（1）项目背景：

焊接大件是生产交叉作业多、周期长，控制不当会影响整个项目交付周期。统计了5个项目的开完工时间，发现各项目的周期波动大。如表11-6所示。

表11-6焊接周期

（2）数据收集与分析：

历史上缺少按工序交接转移的实际周期时间。于是项目组统计了几个在制项目的周期，这里是关键节点，每个节点下面又有很多工序。如表11-8所示。

表11-7关键节点

存在最大的问题是分厂计调组和各工段对于各工序的人数指派，周期未有共识。焊接作业与机加工作业不同，理论上可以指派更多的人干同一件产品来缩短交付周期，虽然这样会产生作业干扰影响效率。例如2个人干一个工序可能要4天，但如果派4个人一起干这个工序，2天干不完，可能需要3天。

此外，一些工步是可以平行作业的，但工艺部提供的工序表是顺序作业的。按工艺部的顺序作业是根本无法完成生产部的期量要求。

最后，由于没有标准期量，生产部往往记录下历史最短交付周期作为紧周期标准，当任务紧张时要求分厂按最短交付周期交付，分厂意见也很大。

项目组重新梳理了工序表，然后根据绘制了焊接网络图，其中一个步骤的如图11-1所示。

图11-1 焊接网络图

1~13工步是必须顺序进行，而后面14~18工步可以并联进行。这时就存在缩短周期的可能性，但这需要安排更多的人手。

生产部与分厂计划组，工段达成一致，正常周期按照顺序作业周期，紧周期按照平行作业时间，此外，还考虑了按工作日和自然日两种周期。如表11-8所示。

表11-8工作日和自然日两种周期

工段严格按照工序期量进行每日进度管控，如果有延期则需要记录延期原因。经过5个项目的跟进，实际周期与计划周期偏差控制在了5天以内，偏差主要是质量问题引起的返工造成的。

总结：对于长周期的手工作业，明确每日工作进度标准是最关键的计划环节，同时需要做出紧周期的赶工方案预案来进行赶工。