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21.​ 监督问责机制的误区：秦二世的督责术为何失败

古代的问责，隐含的逻辑前提是臣下都有罪。而一旦皇帝把所有臣下都摆在对立面，皇位也就坐不稳了。秦二世而亡的历史教训，是历代统治者警诫自己的一面镜子，至今需要从不同角度进行思考。其中督责术的失败，就是一例。胡亥上台时，担心大臣不服，按照赵高的建议，以杀伐立威。按理，这种宫廷政变往往会引起上层动荡，如果统治者能够安抚下层，就能在一定程度上化解因为权力变更带来的恐慌。但是，胡亥在赵高的调教下，只懂得使用暴力。他不但诛杀宗室功臣，而且屠戮下层官吏，“案郡县守尉有罪者诛之，上以振威天下，下以除去上生平所不可者”（《史记·秦始皇本纪》）。秦朝很快就遇到了统治危机，陈胜吴广振臂一呼，天下大乱。李斯上奏，请求暂停阿房宫的营建，减少戍徒征发，以稳定时局。无论从哪个角度讲，李斯的建议都是可行的。然而，胡亥不这样看。恰逢吴广的起义军向西开进，李斯的儿子李由任三川郡守，镇压不力。胡亥就派使者问李斯，你贵为三公，天下乱到这个程度，而且你的儿子有直接责任，“如何令盗如此？”李斯害怕了，于是揣摩二世的心思，给他提出建议，让推行督责术。所谓督责术，即督察问责的管理方法。应该说，管理离不开督察问责，然而，李斯向秦二世提议的督责术，却是出于另一种考虑，即如何保证皇帝大权独揽。所以，督责术要排除“俭节仁义之人”、“谏说论理之臣”和“烈士死节之行”，因为这三种人会妨碍皇帝的享乐，挑战皇帝的权威，冲击皇帝的尊严。督责要采取君主独断的措施，其目的在于更严厉地控制臣下。“臣主之分定，上下之义明，则天下贤不肖莫不敢不尽力竭任以徇其君矣。是故主独制于天下而无所制也。”李斯的推论是：“督责之诚，则臣无邪，臣无邪则天下安，天下安则主严尊，主严尊则督责必，督责必则所求得，所求得则国家富，国家富则君乐丰。故督责之术设，则所欲无不得矣。群臣百姓救过不给，何变之敢图？若此则帝道备，而可谓能明君臣之术矣。”（《史记·李斯列传》）这种督责术，其本质是把一切权力都收归皇帝，把各种责任都落实在下面，所有官员甚至老百姓都被放在有过错的位置，问责就是找茬，下面的人员挽救自己的过错还来不及，谁还可能同皇帝对抗？秦二世大喜过望，切实推行，结果是把自己迅速送上了死路。督责术的思路在逻辑上是成立的，即把所有臣下都放在有过错的位置上，这样，就使皇帝掌握了控制臣下的终极手段。中国古代的帝王深谙其中的奥妙，曹操等人就推崇“使功不如使过”的用人之道。用有过错的人，他会服服帖帖，而用有功劳的人，他有可能居功自傲。但这种思路在秦二世手里，却成为毒药，原因何在？首先，李斯的建议本身就有问题。他为了讨好胡亥，只强调督责给皇帝控制臣下带来的便利，有意不谈督责有可能给社会带来的危害。李斯所设计的督责标准是对社会财富的搜刮和对社会秩序的控制，各级官吏为了逢迎皇帝，最差也要考虑自己避祸，就会无所不用其极。秦二世按照李斯的建议厉行督责后，“税民深者为明吏”，“杀人众者为忠臣”，社会矛盾空前激化。然而，只要出现社会冲突，就会成为皇帝问责的新理由。于是，官吏们为了规避责任，千方百计隐瞒真相，报喜不报忧，致使皇帝看不到危机，最后出现“指鹿为马”而无人敢言的昏暗政局。其次，这种督责术需要有皇帝的自省。按照督责术的设计，皇帝对所有官吏都可抡起问责大棒，追究你就是严格执法，不追究你就是皇恩浩荡，君主置于绝对正确的地位。这种制度要求君主不能犯错，起码不能犯大错。在没有不同意见、失去谏议批评的情况下，君主有错而不自知，往往会在错误的道路上越走越远。所以，恰恰是这种制度，导致君主的小错无法显现和纠正，一出错就是大错。第三也是最关键的，是皇帝与臣下的对立。尽管上面两个问题在各个朝代都不同程度的存在，但多数没有引发像秦末那样的激烈对抗。而胡亥则不然，他实行督责术引发的冲突，其剧烈程度在历史上极为罕见。究其原因，是胡亥把自己弄成了真正的“孤家寡人”。胡亥口口声声遵从申韩，但他没有弄懂申不害的“术”该如何驾驭，也没有弄懂韩非的“法”该怎样掌握。在法家的治国理念中，赏罚二柄是缺一不可的。有些帝王运用“使功不如使过”的用人之术确有成效，其前提是要有笼络人心的初衷。对于有过错的官员来说，他为上司卖力的前提是上司不追究他的过错。所以，采用这种方法的奥妙是，君王总把臣下的过错拿在手里，时时提醒臣下却不予处理。“引而不发，跃如也。”这样才能使臣下死心塌地为自己卖命。一旦真正问责，就意味着被问责的官员变成了自己的敌人。胡亥长在深宫，缺乏大风大浪的磨炼，他只看到了督责对官员的威胁，而没有看到督责造成的君臣对立。从史书看，秦始皇虽然严苛，但也有赏有罚。而到秦二世，除了严刑酷法，几乎没有恩赏赦免的记载。这说明，胡亥已经把所有官员都推到了对立面，包括他信任的赵高，一旦面临问责，也在反叛之列。秦二世的督责术已经成为历史，需要我们今天思考的是：督察和问责的立足点是什么？由谁来督察问责？如何防止责任压力下的隐瞒欺骗？尤其是如何防范督责造成的上下对立。尽管我们早已推翻了帝制，然而，长期的文化积淀，使许多人心中都有一个无形的皇帝。所以，哪怕只是一个班组长，在问责员工时，也需要清除无意识的帝王情结，使管理行为实现由控制术向协作术的转变。要做到这一点，就要先回答一个最基本的问题：问责部下时，是把部下当作事业的合伙人，还是当作潜在的敌人？由此出发进一步扩展，不管哪种管理制度和方法，一旦会产生较为普遍的冲突时，是不是先不要急于考虑下面的执行力，而是先考虑一下制度和方法本身的合理性。
第四节彩宝专业知识与销售话术
目前市场上顾客需求比较多的彩宝主要有：红蓝宝石、碧玺、芙蓉石、紫晶、托帕石、葡萄石、石榴石。彩宝的种类如此多，如何用销售话术向顾客销售这些彩宝呢？
二、药企跨界饮品7道坎
药企跨界饮品败多胜少，说明这种跨行业延伸极有难度，我们以消费者购买动机与习惯进行梳理，得出了从药品到饮品需要克服七道坎，每一道坎都充满了杀招与杀机。第一道坎：饮品功效机械化表达。“要美丽，喝爱透”，这是百灵药业爱透饮料的诉求；“苗条淑女，越喝越苗条”，这是哈药六厂苗条淑女饮料的广告语。作为普通食品，这种生硬的直白式功能诉求，直接与现行广告法律法规相抵触，频频受到消费者诟病。这里不得不提及王老吉，王老吉拿捏凉茶之与上火之间的方寸，“怕”上火表达的是预防，而不是“治疗”上火。药企后进者学习王老吉做凉茶邯郸学步囫囵吞枣亦步亦趋，从出发点就歪了，焉有成功的道理？（这里广药与加多宝之间的恩怨情仇暂时不论）第二道坎：产品随意化上市。近年来，药企出品的如“预防上火/减肥/美容养颜/润肺/去油腻/健脑/开胃/补益/调整膳食平衡/养眼”等数不清的产品前赴后继蜂拥入市，有的成功大吉，有的功败垂成，产品策略脱离对“消费者需求/竞争导向下差异化价值及企业自身资源”三个维度的基础性考量。第三道坎：产品包装分离化展现。在红牛、王老吉、六个核桃的引导下，三片铁罐俨然是功能饮料的代表形态；在统一、康师傅、娃哈哈的教育下，最常见的PET包装形式的饮料是即饮型饮料包装；在伊利、蒙牛、光明带领下，利乐枕屋顶盒是牛奶类营养饮品的包装形式。看一下药企，基本上缺乏行业惯例，随便整一个包装产品就上市了。什么水装什么罐子是有规矩的，你知道吗？第四道坎：定价癔症化。2-3元是解渴类饮的主流价格带；3-4元是类功能饮料的价格带；4-6元是功能饮料的价格带。也许是无法规模化降低生产成本，也许仗着“××药企”出品的帽子，动不动就将单支零售价格定在7-8元，甚至10元以上，消费者会买账吗？草率决定价格盘意淫很美，结果很糟，简直岂有此理？第五道坎：渠道缺失是硬伤。江湖盛传宗庆后老先生随便出一个新品，7天之内可以铺市到数以百万计的大小零售终端。这充分说明对于娃哈哈级别这个体量的饮料大鳄，“渠道”已经成为企业的战略资源，企业只要专心研究消费者就足够了。对于药企，推出饮品“渠道”需要重新构建，这需要资源，更需要时间。第六道坎：营销团队是软肋。因为医药渠道相对封闭单一，饮料渠道复杂而多元，渠道特性决定营销团队不一样的业务素质与技能。做饮料的团队，号称销售农民工，都是苦孩子干的活儿，“简单工作重复干”是饮料业务的口头禅。药企对外需要创造一支经销商团队，对内需要搭建一支攻城略地的营销团队。第七道坎：促销推广需补课。饮料比之药品，与消费者黏性更足，品牌更需要360度地沟通消费者。这就要求药企需要对消费者的“推动与拉动”方式都要重新补课。以上七道坎可分列为内部元素与外部元素，亦可集中在三个维度上，分别为内部元素“产品与团队”，外部元素为渠道（含经销商）。
字释
帛书本给通行本（王弼本）出了个千古难题，本来很好理解的这一章，忽然有几个关键处要被颠覆。先列举之：勤而行之改为仅能行之：堇与僅通，均意为“仅”。这一字之改，麻烦大了，“勤而行之”，变成“仅能行之”，原来的意思是勤奋地起而行动，王弼注曰“有志也”，是个表扬意思；变成“仅能行之”后，意思成了仅仅能够遵照行动，也就是说这个上士也不是得道之人，是个老实做事，比中士、下士好那么一点，是个不去怀疑、听话照做的人。这样一改，上士虽没有贬义，但似乎也不能算是得道行道的“大丈夫”。《郭店楚墓竹简·老子》乙：上士闻道，僅能行于其中。中士闻道，若闻若无。这个版本的意思更明白，上士不过是仅仅能尊道而行，中士听到就像没有听到一样，多形象的描述：类似左耳朵听右耳朵出的状态。昧：乙本做“费”，与昧通，昏暗不清的意思，从通行本。纇：丝之节，lei（音累），引申为坑洼不平之意，与平坦、平滑之意相反。谷：山谷，此处引申为空虚之意。建德如偷：有人为建与健通，刚健意。偷与抡通，摇晃意。皆非是也。建德，有建树之德也，偷，本是堂堂正正的建树却好像偷偷摸摸之意也。质真如渝：很多注释都将质解释为质地、质性、本性等意思，质的本字是两个“斤”在“鼎”（贝自的象形之物）之上，意思是在鼎上刻字，因此质有契约、承诺、证据，乃至质子、人质的意思。理解了质字，真与渝的意思就很明白，真就是真实，渝就是违背。辱：羞辱、侮辱。辱字本意是将蚌壳撬开，引申为羞辱，真是要佩服古人联想的能力，微妙之处，可意会而不可言传。禺：yu（音与）角，边角。大器晚成改为大器免成：此句《郭店楚墓竹简·老子》乙作：大器曼成。曼在《广雅》里解作无，曼成即无成，与帛书本免成是一个意思。真是与人民群众作对，流行的大器晚成王弼注（大器，成天下不持全别，故必晚成也）被认为文义不通、可能有误。在《韩非子·喻老》《吕氏春秋·先识览·乐成》两书里引用老子的话，此处都是“大器晚成”，可证在战国时代，大器晚成已经广泛流传。大器晚成这么好的励志鸡汤，也是自己长腿，习语易成。但折中一下，老子原文还是改为大器免成，不妨碍您以大器晚成当座右铭。大象改为天象：帛书本、郭店本，此处的大象无形，都是天象无形。所谓的天象无形，是指天象背后的天道，并不在太阳月亮漫天繁星这些看得见的形之中，而是在无形背后，主宰四时寒暑明晦风雷的天之道里。形是肉眼看得见的，象是形之后的规律，需要道心才能体察。道隐改为道褒：褒者，大也盛也。道隐无名，变成了道褒无名，即道虽然盛大，却无以为名。与道篇第二十五章：吾未知其名也，字之曰道，吾强为之名曰大。一脉相承。“道隐无名”这是个好词啊，神秘幽微，神龙见首不见尾，做领导的都喜欢着呢，把这句话移出《老子》，领导恐怕不答应呀！善贷改为善始：贷与始，语意差别就太大了。善贷且成，被用来举收买人心的案例，如田氏代齐里的田常，大斗贷，小斗还，就是一种善贷且成，成功地收买齐国民心，最后姜氏齐国变成了田氏齐国，这个“善贷”成就的就大了。至于吕不韦投资在赵国做人质的嬴异人，成为秦国相国，也是善贷且成的著名案例。改为善始且善成，语意倒是通顺了，却少了惊心动魄的智慧力量。
任老板的牛皮又兑现了
华为手机的命运转折点出现在2014年。在当时，小米的粉丝经济和电商分销已经成为一种成功模式，专门划出一条生产线狙击小米成为华为人的一个共识。2013年12月16日，华为在小米起步的北京798艺术区，举办了“荣耀时刻，谁与争荣”的盛大发布会，将专用于互联网销售的“荣耀”系列独立运作。荣耀3C最低售价仅为798元，比红米的最低售价还要便宜1元，其待机时间却更胜红米一筹。作为华为首款8核的荣耀3X，16GB版本定价为1698元，比小米3的16GB版便宜了301元。这两款手机明显是冲着红米和小米来的，火药味甚浓。荣耀宣称“勇敢做自己”，其实在“勇敢学小米”。在电商渠道、品牌打造、用户定位各个方面，荣耀都在跟随小米和红米，最后的结果出人意料：2014年荣耀系列手机就取得了2000万部手机销量、近30亿美元销售额的辉煌业绩。荣耀横空出世，仅仅一年时间，就成为手机行业成长最快的一线品牌。“本来是要用荣耀打红米，结果打到小米身上去了。”再过三年，荣耀成为中国互联网手机销量第一品牌。华为也成为第一个在手机产品上成功推出线上、线下双品牌的企业。与荣耀相似，华为Mate系列的成功也是一个意外。数码市场的趋势是：平板电脑越做越小，手机越做越大。大屏手机是三星在中国市场发迹的关键因素，仅Note2系列的销量就超过了3000万部。华为也看到了大屏手机的机会，在Mate系列产品上紧扣了两点：超大屏幕、超强续航。Mate1和Mate2销量一般，却积累了一批忠诚的用户：职场精英。大屏幕和长续航方便他们用手机来办公。由于多款高端机都没卖好，华为就想开发一个“能养家糊口的产品”，于是酝酿了Mate7项目。这款新型手机的屏幕比Note2还要大0.5英寸，还有超强续航和全面视频解码能力，以及全球首次亮相的“一触解锁”和“指纹支付”，专为城市白领量身定做。最高定价3699元的Mate7问世之前，产品经理李小龙自己咬着牙做了一个史上最大胆的销量预测：120万部。2014年，华为的手机销售代表们到上海认领Mate7的销售份额。国内最大代表处的同事上台，伸出一根手指，“一万部”。见罢，李小龙的心都凉了。此时，其他代表处的同事还在喊：“这么多，兄弟你悠着点啊。”谁知，这款被男性用户们戏称为“美腿妻”的手机，一上市便成了爆款。上市第一周，经销商认销的指标都已售罄，各地纷纷要求补货，黄牛加价销售的现象遍地都是。这一年，苹果爆出可能存在安全门隐患，中国南海建岛争端愈演愈烈，一个微妙的变化在政企精英中蔓延。在华为手机大屏幕、信号强的这些技术指标背后，一颗自主研发的中国芯，迎合了不断高涨的爱国情绪，成为Mate7销量的巨大推手。Mate7最终出货量超过700万部，开始扭转华为在用户心中低端机的印象，取得了里程碑式的胜利。华为手机从Mate7开始才真正被大众熟知。不能忽视的是，Mate7还是一部4G手机。中国于2013年底发放4G牌照，业内人士预计中国在2014年内将出货近1亿部4G手机，实际数据却高达1.71亿部，接近预计销量的两倍。中国人真是太爱追新潮手机了。华为是业界少数能够同时提供从网络、终端、芯片的解决方案的厂商，这也是华为得天独厚的优势。华为手机能够弯道超车，很大程度上是借了4G换机潮的东风。Mate7成功的关键还在于它应用了华为最新自研的麒麟芯片。2014年初，麒麟首款芯片投入应用，型号为910，华为P6S是首款搭载麒麟芯片上市的手机。6月，4G芯片麒麟920发布，其整体性能与当时高通的4G芯片骁龙805基本同步，被誉为中国手机芯片的弯道超车之作。麒麟920前后投入的研发经费超过2亿美元。9月，超八核麒麟925芯片亮相，让Mate7和荣耀6Plus成了当年的爆款机型。华为从2004年开始做芯片，直到2014年才大获成功，真可谓是十年磨一剑。相对小米来说，华为手机销量增长的速度并不算快，但华为与小米，明显是一场马拉松选手和短跑选手之间的较量：马拉松选手一旦领先，就不会再有短跑选手的机会。麒麟芯片的不断更新迭代，成为华为手机崛起的最大动力。华为是极少数不断努力让价格往上走的手机品牌，没有自己的麒麟芯片，是不可能做到这一点的。2015年，使用麒麟930芯片的P8发布，其青春版销量在上市9个多月内突破1000万部。8月稳定量产的麒麟950芯片，集成了华为自主研发的图像信号处理模块，使得华为手机可以从底层来优化照片。海思凭借麒麟950打了一个翻身仗，其综合性能飙至业内第一。2016年，搭载麒麟955芯片和徕卡双摄像头的P9，成为华为旗下第一款销量破千万的旗舰机。当年10月19日，麒麟芯片累计出货量突破1亿个。2017年，华为发布人工智能芯片麒麟970，麒麟970采用10纳米工艺，是全球首款内置独立神经网络处理器的芯片，能够处理海量的人工智能数据。在图像识别速度上，可达到约2000张/分钟。Mate10和P20都采用了麒麟970，P20定价3188元起。2018年10月及2019年3月，华为Mate20及号称最强手机相机的P30先后上市，它们使用的“很吓人的技术”的麒麟980芯片，是当时世界上第一个采用7纳米工艺制造的手机系统芯片，集成了69亿个晶体管。相比上一代的麒麟970，性能至少提高20%，功耗降低40%。华为也已跻身全球手机拍照功能第一阵营，在知名影像设备测试机构DXOMARK评出的全球摄影排名前10名的手机中，华为一家公司就独占了三款(2019年9月数据)。在华为芯片的背后，有泪，也有血。也是在华为手机转折点的2014年，华为海思的42岁的无线芯片开发部部长王劲猝死。王劲于1996年加入华为，1999年开发出华为第一款可大规模商用的移动基站设备BTS30，2007年从欧洲被调回上海研究所，开始专攻移动端芯片，首先在上网卡芯片上取得突破。他带领海思“巴龙”基带处理器及“麒麟”应用处理器的团队从低谷走向成功，为华为手机的崛起构建了一个同行难以逾越的技术护城河。原本是为通信网络业务准备的芯片战略“备胎”，最终却用到了终端业务上。正是因为很早就对海思芯片大规模、长周期的投入，如今的华为手机才能如鱼得水，每三个月就能换上一代。除了麒麟芯片，海思自主研发设计的系统芯片还包括5G终端芯片巴龙、人工智能芯片昇腾、服务器芯片鲲鹏、物联网芯片凌霄等，覆盖多个不同专用领域。海思的安防芯片击败德州仪器，占领全球一半以上的市场。海思于2015年击败高通等几家巨头，独家取得奔驰此后十年的车载通信模块订单。正是得益于海思光网络芯片、交换机芯片等各种芯片的卓越性能，华为产品在全球市场击败思科、爱立信和诺基亚。海思早已成长为中国最大的芯片设计公司，2018年销售额高达76亿美元，接近高通的一半。华为手机开始一路高歌猛进。2015年3月，余承东放话称，未来五年，全球智能手机市场会只剩下三家。当年华为手机出货量破亿。2017年，华为手机全球出货量突破1.5亿大关，并成为中国手机市场的老大。从诺基亚于2011年第四季度让出中国销量第一的宝座后，中国手机市场进入“你方唱罢我登场”的阶段，先是三星凭机海战术占领先地位，然后是属于小米的互联网模式，接着OPPO和vivo依靠线下雄起了一段时间，如今终于进入了属于华为的时代。2018年，华为手机的销量突破1.05亿部，在中国市场占据的份额高达26%(IDC数据)。华为在海外市场也战果辉煌，其欧洲销量于2018年增长了54%，两倍于中国手机整体在欧洲的销量增长，已稳居欧洲手机市场第三名，与苹果仅有30万部的差距(Canalys数据)。即便华为因为坚持使用海思芯片而被美国政府以行政手段挡在美国市场之外(使用高通芯片的中兴手机和三星手机都在美国畅销)，华为仍在全球市场上稳居第二。在全球智能手机市场上，华为、苹果和三星明显处于第一阵营。绝非偶然的是，也仅有这三家手机厂商能做出第一流的手机应用处理器芯片。智能手机的竞争，已经升级到了芯片竞争的阶段。华为和三星还胜在能做出第一流的基带处理器芯片，苹果则缺乏做基带处理器的能力。与任正非相比，余承东的大嘴只能算是樱桃小嘴。倒回到2010年，任正非豪言要把华为手机做到世界第一，没有人相信；倒回到1994年，他斗志昂扬地说华为十年后要占全球通信设备市场三分之一天下，也没人相信。那些年，任老板吹过的牛皮，后来居然都兑现了。不仅兑现，还远远超过了预期。其实这些都不算什么，任老板吹过的最大牛皮，在于5G。
本章小结
为了应对复杂多变的商业环境，销售职能正在经历重大变化。企业需要新的思维和方法，支持销售团队销售薪酬激励计划设计方面尤其如此。没有一成不变，或者放之四海皆准的标准、方法和模板可以用于销售薪酬。企业开始考虑销售薪酬激励计划时，需要回答这些问题：​ 我们正在面对的趋势是什么？这些趋势带给我们什么独特的挑战？​ 我们的销售组织正在发生什么变化？这些变化会怎么影响销售薪酬？​ 我们的销售薪酬是否有足够的灵活性，以便及时调整结构或参数适应这些变化？
OTC销售的三重境界
 OTC销售的三重境界鄢圣安/文    很多人听说做药很挣钱，结果高高兴兴地进来，灰头土脸地出去。也有人不清楚OTC代表要经历哪些阶段才能够成为挣钱的OTC代表。有的OTC代表每天上班像上刑场一样，也有OTC代表每天上班像入洞房一样，为什么会有这么大的差别了？借助谷丰观点这个平台，结合自己的工作经历，和大家谈谈！纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行  刚刚加入OTC销售这个行业，我们会进行培训。公司层面会培训我们的行业知识，产品知识，销售技巧等，我们还会在公司搞“头脑风暴”汇聚客户可能提出的疑问，也会制定销售话术100问背诵，还会进行销售演练等。请老代表抽根烟，吃个饭，老代表也会给我们很多经验，会带领我们跑几天市场，执行“传帮带”的公司策略。我们也会在网上看很多销售视频，浏览行业网站，买很多的销售书籍和励志书籍来鼓励自己！  但是，这个阶段，我们会犯一个错误，通俗的讲就是“想的太多，做的太少”。我们会怀疑老代表的一些经验，我们会“突发奇想”，自以为是不错的方式方法，高高兴兴的汇报给经理主管，结果被毙掉。我们会很不服气，觉得“英雄无用武之地”。好一点的公司或领导会让你试试，通畅情况下，你会死的很惨！  在这个阶段，我给大家的意见是，多做少想！先按照公司的策略执行下去再说，不要还没有干，就凭你仅有的一点经验去否定老代表或公司的经验，先执行，等你做出业绩出来了，再来谈你的想法！宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来  有了一段时间的培训和市场锻炼了之后，我们就要“走千山万水，说千言万语，想千方百计”地在市场上搏杀！这个时候，我们会拜访很多客户，会受到很多白眼，会碰到很多拒绝，要处理很多头疼的事，见很多不想见得人，耐很多的寂寞，做很多繁琐的琐事，起得比鸡早，睡得比狗晚！可能会诞生一万个想退出这个行业的想法！同时，我们也会获得很多客户，获得相信我们的人，获得很多能长久在医药行业陪伴我们成长的客户！只要我们不离开这个行业，他们就是我们最好的资源。  这个阶段，是我们最痛苦，最难的阶段！但这个阶段，也是我们上战场，真刀真枪干的阶段！俗话说，风光的背后不是肮脏就是沧桑！我们选择了沧桑也就是能过的风光！这个阶段，我们吃了苦，下了市场，所以，我们挣到了真金白银，过上了比较体面的生活，同时，我们积攒了大量的行业经验和客户资源！挣钱对于我们来说，谈不上水到渠成，至少也不会太费劲！打一场硬仗，对于一个OTC代表来说，那是一生的收获，除了所谓的金钱之外，获得的那一份自信是影响终生的！海阔凭鱼跃，天高任鸟飞   经过第二个阶段后，你已经是医药行业的佼佼者。这时的你选择了职业经理的发展道路，可以，可能从主管到区域经理到大区经理甚至全国总监，一路之上，但是，这个阶段，你还要学习，从一个超级业务员向一个销售管理者的转变，其痛苦不亚于“鹰的重生”！你也可能乐于分享，成为公司的一名销售内训师。你也可以加盟一些公司做医药销售培训或者医药咨询。你也可以出书立作，作为一个医药销售作家。你也有可能因为你拥有丰富的客户资源和经验，选择做一个“医药自然人”，做一个地总或者做一个省总，偏于一偶，闷声发大财，过着自由自在的逍遥日子！你也有可能和市场上结识的一群志同道合的人，组建一个团队或者一个医药公司甚至开一个药厂，开始自己的一片事业！ 但是，这个阶段的你一定不要自我膨胀，自以为天下无敌！这个阶段的你，更应该合法合规经验自己的医药人生，不要碰政策的红线，千万不要让多年的积攒毁于一旦，这个阶段的你违法成本太高！  这个阶段的你绝对不可以放弃学习和思考！这个时代变化太快，医药销售领域更是发展迅猛！稍微的沾沾自喜和故步自封可能会让你停滞不前，然后被这个时代淘汰掉，我还是忍不住在这个阶段和大家分享一个故事：诺基亚公布同意微软收购诺基亚时，最后说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪。诺基亚是一家值得敬佩的公司，诺基亚并没有做错什么，只是世界变化太快。自己不变，就要被别人“变”掉。你也没有错，但是如你的思维跟不上这时代，你也即将会被淘汰！眼睛，是发现未来的！头脑，是思索未来的！胆量，是创造未来的！ 肯定有人会问我，度过每个阶段需要多长时间！我想说，这样看你个人的执行力，悟性和坚持，还有就是你选择了一个什么样的平台！但这肯定是要经过一段经历的，但是目标明确，方向正确又何怕路途遥远？ 祝福所有的OTC销售人员，销售之路越过越宽敞，日子越过越幸福！个人观点及感悟，仅供大家参考！（本文来源于微信公众号“鄢圣安工作室”，作者鄢圣安）
二、培训师的基础素养
素养一：正向价值引导1.以有利的方面为主导站在台上，无论下面有多少人，你都是公众角色，不是个人。无论是在台下还是在很大的交流会议上，只要不上台，我说的话就是我自己，可以不负责任，但到台上就不行了，要特别注意价值导向一定是正面的、积极地、阳光的。这很重要，而且你还代表着一个行业的形象，这是职业责任的体现。2.讲师的观点立意要走正向道路我经常会收集别人的课件，看看有什么可以参考和借鉴的。有一次我收到一个深圳朋友公司的课件，名称是《三级片文化与营销宣传》，我看了觉得非常新鲜，也不知道他是怎么讲的，但我的理解是这只是个噱头，引发大家好奇，但是如果真的立意深入讲解起来，会有什么呢？这些黄色笑话、性文化，还是不能在课堂上讲的，到相声、小品、娱乐中很好，或许也能起到寓教于乐的作用，在课堂上还是不要涉及这些内容。正向的素材、观点、理论，无穷无尽，信手拈来，比如我们看看同仁堂的企业价值观“但愿世间人无病，何妨架上药生尘。”这说明什么？说明药是用来治病救人的，最好卖不出去，同仁堂做的是济世救人的事业而不是做生意。天下人都没有病是我的愿望，而不是盼着你天天得病，要我来给你治病。老师如果没有一颗济世救人的心，爱心，就不要去当老师，看看电视或是网络上有的老师砍学生，学生砍老师的新闻，真是有点悲哀。有一次，我参加一场沙龙课，听一个老师就和另一个人在谈论如何通过办教育赚钱的事情。一个人说：“我有关系，找个北京的某某大学挂名，然后招生，你看人家某某学校不到两年，就什么都有了。”我在旁边听了一下，在想这样的学校要害多少学生啊，这样的学校不如不上，去社会上打拼，满街跑也好啊。有的老师就是看中了培训师可以赚钱，觉得讲讲就可以赚钱。其实培训师的钱赚得没外人看得那么轻松，很辛苦。培训师每天半夜1点还在写课件，看文章，准备素材，搞不好还有被轰下去的危险，赚的其实是辛苦钱。要承担多大的压力是没那么容易想象得到的，有的老师讲一个课程，要和公司沟通多次，有的改30多遍大纲才能过关，承接课程都是要疯的节奏。素质二：责任与成长责任，是指对自己的责任，对学员的责任，对企业的责任和对社会的责任。作为培训师，首先是对自己负责，自己是传道授业解惑的人，而传播出去的东西是自己品牌和品质的表现，所以首先做任何事情都要对自己负责，不能去讲自己不懂、自己没有体会、自己没有认知的课程。用一些讲课的手段与学员博弈，以技巧征服学员，从而得到自我满足，这是对自己的不负责任。对于社会人来说，我们自己的责任就是要讲自己有经验、有体会、有研究的东西，这样才能塑造自己的品牌，打动学员。对学员负责。我们讲的东西都要对学员负责，讲一些马云、比尔·盖茨、李嘉诚的故事，讲的神乎其神，这样对学员有好处吗？给学员讲课程要因材施教，在学员水平之上该如何提升，才是我们对学员负责的表现。对学员负责就要指出学员的不足，指出学员的问题点，促进他的提升。对企业负责。这个很难界定，简单说，对企业负责就是按照企业要求的去讲解，但是企业要求不一定都符合理论要求，而如果只符合理论要求，不符合企业要求，就不能赢得企业的认可。干活不由东累死也无功，那么到底怎么样才是对企业负责呢？按照企业的要求去讲解最合适的理论，比如以前强调的执行力，没有任何借口等，都是符合企业要求的，但是现在变了，有的企业主还需要员工有老板思维。素质三：敬业讲师要敬业，因为讲课是一个“体量劳动”不是脑力劳动，没有人在台下什么都不懂，到台上讲课时就什么都懂了，所以脑力劳动是在台下就准备好了，站在台上就是一个输出的过程。一站一天，讲8小时、12小时的都有，不是一般人能站得下来的，所以必须敬业，如果想偷懒怎么办呢？方法有很多，可以让学员自学、讨论、组织几个活动，让学员分享，时间一会就没有了，讲完课程走人，学员现场满意度还极高，这样的讲师大有人在。真正做到因材施教，一点一滴的浇灌，没有敬业精神是做不到的。
第四章 业务布局：精品银行如何通过业务布局整合资源、扩大规模
导读金融业开放之后，各家银行纷纷跑马圈地、跨区域经营，本章分析了中小银行跨区域经营的八大运营模式，论述了跨区域经营出现的总部根据地的总行与分行建设问题，并对村镇银行建设与网点标准化建设进行了阐述。近年来，银行业金融机构一直在发展的快车道上行驶，中小银行作为其中的一支生力军正在前行。然而，宽松政策引发的热潮不会一直持续下去，中小银行的精品银行建设需要抓住此次得天独厚的机会，在此热潮下迅速崛起。
（二）外企的周五学习会
一般到了周五都是出差的同事回公司的时候，一般周五的下午都会举办一个周五学习会。目的，就是和部门的同事分享一下，自己这周访问供应商的结果，以及给供应商做风险评估的结果。一般我们会到顶楼找一个大点的会议室，这样大家就可以坐下来，聚精会神地聆听报告。一般都是SQE去展示自己所做的PPT，简单且尽量详细，然后大家会给一个评论。这种会议的好处就是大家都可以了解其他供应商的情况和所遇到的问题，这样就可以在自己今后的工作中去改进。其实，外企当中每个人都是一颗螺丝钉，所以互相学习是最经济和最有效的方法。我自己也从中学到了不少好东西。学习型组织，管理者的首要责任是指导和培养工程师。还有在生产过程中，边验证，边改进，边总结，边学习；另外，还要不停地学习新的技术和新的观念。例如，后来我在另一家企业的时候，我们的老板也采用了类似的方法。首先他把部门的每一项工作都写成程序文件，然后在小组里分工，每个人负责几个程序文件的更新和培训。每当有新的员工进来，自己内部就可以进行培训，因为只有自己做过，才最了解。这样不但提高了培训的效率，也节省了成本，真的是一个不可多得的好办法。
3.1.4 对物料齐套率的考核
汽车和家电这类企业，会提前几天在SRM下达送货单，要求供应商按送货单供货，然后对比实际送货和要货信息，自动计算准时交付率，如表3-1所示。表3-1PUS单发往：Duns#编号：×××供应商：上海××公司联系人：×××地址：×××电话：×××交货日期：××窗口时间：12:00-12:30卸货口：××交货地点：××收货联系人：××电话：××SGM计划跟踪人员：××电话：××承运商：××序号零件号零件名称交货数量实际数量包装数料箱数料箱号备注12有些企业的信息化管理能力不足，采购订单是在系统中发布的，一般一周一个订单，而提货计划是靠手工发送电子表格给供应商。这种情况下，供应商送货时只有采购订单号，例如1笔订单是1000件，计划要求供应商每天送200件，仓库只能在系统查该订单号是否存在，如果未该订单号而且数量未满则收货，根本没法进行供应商物料准时交付率考核，只能基于车间的停线记录，即由于供应商晚交付而造成的总装线停机。不要觉得只有小公司才会发生这样的事情，笔者辅导的一家年产值50亿元的国内上市企业，计划基本靠手工，对供应商准时交付率考核就流于形式。笔者帮他们分析数据还发现了一件有趣的事情，由于月底考核材料库存指标，有些前期安排的订单后面推迟了需求，但采购订单已经下达了，供应商会在月底未经计划人员的同意自行将零件交付，仓库也接收了，然后月底财务就付款了……由于公司太大，每日零件种类太多，依靠手工方式来监控是不可能的，必须上马SRM系统，要求供应商按照提货订单交付。家电行业的部件供应商可以分为：功能件如芯片类供应商；结构件如五金/注塑件供应商；包装材料供应商；紧固件供应商；原材料供应商。每类供应商的交付模式和交付率考核都不同。结构件和包装材料供应商统计这个指标比较容易，一般客户的订单上都写明了产品和交货期，直接按这个考核，只要采购量不超过模具产能，一般都是假定供应商有足够的产能供货，而且供应商一般都备有零件成品库存，或者按照总装计划生产，结构件生产只要供应商不出现批量质量问题，交付率是可控的。事实上，如果给国内家电企业配套的那些结构件和包装材料的供应商仓库看看，随便哪个物料号的周转天数都不会低于2周。紧固件一般都是批量采购，很少出现短缺情况，因此交付率指标并不重要。家电行业的金属板材等使用种类并不多，也是和厂家签年度合同、批量采购，缺货的概率不高。真正的难点是功能件，例如电机、芯片、电路板等，供应商往往有自己的品牌和知识产权，不能轻易更换供应商；制造设施投资也比较大，同时有很多的客户，如果多个客户同时下单，供应商在局部时间并不能按照制造商的需求供货。笔者服务过的一家美资半导体企业，客户包括索尼、西门子、格力等家电/电子企业，同时追踪客户订单交付率COTD，承诺订单交付率POTD和生产计划完成率FOTD，COTD通常只有60%~70%；POTD在80%~90%，FOTD在95%以上。对供应链计划部主要的考核指标是POTD，对工厂的考核指标是FOTD，COTD并不进行考核。每个产品都有一个生产期量，例如封装为4天、测试为6天。然后，为每个工厂设定了周产能。接到客户订单后，将订单分配到工厂，超过产能的订单推迟交付期，并反馈给客户。这有一个前提，半导体行业由于具备专有技术、设备投资又大，企业承诺的交期如果不能满足客户需求、客户职能等，客户通常会自己备一部分芯片安全库存。由于制造企业自己持有芯片安全库存，也很少对芯片企业进行交付率考核。
二、孟庆亮老师分享：医药行业的转型与机会
（一）上半年行业困境 时间：34:311.  ‌产品需求变化‌：标品市场需求下滑，创新产品和独家药品成为未来竞争焦点。2.  ‌人口老龄化‌：未来老龄化高潮将带来慢性病和亚健康市场的增长。3.  ‌产品价格分化‌：标品价格不断下降，创新药物和康养品需要有独特定价权。4.  ‌渠道冲击‌：电商和疫情冲击线下药店，药店进入下行调整期。5.  ‌私域运营‌：部分药店通过私域运营实现销售增长，但整体模式还不成熟。案例：医院、药店、诊所端标品销量下降，行业增速低于GDP。药店数量从70万家缩减至67万家，预计未来将关停至40万家。线上购药分流线下客流，仅1/6药店布局O2O或B2B。（二）下半年关键方向 时间：44:511.  ‌产品创新‌：开发创新产品和独家药品，满足市场新需求。 案例：老龄化加速（6亿46岁以上人口），康养服务+产品组合是趋势。从治疗转向预防与康养，如体重管理、慢病调理产品。2.  ‌渠道调整‌：优化线下药店渠道，探索私域运营等新模式。案例：东升天保堂，从原来传统的几千万，通过模式试点，做到了四个亿，实现高速成长。3.  ‌消费者精细化管理‌：通过精细化管理和服务，提升消费者粘性和复购率。案例：哈尔滨一家40多家药房的连锁店通过率先实施消费者的精细化管理，重点联合黄金单品，做私域管理，实现了去年五个亿的销售，相当于传统药房的十倍。该店的管理水平虽为初级，但由于先做了消费者的档案管理和精细化的服务，能够把好的产品卖出去。例如，一个由店长带两个店员操作的药房，店长去年收入达到136万，店员近60万，显示了精准服务消费者的巨大潜力。4.        ‌价格体系管理‌：稳定价格体系，避免低价竞争破坏价值链，确保创新产品的推广成功。5.        营销模式升级：需结合四R营销、服务营销、差异化营销等角度来运营私域运营案例‌哈尔滨药房案例‌：通过消费者精细化管理和私域运营，实现销售从四五千万增长到五个亿。店长年薪达136万。‌合法合规性‌：私域运营需要合法合规，避免违规操作带来的风险。
  
    
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