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（五）Michael'sSaaS第一公式
接下来我要推出一个公式，这个公式之前没见到过，所以我用自己的英文名把他命名为“Michael’sSaaSFormula#1”米高第一公式。R=f(Y,X)Y代表你的用户做生意的营收或者成本X代表你的产品在生意中的占比f代表你怎么赚钱，按百分比抽成还是收固定的费用R就是你赚到的钱如果你的产品在用户的经营活动中占比为0，不论用户的生意怎么样，都和你没有关系。这也是很多OA、审批软件在钉钉出来之后就迅速消失了，因为这件事本来就在用户的活动中占比很小。你需要关注用户现金流的动向，因为商业最基本的事就是钱的出入，关注用户的现金流走向是最容易的事。一个产品在用户活动经营中的占比越高，它的议价能力就越强。我见到过很多SaaS创业者都忽略了Y属性，根本看不清用户经营活动中现金的流向，这是非常可惜的事。
战略之痛
面对生态重构中药企的迷茫和无力状态，头痛医头、脚痛医脚无法解决问题，按照过去的经验解决不了现在和未来的问题，解决表象的问题无法带来持久、深刻和脱胎换骨的未来，依靠“无所不能”的企业家和经理人单打独斗不仅不能解决问题，还会带来新的问题，怎么办？根本的出路仍然在战略，以系统性和整体方式来解决。然而，多少药企、多少企业家在长达二三十年的经营中从钟情于“战略”到失望于“战略”。笔墨仍黑而时局已变，为什么会这样？怎样才能从“失望”走向希望？药企及其掌门人对战略的“失望”主要体现在以下几个方面：（1）落不了地，结不了果。如果进行普查和统计，中国近4800家制药企业应该有三分之一有书面、经过论证和提审批流程的战略，三分之一的药企虽没有书面、经过论证和提审批流程的战略，但是在掌门人或者说在高管团队大脑中是有战略方向和具体路线图的。最大的问题是这些都难以获得预期的成果。不知道这是战略本身的问题还是执行的问题，是掌门人的问题还是基层管理者的问题，是资源问题还是效率问题。（2）环境和政策变得太快。一个战略经过几个月收集资料、几个月的编制、若干时间的论证和批准，实行还没有多长时间，政策和环境就变了，原来辛辛苦苦制定的战略无法继续实行，怎么办？（3）难以形成战略共识。一些药企掌门人在饭桌上、论坛中、同学中、碎片微信里、书籍中获得了很多“新想法”，但是很难与团队达成共识，即使通过高压“压”成共识，这些“好想法”也不知道怎么成为结果。为什么会这样？笔者通过大量访谈医药企业家及其经理人，通过研究近二十年来产业发展脉络和数据，感觉药企在战略上存在以下四个痛点。
第三节客户支持行为的测量与管理
对于销售和推广，有一个重要的问题需要回答：影响销售和推广结果的根本因素是什么？通常认为是产品，或者认为是医药代表的技能及态度。不可否认，这两个都是影响销售和推广结果的重要因素，但它不是根源。很可惜，这是很大的误区，误导了很多医药代表及销售管理者，也直接导致他们的销售行为很低效。实际上，影响销售和推广结果的根本因素是客户的认知、心理及行为，即客户的看法动机及行为，简单说就是客户的认可度。销售和推广是基于价值交换的沟通和互动过程，在此过程中，客户对医药代表的认可度及客户对产品的认可度就是非常关键的两大抓手，实际上这两大抓手都是医药代表自己能控制和管理的。如何管理这两大认可度呢？没有测量就没有管理。价值营销将客户对人的认可度用“态度指标”来衡量，将客户对产品的认可度用“信心指标”来衡量。医生客户对医药代表的认可度，实际就是医生与医药代表关系的好坏。请回答在日常的销售工作中，我们是如何衡量关系好坏的？下面三个人谁说的有道理？张成已经做销售两年了，他认为衡量客户关系的好坏，要看客户愿意用多长时间与自己沟通。王键说衡量客户关系的好坏就一个指标，看客户给自己的业务量的大小。李奇说其实关系是一个感觉性的指标，每个人都不一样，根本是没办法统一衡量的。似乎都有道理。再看看，还有其他说法，“我能请出来客户，你请不出来”“我去客户家吃过饭，你没有”“我们是铁关系”，等等。这些都是经验之谈，很难成为衡量标准。我们需要找到一种判断标准，它不仅能判断出关系的好坏，还能分出关系好坏的层次。人与人沟通上有一个规律，就是与任何人沟通，我们都是想的多，说出来的少。这就是“沟通滤网”，过滤掉我们认为不合适的信息。其中的核心就是信任，信任度越高，透过的信息量就多，反之亦然。衡量关系实际就是衡量相互之间的信任度大小。所以，如何判断客户关系，我们就用现在与客户沟通和互动过程中，客户愿意与你分享的有效信息量来衡量。按照上述原理，我们把关系的好坏用“态度指标”来表示，分为四个层级，关系最低的一个层级，就是与客户能沟通的信息量非常少，用四个字来衡量就是“无话可说”，双方没有共同语言，不知道说什么好，其实是信任度很低。第二个层面，沟通的信息有数量没质量。就是相互沟通的信息虽多，但是这些信息对你来说意义不大，实用性很小，称为“只说官话”。当客户能给你分享少量的私密话题或重要话题的时候，就进入关系的第三个层面，叫“有效谈话”阶段，此阶段关系有质的提升。关系进入第四个层面，就到了“无话不说”阶段，客户将愿意跟你分享大量的私密话题，或者说大量的重要的购买信息。我们来看一个关系测量应用的小例子。有人说他跟王主任的关系非常好，“我们俩经常一谈就是半个小时”，那我们就该问他“你们都谈了些什么”来真正判断他们之间的关系层面。如何判断客户对产品的认可度呢？有人回答得很快，“产品的使用量就可判断”。对吗？你能真的判断出来这个使用量是基于客户对产品的认可，而非关系的好坏？更何况在今天的合规监管环境下，“处方量”是敏感且具有高风险的指标。其实，要找真正的答案，那我们从人性规律上来寻找。“承诺一致原理”告诉我们，所有人都愿意做一个说话算数的人，都希望别人评价自己是一个言行一致的人。“承诺场合原理”告诉我们，越大的场合，承诺的事情越容易兑现。因为场合越大，证人越多，如果不兑现就违反了承诺一致的原理。所以，我们判断认可度层次，就可看其愿在什么场合对该产品表示认同来衡量了。判断客户对产品的认可度，我们用“信心指标”来表示，衡量的是客户对我们产品卖点在不同场合的认同程度。最小的场合是一对一的场合，如果在一对一场合，客户也不认同我们产品的优势，这种情况对产品的信任度就是最差的。如果一对一场合认同，说明客户对产品是基本认同的，也称隐性认同。随着推广工作的深入的开展，关键人对产品的进一步了解，他愿意在小场合宣传或肯定我们产品的优势，认可度就上升到认可级别了。小场合比一对一环境下有更大的压力，认可度会提升。最高的产品认可度级别就是对产品非常认同，通常就是关键人在大的场合或重要的场合，对产品有认同行为。比如在专家会议的场合，挑战更大，关键人愿意表达自己对一个产品的正向看法，就是一个认同行为。我们将前面说到的对人关系认可的“态度指标”及对产品认可度的“信心指标”相结合，就可以形成一个矩阵图，横坐标是态度指标、纵坐标是信心指标，称为“机会管理矩阵”。如图6-1所示。图6-1机会管理矩阵请结合矩阵图思考：①请选择下一步优先发展的客户方阵。②如果要投入学术资源，将其投入在那个客户方阵最有效？通过机会管理矩阵图，我们就可以对自己的客户质量及销售推广机会进行全面盘点，同时判定资源投入的重点，哪些是要提供产品知识提升信心指标的，哪些是需要去做客情提升态度指标的，一目了然。基于连接而产生新的价值关系，是推动一切变化的元动力。医药产业近年来的变革从某种意义上来说正在终结“带金回扣”的销售模式，医药营销与其说进入合规时代，不如说正逐渐进入“价值营销”的时代。药物作为一种特殊的商品也必将在“产品认可”与“关系提升”两个维度上同步发展，并高度统一。如图6-2所示。图6-2营销目标在医药行业出现颠覆性变革的今天，再抱着十年不变的管理方式，再抱着“兑费用”的营销思路，注定只有死路，而没有出路。在医药行业高度同质化的今天，当利益驱动失灵、学术驱动失效的时候，唯有依靠价值驱动，才是长久之路。如何高效率地解决医生客户的价值管理问题？如何合规管理医药代表日常拜访行为问题？哪些核心的关键指标需要重新回到经营管理过程中？医生客户与医药代表员工哪些行为与关键数据需要提前得到有价值的利用，或者预警？从理论和实践中，我们希望通过本节内容切实帮助医药企业探寻日常运营管理中的“元活动”，提炼日常经营管理的原始驱动模式，提升药品与医疗器械企业经营管理过程中的价值指标，并提供精准测量工具（基于移动端的药品合规推广业务管理工具——博位系统APP）。记住：医生有价值的行为管理是前提！医药代表有价值的行为改变是关键！我们长期倡导销售和推广管理的针对性及有效性，同时我们更强调销售和推广管理的预见性。价值行为管理（V.B.M）将从根本上解决药品合规推广过程中的（医生）行为管理与（医药代表）绩效管理问题。让有价值的行为改变成为业绩提升的保障，让药品与医疗器械营销回归本质，实现“管理软数据，提升硬业绩”。
第五章使命：企业经营的灵魂
中国人喜欢说，死生有命，富贵在天。企业也有“命”吗？企业的“命”由谁决定的？一个企业能做多大、活多久，是由它能为谁、做什么样的贡献决定的。
（一）创新型业务组织模式提升服务能力和运营管控水平
通过推进供电公司供电服务指挥平台和市郊供电服务中心建设，因地制宜建立集营配调资源调动和业务运转于一体的前端业务组织模式，进一步提高业务前端组织机构的灵活性、自主性和专业性，形成“一口对外、分工协作、内转外不转”的协同服务运转机制，构建高端供电服务体系，快速响应客户多元化需求，全面提升配网管理水平和供电服务能力。
2.什么时候管理者应该退？
（1）部门自主的活动应避免参加部门自行组织的晨会、夕会、周会等各类会议，以及部门自行组织的团队活动，比如聚餐、野炊、唱K等。单个部门活动应由部门经理自行组织主持，总经理应避免或慎重参加，以更好地树立部门经理的权威。有的管理者担心掌控不了下面的情况，不自觉地插手部门的事务，一竿子搂到底，将部门经理当成摆设或傀儡，搞得下面的员工无所适从。总经理掌控全局是当然的，但要注意方式方法，更要自己深入一线。如果不深入一线，不了解员工、不了解客户、不了解市场，插手部门工作往往就很盲目，非但达不成预期效果，反而搞乱了下面部门的工作。其实，总经理可设定员工访谈日，定期倾听一线员工的想法与意见，让员工没有距离感，同时深入一线业务现场，在业务运营中发现并解决问题。总经理要掌控企业的运营全局，更重要的还是要靠制度来实现，从人、事、财多角度多层面来建立企业的监督平衡机制，比如以人事行政部来监督公司的人和事，财务部监督执行公司的财务纪律。（2）对不了解全貌的事件切忌匆匆表态有这样一种情形，有些总经理喜欢中途参加一个活动，或是走马观花似地巡视工作，但为了表明自己重视，表现自己的高见，还常常洋洋洒洒发表长篇大论。这是很多总经理常犯的错误，让下属与员工感觉领导不够务实。所以，如果总经理重视一件事情，就要从头到尾地加以关注，扎扎实实地跟进从策划、启动、实施过程到结果总结的全过程，关键环节还要亲自参与。这样才能真正把握全局，统领工作。另外，总经理在不了解事件全貌的情况下，不要轻易地下结论，做定调。很多时候，总经理中途插一手，因为不了解具体情况，很有可能将事情节奏和方向搞乱，非但不能鼓舞士气，反而极大影响工作的进展。所以，当事件出现了，管理者应从不同角度不同立场了解事件的来龙去脉、听取多方意见，尽可能把握事情的全貌，在此基础上进行决策。（3）切勿为企业内关系员工盲目站台不论企业大小，还是企业类型，难免存在着一定裙带关系。而作为总经理，一定要站在企业全局的高度，营造一个公平、公开的工作环境，这样才能凝聚团队之心。总经理关照关系员工，就是对其他努力工作的员工的不公平，打击与挫伤他们的积极性。因此，总经理切忌为关系员工盲目站台。总经理更不能拉帮结派。如果私心太重，一味培养所谓的自己人，最终结果可能就是庸人当道、人才流失，企业的竞争力丧失殆尽。4S店总经理不净承担着投资人的信任与重托，还承载着百千上万员工的人生事业，同时也被无数客户的寄予了需求与期待。因此，管理者需要做好三方面的平衡，既要提升自身业务水平，走出办公室，搂起袖子、甩开膀子，深入一线，精准把握市场行情，还要提升管理艺术修为，以身作则，带好团队。知进退，懂分寸，是成为一名优秀的4S店总经理的修为之道。
第四节九宫格落位图的含义及放置技巧
人才九宫格是人才盘点会最常见也是最重要的工具，通过纵横两个坐标轴，形成一张3乘3的表格矩阵，将企业中的人才现状全景集中呈现出来。
供应链转型五维法则
黄太阳韩思旭◎著
十六、散点图
此图形可展示两个变量之间的关系。将一对数值（x，y）映射到笛卡尔平面上，可视化两个变量之间的关系。图8-27表示了两个变量之间的相关程度。其中，图（1）表示两个变量之间没有相关性，图（2）表示弱相关，图（3）表示强相关，图（4）表示高度相关，几乎是完美的正相关。（1）​  （2）     （3）     （4）图8-27两个变量之间的相关程度图8-28表示两个变量之间的相关类型。其中图（5）呈现曲线相关性，图（6）呈现负相关，图（7）呈现正相关，图（8）呈现部分正相关。（5)(6)(7)(8)图8-28两个变量之间的相关类型

1.5 ​ 从循规蹈矩到融会贯通

笔者从事研发改进工作已有近二十年的时间，这个领域的发展进步和中国企业所处的不同历史阶段有着密切的关系。回顾研发改进的发展历程，以史为镜，可以为目前工作提供有价值的启发。我们可以将研发改进服务主要分为三个阶段：第一个阶段：循规蹈矩。十多年前，在绝大多数研发管理人员的认知中，研发具有不确定性，是无法被管理的。当一个技术研究或产品意向交给研发团队后，管理者只是持续地施压和敦促，对产品究竟要做成什么样子、什么时候交付、究竟有没有市场，都缺乏完善评估和有效控制。所以，研发管理在当时是比较新鲜的概念。而研发管理的咨询师，往往具有在优秀公司，如IBM、HP、三星、华为等供职的背景。这些著名公司都具有系统而成熟的研发管理体系。回顾当初，对研发管理改进的需求不仅仅是由于观念的冲击，更是由于恰逢中国制造向中国创造转型时期，时代对企业的研发能力提出了崭新的要求。当时，华为的研发管理体系走在了中国企业的前列，而且华为低调的做事方式和惊人的商业成功更增加了其神秘色彩。业界管理者对华为研发管理模式（主要是集成产品开发体系）的看法，总体是比较崇拜甚至是迷信的。那时的研发管理咨询师也持类似的看法，他们坚信优秀公司的成功模式是可以被简单复制的。比如某公司A从事小型通信设备的研制，与某业界标杆B公司有一定的竞争关系，他们迫切希望为研发部门这匹马驹配上缰绳，使它顺从公司的整体规划，以提高产品质量和市场竞争力。于是A公司与咨询方合作，引入B公司的全套研发管理模式。咨询师本着认真负责的态度，极力将B公司的全套管理实践进行原汁原味地输出，几乎不做变通。这与A公司原有的管理模式具有极大差异，更不幸的是A公司具有较强的执行力，结果就是复制的管理制度反而成了A公司产品研发的绊马索。数年后，笔者曾听到A公司的管理负责人调侃此事：“他们是不是B公司的间谍？将我们的流程搞成这个样子！原来我们还知道如何把产品做出来，现在却变得不知道如何做产品开发了！”在报以苦笑的同时，笔者也不得不承认，这就是当时大家对研发体系优化所持观念的真实写照：循规蹈矩，不敢越雷池一步，不顾企业的自身特点，生搬硬套所谓的“最佳实践”，还鼓动企业削足适履，彼时类似的失败案例是很多的。这个案例对现在也有深刻的借鉴价值，君不见华为、苹果、谷歌、腾讯等大牌公司的管理模式差异颇多，却都帮助公司获得了成功。如若不加分析就盲目地崇拜和套用，则对自身企业难以有实质性的帮助。第二个阶段：摸着石头过河。通过对案例的反思，一些有责任感的咨询师终于认识到：将标杆公司的做法不折不扣地移植到其他企业似乎是行不通的，需要做出调整。随着咨询师对企业问题的深入了解，彼时提供的解决方案已经具有相当的针对性，摸着石头过河一般不再偏执得像套中人一样把每样事物都用“标准”规矩起来，这样的研发管理改进与之前相比有了很大进步。但“结构化解决方案”的理念仍然在咨询师们的脑海里挥之不去，因此给予企业的改进方案仅仅是在原有标准模式上进行适应性调整。C公司的一位项目经理用“跑”和“走”来形容研发体系优化的真实效果：“实施之前是‘跑’，项目做得很着急，不规范的地方很多，大家疲于奔命；实施之后是‘走’，项目过程规范起来，部门之间分工明确、协作矛盾缓解，产品维护问题少了，不过就是项目周期被拉长了。”研发体系的进步在这一阶段明显表现为研发过程规范化、项目过程可控。同时，研发效率增长并不明显，甚至会迟滞。研发体系调整，是不是需要付出项目周期延长的代价，才能换来过程规范、质量提升的收益？处于这个阶段的改进工作，已经考虑到了企业特征，对企业研发体系产生了积极的影响，促进了产品研发的市场导向。但是解决方案还是无法摆脱标准管理模式的束缚，尚未将改进思路充分打开，也使得企业受益并不明显。第三个阶段：融会贯通。这一阶段，改进者已经不再满足于提供标准化的解决方案，而是深入到解决实际问题，关注于解决方案的有效性上。也就是说，咨询师从教练、参谋这类身份，转化为半个运动员和指挥员，切实关注研发体系绩效的真实提升。在改进过程中，企业研发管理者或者咨询师，将会慎重思考如下问题：​ 当前企业研发体系的问题很多，是否都需要去解决？问题的主次和改进的切入点如何选择？​ 解决方案是否直接命中问题要害？是否具有严谨和系统化的思路？是否还有更简洁的解决方案？​ 解决方案中谈及的诸多改善措施，是否具有实际操作性？执行的主体如何看待这些措施？推行阻力将来自哪里？​ ……这些问题的真正答案往往来自于优秀研发管理理念和企业实践的充分结合。在推进研发体系改进工作时，则需要面对特定的企业、特定的发展阶段、特定的人员构成、特定的业务问题，提出针对性强、简洁高效的解决方案，在企业中实施落实并获得成效。打个比方，标准的研发管理模式好比一本字典，内容完整而系统；定制企业的改进方案，好比完成一篇文章或者演讲，其中每个字和词汇都来自字典，但是需要根据特定场景和目标进行有机组合，而不是复制整个字典。在长期的发展历程中，各类公司、组织都会在不同阶段对其研发体系开展建设与改进，其观点、体系和实践都在不断取长补短、不断与时偕行，人们对高效研发体系的追逐脚步从未停止。简单地把前人的工作成果“新瓶装旧酒”是没有生命力的，唯有不断从实践中汲取营养，才能够为企业创造真正的价值。
三、患者利益=诊所利益
在传统的医疗机构和医院中，医生和患者被放在对立的两边，患者想要好的服务，而医生资源分布完全不平衡。医生和患者在信息不对等的条件下无法实现有效沟通，患者依从性低。如何通过诊所解决患者和医生之间的利益的共赢？知贝儿科的负责人欧茜医生深度剖析诊所服务的价值，通过患者的获得感及诊所发展推动医疗行业进步，承担医生济世救人的情怀和担当。在她看来，诊所利益和患者利益需要实现双赢，才能实现诊所的可持续发展。首先，让患者明白用高于公立医院的诊金究竟买到了什么样的服务。诊所不同于公立医院面临大量就医患者，患者到民营诊所消费的属于服务型消费。公立医院每个病人只提供5分钟诊疗时间。对于知贝儿科诊所来说，5分钟的服务，无法解决家长的焦虑和非理性需求。在这里，医生的诊金是500元，他在一周前就让护士收集这个孩子每天吃什么。当患者就诊时，医生已经掌握清晰全面的信息，提供营养指导，离开诊所后，诊所会对患者进行追踪，监测执行效果。所以这500元诊金并不比公立医院贵多少。因为诊所提供的是良好的环境，更核心的是医生的专业学识、专业能力及对患者的尊重。当提高了医生服务的含金量，让患者参与医疗决策，患者的依从性自然会提高，医患之间建立信任感，医疗效果和体验都提高了，付费意愿也更强了。其次，提升医生的服务意识。当提供了高品质的服务，那么收取相对较高的诊金也是合理的，医生也不会有负罪感。线下诊所正是提供所有愿意给患者优质医疗服务的平台。医生离开体制，专业变现最快的方式是网红之路，成为大V后，发广告和团购，都可以获得可观的年收入。但是有一大批不是网红的专业医生，线下连锁诊所能够为他们提供一个放松、专注于病人的平台，也能得到与技能匹配的服务。例如知贝医生就有专业的行政支撑团队去给医生提供服务，医生不需要为报销，不需要去为预约患者花费精力，只需要做好自己专业的事情，考虑怎么把患者管理好。同样，线下诊所也提供后续培养和晋升渠道回报医生。不同于传统公立医院内，行政级别差距和隔阂，在私营诊所内，医生团队沟通成本也是很低的。欧茜谈道：“我想跟大家说的就是我们有一个不断优化的机制，因为在这个状态下，我们没有办法一下就能就做到最好，我们会不断地去改进自己的工作。当有不良事件发生的时候，我们会上报。当有异议的时候，我们会有反馈的机制，整个团队内部的沟通成本是非常低的，所以我们会不断地进步。”私人诊所不仅能解决病患和医生的矛盾，对于整个医疗行业推动也是巨大的。欧茜医生分享了一组数据：据国家卫计委初步核算，2016年全国卫生总费用预计达46344.9亿元。网易也曾报道过经合组织国家的平均药占比水平为16%。以此推算，46344.9亿乘以16%约为7400亿元，但实际上我们国家的药品销售是多少？1.7万亿，这里差不多有9600亿元她觉得可以省下来。她认为，这9600亿元哪怕省下10%（960亿元），对于老百姓来说也是值得的。“这就是支持我在艰苦的创业道路上能走下去的精神动力，比做网红更有意义，也是体现医生责任和价值的地方。”只有线下连锁诊所，为每个用户提供定制精细化的咨询和健康管理，减少过度医疗，药物滥用，医疗疗效才更有价值。“我们的单店在第五个月就实现了收支平衡，客户满意度超过了98%。知贝医生在线咨询平均客单价是191元，最高的是999元。付费社群用户也超过2000人了。”欧茜对此很满意。
11.3.1 焊接大件的周期控制的案例
（1）项目背景：焊接大件是生产交叉作业多、周期长，控制不当会影响整个项目交付周期。统计了5个项目的开完工时间，发现各项目的周期波动大。如表11-6所示。表11-6焊接周期序周期（天）备注1191缓建2115正常379急件489急件5105正常（2）数据收集与分析：历史上缺少按工序交接转移的实际周期时间。于是项目组统计了几个在制项目的周期，这里是关键节点，每个节点下面又有很多工序。如表11-8所示。表11-7关键节点工作号工件名称责任工段投装一次装焊喷砂二次装焊三次焊四次装焊打压补焊完工　　　　　　　　　　　　存在最大的问题是分厂计调组和各工段对于各工序的人数指派，周期未有共识。焊接作业与机加工作业不同，理论上可以指派更多的人干同一件产品来缩短交付周期，虽然这样会产生作业干扰影响效率。例如2个人干一个工序可能要4天，但如果派4个人一起干这个工序，2天干不完，可能需要3天。此外，一些工步是可以平行作业的，但工艺部提供的工序表是顺序作业的。按工艺部的顺序作业是根本无法完成生产部的期量要求。最后，由于没有标准期量，生产部往往记录下历史最短交付周期作为紧周期标准，当任务紧张时要求分厂按最短交付周期交付，分厂意见也很大。项目组重新梳理了工序表，然后根据绘制了焊接网络图，其中一个步骤的如图11-1所示。图11-1焊接网络图1~13工步是必须顺序进行，而后面14~18工步可以并联进行。这时就存在缩短周期的可能性，但这需要安排更多的人手。生产部与分厂计划组，工段达成一致，正常周期按照顺序作业周期，紧周期按照平行作业时间，此外，还考虑了按工作日和自然日两种周期。如表11-8所示。表11-8工作日和自然日两种周期类型正常周期(天)紧急周期(天)工作日(实际工作时间)8472自然日(包括节假日)9884工段严格按照工序期量进行每日进度管控，如果有延期则需要记录延期原因。经过5个项目的跟进，实际周期与计划周期偏差控制在了5天以内，偏差主要是质量问题引起的返工造成的。总结：对于长周期的手工作业，明确每日工作进度标准是最关键的计划环节，同时需要做出紧周期的赶工方案预案来进行赶工。
  
    
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