值、社会价值同时标示了出来。这也是一个理想：在这个没人知道明天是什么样子的世界里，唯一能教人免于沮丧发狂的东西，就是朴实原始的作品（No.18）。有理想的人并不是头脑简单或者天真主义者，理想主义者比任何心灵“顿感”的普通人更加感受到世界的疯狂、沉闷、混乱及无聊。理想主义者大多不是乐天派，但也绝非悲观主义者。这些理想主义者相信，凭借“某种力量”可以为社会、为世界贡献出一点什么。后来有个企业家说了一句更有名的话：“活着，就是为了改变世界。”这种力量在营销或者广告人身上，就是用创意、用可与引起共鸣的表现形式，直指“大众”。注意，不是狭隘的目标受众，而是广泛的大众。心灵，或者掀起生活的痛苦面纱，让大众在人性的光芒下，享受到并不需要特别条件的快乐。李奥·贝纳为美国肉类研究所芝加哥总部做的“肉”广告，是李奥·贝纳广告公司的划时代重大事件之一。这则广告，以已被宰割、分割的血淋淋的生“肉”为诉求对象，需要唤起大众对肉食的欲望及好感。广告从每个人的生活开始：红色的背景下，两块鲜嫩的牛排占据了画面的主要部分。画面上方式有一个词构成的主标题——肉（MEAT），副标题是“使你吸收所需的蛋白质成为一种乐趣”。这个广告直指主题——肉，直指吃肉的核心利益点——吸收蛋白质，但是做了一个广告创意，让吸收成为乐趣。广告文案正文是在《定位》里被屡次重复的原则：顾客感兴趣的不是牛肉，而是牛排的滋滋声。李奥·贝纳的文案是：“你能不能听到它们在锅里滋滋作响？”辅助文案不忘继续对顾客诉求：是那么好吃，那么丰富的B1，那么合适的蛋白质。这类蛋白质对正在长大的孩子会帮助发育，对成年人能再造你的健康。像一切肉的蛋白质一样，它们都合乎每一种蛋白质所需的标准。”广告口号很响亮——美国最高级牛排！这个广告不仅体现了李奥·贝纳公司创意原则：发现“产品与生俱来的戏剧性”（我们后面再谈），也反映了李奥·贝纳的广告观念：创意给人生命和生趣（No.29）；广告代理商的作品是温暖的，全然人性的，它触及人们的需求、欲望、梦想和希望（No.37）。关于李奥·贝纳观点的论述，可以到此为止，他的观点本身清晰明确，并不需要额外解释。我想多说几句的是，为什么这么一个似乎简单的观点应该被称之为“天才”？我们仔细想一想，今天有多少广告是以这个观点来创意的？为什么企业主苦恼广告缺乏“创意”，而广告人苦恼创意没有被慧眼接受？如果一个产品的广告创意，能够达到上面这个牛肉广告的清晰阐释，那么上述问题还会存在吗？哪个企业主不会一眼就看中这样的广告？一个真正的创意，拥有它自己的力量与生命（No.84）。这样的创意如何而来：我所享有的任何成就，完全归因于对客户与工作的高度责任感，不惜付出自我而成就完美的热情，以及绝不容忍马虎的想法，草率粗心的工作，与差强人意的作品（No.87）。营销的终极归宿是美学，是营销人像对待艺术作品一样对待自己的工作。我总是想，能在营销中增加美学的元素——从美感素材到美学理论——可能是拯救营销过度功利化、庸俗化，甚至不道德倾向的真正途径。一个信奉“营销美学”的人，应该不会去为了某种利益而做各种各样的欺骗了吧？又或者，即使排除道德考虑，将营销美学进行到底的营销人，可以做到这一点：我相信广告最大的危险之一，不在误导群众，而是让他们觉得要命地无聊（No.58）。金言100句里还有很多关于广告人、广告公司经营等的精彩观点，可以说句句珠玑，恰如满天繁星，成为每个创意人的精神归依：伸手摘星，即使徒劳无功，亦不致一手污泥（No.1）。中国广告，何时可以不再以“凶狠”吸引眼球？中国营销，能否在生猛之时不必走向“恶俗”？归根结底，中国营销缺的不是创意，而是价值观。与公司门面及财务状况相较，我们应该更关心公司的灵魂——那就是我们的价值观，热情与操守（No.45）。我唯一的警告是，公司的成长绝不能以正直为代价。我认为，正直是这家广告代理商的灵魂与前进的动力（No.81）。在李奥·贝纳、马文·鲍尔、亨德森这些智业前辈面前，中国智业的“德性”实在是太低了，尤其是看起来生意不错、到处做广告、却满口跑火车的大腕们，真是让人汗颜。3000年礼仪之邦，如今最缺的是基本礼貌。5000千年精神文明，如今最缺的是敬畏与谦逊。智业这个行业或者专业大师，怎么能把自己降低到暴发户的格调里去呢？我们要有专业自信，但不应该有专业自负。中国营销无论如何进化，忘记这个根本，就只能是今天满目所看到的：有钱、任性，财大、气粗，赚钱、有理，无底线的各种丑陋与自鸣得意的平庸。李奥·贝纳（1891—1971年）本人以“金言100句”阐述了其行销、广告创意等观点，。更重要的是，他明确了其广告公司的经营哲学：以正直价值观为核心的创意服务原则。1935年，李奥·贝纳时年45岁，就职于纽约ErwinWasey广告公司芝加哥分公司创意付总监，他自感与公司的理念越来越远，无法忍受“就像洗碗水一样乏味”的广告创意活计。李奥·贝纳决定创业，变卖所有财产，在芝加哥筹组自己的李奥贝纳广告公司。公司建立之始只有一家客户，年营业额是20万美元；经过20年努力，终于把李奥贝纳公司发展成一家世界级的大公司。李奥·贝纳去世时，李奥贝纳广告公司是美国排名第一的广告公司，在全球80多个国家设有将近100个办事处，拥有一万多名员工，年营业额在20亿美元上下。李奥贝纳的客户包括全球25个最有价值品牌当中的7个，如麦当劳、可口可乐、迪士尼、万宝路、Kellogg、Tampax和Nintendo等。李奥贝纳广告公司的核心创意原则是：每一样产品本身都具有它与生俱来的戏剧性。我认为，正是发现并坚持这一创意原则，李奥贝纳广告公司脱离了李奥·贝纳个人天分的影响，成为一家“原则与价值观驱动的真正组织”。这也是所有伟大创始人与伟大组织之间唯一正确的联系方式，组织的发展虽然需要有天赋的个人，但是其原则与方法论具有共性、并可以传承。到目前为止，这个对产品的创意观点是“最具有行销意味”的原则与方法，我们且称之为“李奥贝纳方法”。在大半个世纪之后，它仍然是所有的制造厂商建立“产品力”的最具价值的途径。对李奥贝纳方法，各种解释较多，但我认为核心是两个：（1）目标：挖掘产品本身的戏剧性。（2）方法：如何寻找这种戏剧性。产品的戏剧性：每一样产品本身都具有它与生俱来带有戏剧性意味的故事，我们的第一件工作是去发掘它，并用它来赚钱。李奥·贝纳认为：“产品即英雄。”这个目标之所以重要，是与奥美为代表的品牌形象流派相对的广告观点。这里的重点不在于论定奥美与李奥·贝纳的是非，而恰恰是两个方法（其实还有很多如伯恩巴克、乔治•路易斯、萨奇兄弟）都是有效的（说明达成目的的方法从来不止一条），奥美的方法等同样创造了许多营销经典。李奥·贝纳将产品放在广告的中心，产品即英雄这个观点确实代表了其核心理念：做生意的唯一目的，就在服务人群；而广告的唯一目的，就在对人们解释这项服务。我们希望消费者说“这真是个好产品”，而不是说“这真是个好广告”。这显然是在反对以创意而不是以销售产品为目的的广告创意倾向。如今的各种广告饕餮盛宴，正在变成广告人的游戏，得奖的作品变成大部分消费者看不懂的广告。在产品拜物教与广告拜物教之间，我们有时很难取舍。企业都喜欢广告将产品放在中心，但是缺乏创意的产品宣传，将广告变成产品说明书；广告人希望有不受产品拘束的创意，认为创意只要与目标消费者相关即可，不一定必须解释产品特点，但是这种倾向操作不当，也会让创意变成与产品属性差距过大的东西。前一种情况，往往出现在产业发展初期，企业数量众多，如太阳能热水器、白酒等行业，所有厂家的广告倒是以产品为中心了，但是广告内容惊人的同质化：无一例外都是产品的特性、品质，或者明星代言人。后一种情况，出现在价值型市场即以差异化为立基点的产业，如服装业、餐饮业、服务业等。自从真功夫借势李小龙形象以来，中式快餐掀起一股“形象热”：老娘舅、吴大嫂、马子禄等，而服装更是以“外在观念或形象联系”作为产品（或品牌）的诉求法则，如利郎、九牧王、才子、希努尔等。中华立领：男人就应该对自己狠点；361运动系列：唤醒你心中的豹子。这是将产品与戏剧性结合较好的案例。奇客饼干、网络饭饭、怡达山楂、飞儿馍片等，试图激发消费者对产品的惯性思维“转弯”，被市场证明是行不通的路径。上述现象说明，产品是英雄这种产品中心主义广告观，也需要辩证地去看待。在我认为，做广告最伟大的成就是使人信服，而没有任何东西比产品本身更能说服人。如何寻找这种戏剧性：李奥·贝纳方法实际上是一种“焦点人物深度访谈/观察”。与FGI（焦点小组讨论）不同，是指在“放松聊天”或“实际购物环境”中，倾听、观察产品的购买者、使用者对产品的真实体验（感受）的一种调研技术。这种调研可以获得比CLT（街头拦截访问）的量化数据、FGI中由于访问环境造成的“无意识隐瞒”，更能接近真实顾客对产品的真实态度，是一种需要用心才能获得、非常有用的调研技术。以下是李奥·贝纳方法对这种创意过程的描述，不用再解释：我的方法就是把自己浸透在商品之中。我深信，我应该去面对实际，对我要卖给他商品的人们，做极有深度的访问，我设法在心中把他们是哪一类人勾勒出一个轮廓——他们怎样使用这种商品，以及这种商品是什么——虽然他们不告诉你这么多，但你一定要发现并启发他们购买某种东西或者对某一类事情产生兴趣的动机。我们再三强调事物的所谓“与生俱来的戏剧性”，如果你能够找出来那种使得商品保留在市场上的原因。一般说来，在那里是有着某种东西，几乎常有着某种东西在那里，最初也一定有着某种东西才使得制造商来做它，有某种东西使得人们继续去买它。抓住它，然后，无论它是什么都抓住它，同时使这件东西的本身来引起人们的注意而不是靠欺诈的手段来引人注意。最重要的任务就是把它发掘出来加以利用。而不是投机取巧，或依靠雕琢的技巧及牵强附会的联想。总结一下：李奥·贝纳方法是广告创意里以“产品”为核心的流派代表，有人认为与罗斯·里夫斯的“独特销售主张—即USP”比较接近，但两者不同在于，李奥·贝纳更强调的是事物本身的“戏剧性”，而不是一种“说辞或主张”。在以“品牌”为号召的广告界，李奥·贝纳的观点实际上争议很大，而且确实有些行业或品牌，也有以品牌创意而不是产品戏剧性实现巨大影响的案例：麦当劳——我就是喜欢；嘉士伯Chill啤酒——不准不开心；水井坊——穿越历史、传承文明（中国高尚生活元素）等。有些产品或品牌，实际上只需要“吸引眼球的知名度”，并不需要太深入的产品本身的戏剧性。从某种角度看，吸引眼球的知名度创意并不比挖掘产品本身的戏剧性创意难度要低，因为这是一种“弱智化顾客”却可以增强顾客好感及记忆度的创意方法。但是我认为，任何试图将李奥·贝纳方法与奥美方法融合在一起的做法，最终都将是“非驴非马”的怪胎。合适的做法是，要么坚持李奥·贝纳方法，要么就走奥美的道路。创意其实没有中间路线，最安全的做法恰恰是做到极端。只有极端，才能极致。从中国企业目前的状况来看，产品中心的创意，如果能够给顾客一个“不可拒绝的购买理由”，这是一种“强驱动型产品战略”，是企业进行广告投资的第一优先考虑方向。李奥·贝纳方法也因此具有了普适性价值。
（二）经销商选择代理产品时，要研究自己的利润结构和经营目的
市场上，我们习惯把产品分为几个类型：一线、二线、三线。一线主要的目的是“带货”，三线主要的目的是利润，二线起到承上启下作用。1.一线产品利润方面：投资回报率很低，综合毛利低于10%，扣除仓储配送成本、人员工资、费用、损耗及税金后，纯利所剩无几。经营目的：一线产品通常在渠道上是“非卖不可”，可以借助它的平台“带货”，快速建立自己的渠道网络系统，同时可以承担企业基本运营成本，保证企业正常生存。2.二线产品利润方面：投资回报率比较高，综合毛利一般在20%左右，是一般经销商利润的贡献主体。经营目的：经销商在一线产品面前很少有话语权，一旦失去经销商权，为一线产品配置的人员、车辆、仓库等就是沉重的负担，此时二线产品可以保证企业的正常生存，加强了经销企业抗击风险能力。3.三线产品利润方面：投资回报率最高，综合毛利高达30%~40%。经营目的：实行“短平快”的操作模式，阶段性的增加经销商和其员工的收入状况。​ 案例一：一个农夫山泉的专营经销商，计划再接一款三线功能性饮料。​ 案例二：一个康师傅方便面专营经销商，计划再接可口可乐系列产品。​ 案例三：一个经销商为了满足利润需求经营产品均是三线产品。总结分析：案例一的经销商从利润结构上来看没有问题，但是一线产品农夫山泉的销量增长要求比较高，经销权一旦丢失，三线产品又扶不上来，生意将会面临巨大困境，同时在经营过程中也会受到品牌商人员各式各样的“威胁”。案例二的经销商经营都是一线品牌，在我看来就是一个“虚胖子”“微利赚吆喝”，年销售额一听大得惊人，利润低的都不好意思和同行讲。案例三的经销商是典型的“狠利型”，但是正在经营过程中会发现，所有产品都得硬推，没有流量产品带货，人力铺货成本太高，动销缓慢，调换货随之而来，最终也不会达到预期。所以选择产品要注意利润结构和经营目的，切不可被琳琅满目的产品迷失自我。
  
    
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