热门：快消品零售营销老板
3.学术会附加项目
（1）钓鱼比赛。现场可以组织客户参加钓鱼比赛，以产品为奖品设置一二三等奖，鼓励医生参加。只要医生参加钓鱼比赛，顺便开学术会，会后再去跟单也不迟。（2）品茶。邀请对品茶感兴趣的客户，组织一场品茶大会，在品茶的同时学术会也开了，客情关系也得到了提升。（3）KTV、酒吧。这两个地方很多客户没有去过，尤其是酒吧学术营销，形式新颖，不管是年龄大的，还是年龄小的，都可以组织在一起游玩。采用这种方式去开会，会后出单率极高，客户的参会率也非常高，有时候超乎想象。（4）打麻将或斗地主比赛。邀请喜欢打麻将或斗地主的医生，以产品为奖品设置一二三等奖，好玩又刺激，深得基层医生的喜爱，有时候一比赛就是一个晚上，第二天基本能出单，值得在学术推广中运用。（5）户外自助烧烤和篝火晚会。组织户外自助烧烤和篝火晚会学术会能让参会医生有不一样的体验，让客户的家属参会效果更好。开完学术会再跟单，客户接受度很高，也愿意敞开心扉相互交流，跟客户的关系有了质的飞跃。所以，开学术会不要太死板，不要总是在饭桌上召开，找一些好玩的地方开会效果很好，深得客户的喜爱。4.助力学术会的小技巧开学术会或者圆桌会是很多做基层诊所的企业常做的事，也是做基层诊所上量最快的方法，但是在现实生活中，很多业务员就是不愿意去开学术会，觉得投入太大，即使开了也没什么效果，导致上面领导很难推广下去。如何让所有人都认可学术会或圆桌会，甚至让业务员自愿开学术会或圆桌会，有一定的技巧，蛮干只能让业务员更难受。（1）收取学术基金。在基层开圆桌会或学术会最担心的事就是费用问题，认为高投入低产出，不愿意组织医生开会。之所以有这样的想法，是因为对开会还没有信心，在行动上一直处于观望或质疑的状态。针对这一情况可以收取一定的学术基金，帮助业务员来开学术会或圆桌会。学术基金就是把平时所谓的上量基金换作学术基金，学术基金专门用于开会，绝对不能用作其他方面的支出。学术基金主要来源于正在培育、将要培育或者现在正在热销的品种，从各个层级利润里面每盒药品抽取1~2元作为学术基金。要开会的时候，省公司、地级公司和县级公司都能拿出一定金额的钱来支持业务员，这样操作就不用担心费用问题，业务员开的会越多，得到的奖励也越多。例如某省公司为了开好会议，特别制定了学术支持方案：每个终端经理每开一场学术会或圆桌会，只要每月月底前100盒某产品回款，省公司支持100元、地级公司支持200元、县级公司支持300元，这些钱都用来支持一线终端市场人员开会。这个方案最大的优势是只要业务员开一场会，100盒某产品能回款，就能得到600元的学术基金。学术基金还可以用来开省级大型学术会，完全不用担心费用的问题，只要省区开大会，下面的业务员会自动邀请客户参会，能给下面终端业务员节省一大笔开会费用。严格管控学术基金的使用权，要合理使用收取上来的学术基金，合理设计支持开会的方案，再配合每个月战役品种的政策，就能开好学术会或圆桌会。（2）设计学术会或圆桌会的政策单。每个月都要把开学术会或圆桌会的政策单提前设计出来，可以给业务员提供一个政策单模板。因为很多业务员不会设计学术会或圆桌会的政策单，特别是在培育品种的搭配上就更不会设计。需要领导设计出一个可调整的模板，供终端人员在实际操作过程中灵活运用。各位业务员在开会的时候，一定要跟自己的领导设计好政策单。单子设计多大？怎么去搭配产品？该怎么去写政策单话术？都是需要提前设计好，不能零时抱佛脚。在基层诊所市场中，不可否认学术会或圆桌会的政策单关键，关系到出单率和业务员的收入问题，开会前很有必要好好考虑一下单子的设计。基层诊所的政策单金额一般不要超过2000元，单子可以设计三个档次，分别是999元、1399元和1999元的单子，最好把这三个政策整合到一张A4纸上，开完学术会或圆桌会让医生选择感兴趣的套餐。这样做的目的是提高出单率，医生的选择多，单子设计得金额又不高，每个来参会的客户基本都能接受。（3）借助卫生院资源，组织医生开产品交流会。每个地区的卫生院都会按照上面的规定，每个月都会组织村卫生室的医生来卫生院开会，这时候就要想办法把来开会的医生变成我们的客户，最好还能给他们做一下产品推广。想要搞定来参会的医生，肯定要去找卫生院院长及管理院外事务的负责人，一旦能搞定卫生院里的关键人物，就很容易开展学术推广工作。每个月可以跟负责村卫生室领导沟通好，每个月只需要给厂家40分钟的时间做产品宣传，所有来开会医生的餐饮均由厂家负责，这样可以帮卫生院节约一大笔费用。当然跟卫生院院长关系深厚就更好操作了，可以借助院长的资源做很多事情。开会的时候，虽然是40分钟，但实际上要一个小时以上，基层医生也不会说什么，毕竟院长在现场。利用优势资源可以节约很多的时间和精力，不用花很多时间去开发客户和维护客户，只需要一场简单的学术会就能搞定客户，而且跟单效果显著。
自序
中国渠道冲突解决方案这是中国第一本关于分销渠道中产生种种问题——也就是渠道冲突的书。渠道冲突，其实是个非常难写的题目。说白了，我们找不到任何教科书的指导，也没有专家单独研究这一课题。而在现实的营销实战中，渠道冲突却是营销经理们每天需要面对的难题，渠道冲突贯穿了渠道工作的所有内容，包括渠道的目的、手段、资源、市场等。经常有企业家找到采纳，和我们谈起在渠道中，企业发展所遇到的种种问题，希望从我们这里能够得到一套解决方案。为此，我们在这里为客户对我们的信任表示感谢。目前，中国渠道正处于转变期，整个渠道网络正在整合洗牌。主要表现为以下三点：第一，利润空间越来越小，渠道竞争越来越激烈；第二．可供选择的渠道模式越来越丰富，特别是电子商务发展迅猛，加剧了线上线下的渠道冲突；第三，消费者需求千差万别，渠道观念参差不齐。我国的市场营销渠道已经到达了一个烦躁与混乱的境地，这正是企业的一个非常时期——挣扎期。尤其是现代新兴渠道的迅猛发展，渠道之间的竞争进一步白热化，这就是《采纳方法：化解渠道冲突》努力更新付梓出版的原因。我们以“实战、实效”为原则，给企业管理人员和广大的一线市场人员的提供参考和实战班，让我们更多的企业做强、做大。所以明知撰写此书为非常之事，我们也要以精益求精的态度来看待，这也是对客户、读者的真诚之举。渠道冲突是把“双刃剑”，运用恰当，可以带来活力与积极性；如果不加以控制与协调，带来的后果也将是不堪设想，尤其是在新兴分销渠道和传统分销并存的模式下，渠道灾难一触即发。企业需要拥有一套行之有效的渠道管理体系和渠道系统规则来进行渠道的管理而不是消除冲突。因而，在现有的渠道状况下，构建伙伴型营销渠道是管理渠道冲突的最佳选择。渠道内各成员之间保持密切、固定的合作关系，可以对有限的资源进行合理的配置，从而提高渠道的运行效率，具有充分的竞争价值和旺盛的生命力。如何构建伙伴型营销渠道，将在我的书中进行详细的阐述。我希望通过我们的梳理、案例剖析和必要的观察总结，为企业经营管理人员、营销人员更好地管理渠道提供必要的营销工具。我们将中国不同行业的渠道冲突的所有必要信息整合在一起，首先从定义渠道冲突、渠道冲突的不同类型开始，然后从快速消费品、耐用品、工业品三个行业不同的视角来探讨当今的渠道冲突现状和未来的发展趋势，深入剖析中国渠道的种种冲突，通过案例和数据揭示渠道冲突背后的根源，提出渠道冲突的解决方案。为了让营销经理在阅读本书时不感到生硬和艰难，我们在写法上大胆创新，突破了以往常规图书的写法，当然这也给我们增加了很多工作量。我们塑造了两个人物，一位是“丁顾问”，一位是“问经理”。全书以他们两个的对话为线索，以情景式的方式展开。在他们两人的对话中，穿插了选自中国主要财经媒体报道的21个最新的渠道冲突案例，通过20张幻灯片、36篇专题讲义、7篇知识笔记和大纲以及大量的图表，不仅立体地介绍了渠道冲突的各种现象、原因、解决方法，还系统地介绍了渠道管理的观点、工具，非常具有实战性。文笔生动活泼，富有情趣，编排精美，期待能给我们的读者带来阅读的愉快感！最后我要强调的是：社会在进步，渠道整体的素质在进步，渠道冲突也会升华，所以需要我们时刻更新思维，找到最有效的方法，化解渠道冲突。这就是本书修改再版的核心思想。2013年深圳问经理在参加南中国营销精英高峰论坛的时候认识了营销专家丁顾问，他对丁顾问的印象好极了。问经理在一家大公司的营销中心任销售经理，有近十年的营销管理经验。今年他非常烦恼，公司有关终端、渠道、经销商的问题层出不穷，尤其是随着互联网电子商务的兴起，许多新兴渠道对传统渠道造成了巨大冲击，这些问题好像永远解决不完，他真的很想好好请教丁顾问。他向丁顾问提出这个请求之后，没想到，丁顾问很痛快地就答应了，他和丁顾问约好了时间，在一个山庄茶座见面。这天是周末，天气很好，两人见面寒暄片刻，就进入话题。丁顾问说：“营销是个大话题，我们从哪里谈起呢？”问经理说：“渠道，现在渠道真是太难管理了，我常常陷入渠道困境，不知怎么办才好。”丁顾问说：“渠道，这个话题也太大了，我们不妨从渠道中的一个常见问题谈起——渠道冲突，这样更容易谈得深入，而且可以直接解答你的困惑，你看好不好？”问经理：“渠道冲突？嗯，好吧！”丁顾问看出来了问经理的疑惑:“渠道冲突，你有些不明白，是吧？没关系，我们就从渠道冲突概念谈起！”
二、结构设计需要确定的事项
结构设计需要外观部分和电子部分的相关资料：​ ID工程师提供设计的渲染图及对应尺寸标注文件，并注明外观颜色要求；​ 电子工程师提供电子结构空间设计要求文档，告知所选用的关键电子元器件尺寸及散热、布局和避空要求。需确定事项：​ 根据产品规格书——SPEC，确定主板尺寸；​ 和工业设计师沟通板形大小及形状；​ 根据主板大小及特性确定元器件的选型，需要跟硬件沟通确认；​ 确定元器件的摆放位置；​ 调整板形，尽量增大板形的弧度（便于ID设计）；​ 将主板板形图输出到硬件沟通调整，跟硬件沟通，调整元器件的选型及摆放位置；​ 和硬件沟通后调整板形的大小及形状（如果主板的面积不足，则调整弧度或者加大主板外形）。
第三章 程序分析
1.劳苦功高，死猪不怕开水烫
公司的所有员工都知道张姐是与老板一块打天下的，是公司的第一批老员工，老板都敬张姐三分。面对当前的市场竞争，高企的房租及人工成本，专卖店的销售业绩遇到了瓶颈，部分专卖店的销售业绩同比下滑严重。为了突破公司的困境，公司进行了整体改革，全面转向“行销”，加大营销推广的力度，主动出击，但是张姐不但不按照公司的变革要求带头执行，反而联合其他门店对付老板。张姐的第一个令老板恼火的举动是反对走访小区，且在公开场合反对老板，说走访小区根本没用。其他门店的店长听后都犯了难，要是走访小区，就与张姐树敌，要是不走访小区，老板要求了，这可怎么办？一时间，整个公司所有的门店分成了两派，“坐销”思想的一派，“行销”思想的一派。张姐的言论掀起了一场思想及派系斗争。“行销”还没开始，矛盾就产生了，几乎所有的门店的店长都派年轻的导购员走访小区，年长的导购员都在店内坐等销售。新导购跑了几天后都不跑了，原因是业绩都被老导购抢去了。整体业绩是有明显的提升，但是，没有走访小区的导购员什么事，走访小区的导购员感觉不公平，干脆不做了。就这样，“行销”就此打住了。而此时老板敢怒不敢言，怕部分员工辞职不干了，本来店内就缺人。假如你是这位老板，你会怎么做呢？制度的设定是所有门店的所有人都要按照排期表公平的走访小区，由于张姐的公开反对失败了，而这种失败不单单是销售业绩的下降，还是老板威信的丧失。张姐成为公司某些变革是否实施的风向标，所有的门店店长和导购员都在看张姐怎么做。
3.2如何做好IT项目的需求调研
对于IT项目经理来说，最重要的是需求，那么需求从哪来呢？答案就是需求调研。在IT行业，很多公司不管是为了生存，还是其他目的，必然会做一些定制开发和项目外包，这是目前的行业常态。一个完整的软件外包项目流程包括需求分析、总体设计、详细设计、开发编程、测试分析、系统整合及现场支持。所以，需求分析是整个软件项目外包流程的第一步，也是最重要的一步。如果连客户需要什么都不清楚，闭门造车开发出来的东西又有什么价值呢？客户不可能为此买单。3.2.1三步快速入手项目举个例子，你正在会议上跟甲方为了某些需求变更激烈讨论的时候，领导突然拿着手机对你说：“这里有个新项目，有个公司要做一个在微信上用的‘访客系统’，我跟他们的总经理拉了群，现在把你也拉进来，你尽快跟他们沟通确认一下。”领导说完就走了，留下尴尬的你。这个场景是不是很熟悉？像不像每次接到新项目任务的你？这种情况对于新手或者经验不丰富的项目经理是一头雾水。对于有多年工作经验，却对“访客系统”不熟悉的项目经理来说，通常可以从以下三步快速入手。1.快速建立基本概念遇事不决上网查，看看什么是“访客管理系统”。想要的东西基本都能找得到，先从互联网里找概念，如果互联网的资料不全，还可以看看百度文库里一些质量较高的文档，里面也会有概念描述。这时候你就知道了访客系统是什么、需要解决什么问题。2.快速建立产品功能和使用场景继续搜索，看看是否已经有公司做好的现成的“访客系统”，一般情况下能搜到许多类似的软件，特别是排名靠前的广告位，都是其他厂商类似的系统，点进去看看产品介绍或者解决方案，很快就能知道访客系统大致包含什么功能、适用什么场景。你也可以把这个过程理解为一个简单的竞品分析过程。3.快速了解客户群体及行业现状什么样的客户会建立这种系统？其实，在第二步查看其他厂商的网站时，再去看这个公司的成功案例，就能发现他们的客户是谁，以及大致的应用情况。有些知名的客户马上就能了解，不知名的依然可以通过互联网了解这个客户是什么行业的，为什么需要这个“访客管理系统”，通过侧面了解，就能知道客户群存在类似的需求。不需要高深的知识和能力，会搜集信息就好。虽然这个过程非常简单，但是至少从以下三个方面帮你建立起了对这个项目基本认识：（1）概念层面：访客管理系统是什么；（2）产品层面：访客管理系统一般都有哪些功能，适用哪些场景；（3）客户层面：哪类目标客户会产生这种需求，他们需要的原因。3.2.2掌握需求调研的四个维度作为项目经理，需求调研是一项必须掌握的能力，需求调研又是什么呢？需求调研就是收集需求的过程，是为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程，主要作用就是为定义产品范围和项目范围奠定基础。可以通过用户访谈、可用性测试、问卷调查、数据分析等方法对项目范围进行定性和定量的分析，目的是依据需求调研的结果，进行下一步的需求分析和产品设计工作。基于以上内容，我们明确了什么是需求调研，再把关注的重点进行归纳，就能抽象出需求调研的四个维度：（1）项目背景：关注建设目标和客户期望；（2）项目业务：关注业务功能、流程、节点、主次；（3）项目角色：关注业务功能涉及的角色，每个角色的任务和他们的期望；（4）系统接口：关注系统之间的关系，内外部的对接改造。3.2.3逐一分解四个维度当我们抽象出四个维度，就有了抓手，可以进行分解，下面对每一个维度展开具体的调研。1.项目背景的调研项目背景，是理解用户建设此项目的动机和项目背后存在痛点的关键环节。客户基于不同的动机，对系统的要求往往有很大的差别。在实际工作中，我发现很多项目经理经常会忽视项目背景调查。这种忽视会带来非常大的项目风险——无法清晰准确地把握客户的期望和建设目标，这也是项目中最常见也是最大的风险之一。对于项目背景的调研，我们必须找对对象，一定要想办法与对方的项目发起人或主管领导直接沟通，以便清楚地了解项目建设的动机、对项目的期望、要实现的目标、有没有关键的制约因素等。因为面对的很可能是客户的主要负责人，有时候会比较敏感，或者时间非常短暂，但是我们一定要争取这样的机会，哪怕是半小时、十几分钟也行。这时候就需要项目经理了解沟通的技巧和提问的策略，这部分内容在第8章沟通管理中详细讲，这里就不一一列举。关于项目背景调查，总结如下：（1）调研对象：项目发起人/主管领导。（2）形式：访谈。（3）调研提纲：①谁提出的这个项目；②基于什么原因提出；③是否与公司近期的战略相关；④期望项目达成什么样的目标；⑤项目的目标市场及用户情况（内部项目）；⑥使用对象及对象的情况（外部项目）；⑦是新建项目还是二次开发，或是二期三期；⑧建设周期要求。（4）要点：创建一个安全的环境，以聊天的方式进行，逐步让调研对象说出真实的期望和意图；关注对项目起决定性作用的人和事，抓好关键相关方。事实上，不仅仅是IT项目，其实每个项目的背景调查都可以从以上问题开始。2.项目业务的调研项目业务的调研是整个需求调研的核心，也是最需要花时间的，因为这些具体的业务往往是对应着软件需要实现的功能。对实际使用者来说，是他们最关心的部分。需要注意的是，我们不仅仅听其言，还要观其行，要知道客户讲的和实际做的往往会出现疏漏和差异，一定要创造条件进行可用性测试，也就是实地参观用户工作流程、观察用户操作等。我们还要收集相关的行业资料，要知道对于很多项目所要承载的业务，我们不是简单地把线下的业务流程梳理清楚就行了，而是要通过当前线下业务流程的梳理，找到线下业务存在的痛点，然后在形成系统的线上业务流程的时候，如何更好地优化和调整。也就是说，我们需要快速成为这个行业的“专家”，通过软件帮助客户解决痛点。最后，我们的软件如果对原有的业务流程有所改变，一定要先获得客户项目发起人或者是主管领导的同意，否则就会造成软件开发好了，却用不起来的窘境。对于项目业务的调研，总结如下：（1）调研对象：项目对接人+具体业务负责人。（2）形式：访谈+可用性测试+查找行业知识。（3）调研提纲：①项目承载的业务是什么；②业务的特征和性质是什么；③当前的业务流程是怎么样的；④业务涉及的使用角色说明，如项目上线后，对原有业务流程需要做哪些改变；业务相关资料收集。（4）要点：引导用户以示例的方式展示整个业务流程；关注用户对流程中存在的问题和痛点进行描述，以及他们的期望或改变；资料收集重要且关键，可以事先了解相关的行业信息，保证沟通顺畅；如果有可用性测试的机会，一定要求现场观摩。3.项目的角色调研角色的调研往往和具体的业务紧密相关，最重要的是关注每个角色在业务中的任务，所在业务流程的节点，其中的输入和输出都有什么，然后才是该角色对于此项目开发的产品在操作使用上有什么期望。所以，对于项目的需求，各个角色代表就是最后的产品使用者。需要注意的是，当角色代表提出自己的需求和期望时，如果偏离业务目标的需求，或者超出项目范围的需求，项目经理是不能接收的。这种情况在实际调研中很常见，是典型的需求蔓延，需要项目经理特别注意。对于项目业务的调研，总结如下：（1）调研对象：各类角色代表+具体使用者。（2）形式：访谈+可用性测试+非正式沟通。（3）调研提纲：①角色的岗位是什么；②岗位和该项目相关的工作内容有哪些；③该业务的工作输入和输出有哪些；④该业务的工作依据、资料、表格；⑤在这些工作中，各环节的处理耗时和周期；⑥在这些工作中，感觉最有难度的是哪个；⑦对建设该项目有什么意见和建议。（4）要点：不仅要听其言，还要观其行；收集他们工作的相关资料，了解和验证他们要做什么；不要偏离业务目标和项目目标，不用关注个人需求。4.系统接口的调研系统接口是调研最后一个维度，相对来说比较简单，明确我们的系统和其他系统有什么关系；需要交互哪些信息；需要建立什么样的接口及接口协议。要点是把握好可能影响项目进度的细节。除此之外，确认其他系统接口是否需要开发，如果需要开发，那么这些系统开发的对接人、开发时间等也需做好了解和记录。对于项目系统接口的调研，总结如下：（1）调研对象：项目对接人+IT负责人。（2）形式：访谈+可用性测试+实时沟通。（3）调研提纲：①有哪些系统和本项目关联？②对接的各系统处于哪个阶段，是否涉及二次开发？③输入和输出关系、接口方式、协议？④各系统厂商、接口负责人是谁？⑤接口资料何时、如何提供？⑥对此项目建设有什么意见和建议？（4）要点：对有可能影响该项目建设周期的系统对接，要了解清楚具体对接厂商的需求及进度。按照以上四个维度列出调研提纲，就可以形成调研计划了。有了计划，我们就可以进行需求调研了。而如何把每个维度调研清楚，还需要在提问方法、沟通方式的策略方面下功夫。
8.5.4.1防护——补充
防护应包括识别、搬运、污染控制、包装、储存、传输、运输和保护。防护应用于对于内外部供方提供材料、部件，从接收到贯穿加工过程，包括装运，直至交付或被顾客接收。为了探测劣化，组织应按照策划的时间间隔评估在库产品的状况，集装箱的位置/类型以及储存环境。组织应使用存货管理系统来优化库存周转时间并保证存货周转，例如先进先出。组织应确保对废品实施不合格品相似的控制。组织应符合顾客对储存、包装、发运和标签的提供要求。【理解】（1）公司要采用一定的手段保证产品的先进先出，比如采用颜色标签、ERP系统、物料卡，等等。（2）车间里的物料、半成品、成品，仓库的所有物料、半成品、成品要进行防护，防止随着时间推移产生品质变异，防护的方式包括合适的包装、防潮、防晒、防雨淋、温湿度管理、静电管理等。（3）每个月要对物料、半成品、成品进行盘点，确保账物卡平衡。如果不平衡，仓库管理部门要检讨原因，制定对策，财务与仓管部门及时调账。（4）仓库的呆滞料要进行标示、隔离，并提报管理例会商讨处理方式，处理方式有：特采，当废品卖，当次品卖，利用，维修后再次使用，等等。（5）仓库要有一个优化库存方案，确保原材料、半成品、成品周转率达到100%。公司有利润，但没有现金，可能与仓库库存量大有关系。（6）仓库的账物卡三项一定要一致，如果不一致，可能会出现这种情况：生产管理人员查到有物料，实际上没有，影响生产。（7）针对成品包装方式，要做包装运输试验，确保库存和运输后产品品质的稳定性。（8）认证审核容易出现以下几个问题：①库存金额大，没有库存优化方案。②仓库物料防护不当，导致品质变异。③没有明确材料、半成品、成品储备的条件及期限。④没有先进先出的证据。⑤进出仓库记录对不上。【作用】（1）物料管理是生产管理中的重要一环，要理顺生产管理，先要理顺物料管理，确保账物卡一致。账物卡不一致，没办法安排生产，可能导致多申购或少申购，采购混乱，成本没办法管理。（2）物料成本是生产成本中很重要的一部分，要减少物料损耗，降低不良品，防止因防护不当导致产品报废。（3）仓库账一定要及时共享给所有人，当天的进出账，最迟第二天早上9点前要共享给大家。（4）仓管员必须有责任心，勤快，坚持原则，任何人不可多拿物料，确保物料数量与单据上的一致。仓管员要确认产品数量，该点数的点数，该称量的称量，不要嫌麻烦。（5）企业管理变革的第一步就是对物料管理进行变革，这直接影响生产进度。【落地】（1）仓库管理一定要与生产管理分开，不能管生产的人同时管仓库，一般由PMC部或财务部管理仓库。（2）仓库最好有个物料MRP或ERP系统，自动做物料分析，自动生成采购单、采购跟踪表，物料检验合格直接扫描入库，自动更新仓库库存和采购跟踪表。（3）仓管员每天上午9点前必须把供应商送货单、领料单、退料单、补料单等单据交给财务部、采购部、业务部，同时把原材料账、成品账更新完成。（4）仓库每个货架最好有个物料布局看板，让人一目了然，知道物料在哪个位置，不用写产品数量。（5）仓库必须上锁，防止物品被盗。（6）把库管单据挂在墙上，如果领导查看数据，这样会比较方便。【模板】（1）程序文件××-02-07产品防护控制程序【参见本书第二篇PMC部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-105退料单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-106物料盘点表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-107温湿度记录表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-108领料单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-109物资卡【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-110入库单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-111成品盘点表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-112呆滞原材料明细表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-113报废申请单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】【成功案例】三-8.3账物卡一致率攻关方案【参见本书第一篇“成功案例”第3个案例】8.5.5交付后的活动组织应满足与产品和服务相关的交付后活动的要求。在确定交付后活动的覆盖范围和程度时，组织应考虑以下几点：a）法规要求；b）与产品和服务相关的潜在不期望的后果；c）产品和服务的性质、用途和预期寿命；d）顾客要求；e）顾客反馈。注：交付后活动可能包括担保条款所规定的相关活动，比如合同规定的维护服务，以及回收或最终报废处置等附加服务，等等。8.5.5.1服务信息反馈组织应确保建立、实施并保持一个在制造、材料搬运、物流、工程和设计活动之间沟通服务问题信息的过程。注：①将“服务问题”增加到这个子条款，是为了确保组织知晓可能在顾客地点或使用现场被识别的不合格品和材料。②“服务问题”应当在适用时包括使用现场失效试验分析（见10.2.6条）的结果。8.5.5.2与顾客的服务协议当存在与顾客的服务协议时，组织应做到以下几点：a）试验相关服务中心是否符合使用的要求；b）试验特殊用途的工具或者测量设备的有效性；c）确保服务人员进行了适用要求的培训。【理解】（1）售后服务包括客户投诉处理、退货处理、售后培训指导、售后维修保养、提供零配件等。（2）如果与客户签订售后协议，要建立服务中心，培训人员，提供服务工具，测量设备校准，建立服务流程及相关服务规范。（3）当在售后服务中相关问题涉及内部需要改善的地方，服务人员要把信息通过表单形式反馈给内部品质、生产、物流、采购人员，便于后续改善。（4）零配件企业一般要建立客户投诉处理流程、客户退货处理流程。【作用】（1）当下企业的竞争慢慢转变为同质化竞争，你能提供的产品别人也可以提供，如果要战胜对手，就要提升服务品质。服务内容包括服务的规范化：快速、周到、细致，人性化。让客户感受到你在用心服务。海底捞这几年火爆的原因不是火锅好吃，而是服务周到、细致，人性化，海底捞快速复制经营模式，在全国开了多家分店，企业效益稳步提升。（2）如果你去4S店解决汽车的一些小毛病，修理汽车本来是一件让人很不开心的事，来到店里，没人接待，过了半天才有人来帮你解决问题，他不检讨汽车本身的毛病，一味推脱，说是客户使用问题，你心里肯定很不舒服。在4S店等待，没人理，被人推脱责任，你是什么感受？所以要想持续经营，你就要提高服务质量，如果你反应速度快，用心为客户服务，客户愿意帮你推销，你还愁东西卖不出去？【落地】（1）建立客户投诉处理流程、客户退货处理流程、客户满意度监控流程。（2）指定专人负责处理投诉与退货，一般由品质工程师负责。投诉退货情况每个月要汇总一次，责任单位要分析出现异常情况的原因，推出改善方案，把投诉与退货信息张贴在公告栏内，告知公司相关人员。（3）改善方案要标准化，写入文件中，尽可能采用防错方法来解决问题。【模板】（1）程序文件××-02-08售后服务控制程序【参见本书第二篇业务部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-020退货跟踪单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-032品质8D报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】8.5.6更改控制组织应对生产和服务提供的更改进行必要的评审和控制，以确保稳定地符合要求。组织应保留形成文件的信息，包括有关更改评审结果、授权进行更改的人员以及根据评审所采取的必要措施。8.5.6.1更改控制——补充组织应有一个形成文件的过程，对影响产品实现的更改进行控制和反应。任何更改的影响，包括由组织顾客或任何供应商引起的更改，都应进行评估。组织应做到以下几点：a）明确验证和确认活动，以确保与顾客要求相一致；b）在实施前对更改予以确认；c）对相关风险分析的证据形成文件；d）保留验证和确认的记录。应当对更改（例如对零件设计、制造地点或制造过程的更改），包括供应商作出的变更，进行以验证为目的的试生产，以便确认更改对制造过程带来的影响。顾客提出要求，组织应做到以下几点：a）向顾客通知最近一次产品批准之后任何计划产品实现的更改；b）在实施更改之前获得形成文件的批准；c）达成额外验证或标识要求，例如试生产和新产品确认。8.5.6.1.1过程控制的临时更改组织应识别过程控制手段，包括检验、测量、试验和防错装置，形成文件化的清单并予以保持，如果存在备份或替代方法，过程控制手段清单应包括主要的过程控制手册和批准的备用或替代方法。组织应有一个形成文件的过程，对替代控制方法的使用进行管理。组织应基于风险分析（例如FMEA）和严重程度，在本过程中包含要在生产中实施替代控制方法之前获得的内部批准。在发运采用替代方法检验或试验的产品之前，如有要求，组织应获得顾客批准。组织应保持一份控制计划中提及的经批准替代过程控制方法的清单并定期评审。每个替代过程控制方法应有标准的工作指导书。组织每日评审替代过程控制手段的运行，以验证标准作业的实施，旨在尽早返回控制计划规定的标准过程。方法范例包括但不限于以下两点：a）以质量为关注点的每日审核（如分层过程审核）；b）每日召开领导会议。根据严重程度，并在确认防错装置或过程的所有特征均得以有效恢复的基础上，在规定时期内重新启动验证形成文件。在使用替代过程控制装置或过程期间，组织应实现生产的所有产品的可追溯性（如验证并保留每个班次首件和末件）。【理解】（1）工程变更包括人、机、料、法、环、测的变更。人的变更主要是业务负责人、品质负责人、作业员的变更。品质负责人和业务负责人变更要通知客户，作业员变更，生产班组长要现场验证。机的变更包括设备变更、模具工装变更，这些变更要通知客户，可能还需要重新提交PPAP。不论是否重新提交PPAP，都要自己验证。料的变更包括原材料及辅料变更，辅料包括包材及协助加工用的原材料，如硫酸、磨砂等，这些变更也要通知客户，按客户要求提交资料。法的变更主要是生产工艺及参数变更，要通知客户，按客户要求提交资料，公司内部也要验证确认。环的变更指生产场所变更，要通知客户，可能需要重新提交PPAP。测的变更指测量及实验设备变更，要通知客户，按客户要求提交资料，内部验证。（2）变更先提出申请，然后相关部门评审变更造成的影响，如模具费用、产品成本等，可能会导致重新报价。（3）变更批准后，在变更通知单上明确变更后物料、半成品、成品如何处理，模具工装、SOP/控制计划/FMEA如何变更。（4）变更后，客户要求重新提交PPAP，工程部门要按照客户要求重新提交PPAP给业务部，业务部交给客户采购部。（5）如果存在临时替代工艺，一定要得到客户批准，才可用替代工艺，替代工艺要制作SOP/控制计划/FMEA。（6）替代工艺生产中，每天要对工艺进行审核或评审，经过品质部、生产部和工程部通过后才可以继续生产。替代工序要考虑风险的大小，并不是所有生产都可用替代工序。（7）认证审核容易失控的几个方面：①工程变更没有评审变更造成的影响。②变更后没有按客户要求提交PPAP。③客户投诉没有用客户指定的方式回复，如8D报告。④替代工艺没有SOP、FMEA、控制计划。⑤替代工艺没有每日审核或评审记录。【作用】（1）变更最容易出现问题，如变更后材料、成品没有明确处理方式，占用空间，造成呆滞料。变更后没有标识，导致产品混淆。（2）变更后相关工程资料没有变更，导致按原来的方法生产，产品做错，增加成本，浪费时间。（3）变更前没有通知客户，导致客户问责。变更后公司没有验证，品质、生产、工程部门没有确认，导致产品批量出现不良品。（4）如果为了紧急交货而出现工艺异常，可能需要用替代方法生产。在前期APQP时，工程部要输出替代方法，做好FMEA和控制计划、SOP。有了替代方法，可以确保准时交货，不会因为工艺有问题导致不能生产。【落地】（1）制作变更程序，明确变更等级，等级三客户确认，等级二内部确认，等级一本部门确认。例如设备模具变更，换了一台相同的设备，属于等级一，本部门确认。从原来半自动化设备变更为全自动化设备，属于等级三，客户确认，要通知客户。对设备进行维修，属于等级一；模具进行了复制，属于等级三；模具维修，属于等级二。（2）不管是客户提出的变更，还是内部提出的变更，交给工程部，工程部初步评审，如果可行，召集相关部门一起评审变更导致的影响，讨论对策。变更导致的影响主要有成本与价格、检验方式、品质保证能力、生产能力、工程资料、工装治具等。把变更申请书和变更后的相关资料送给客户请求批准，客户同意后，工程部将变更通知单发给相关部门。（3）变更后，品质部要跟踪后续工作的落实，如工程资料的修改，仓库物料的处理，变更前后产品的隔离与标示。（4）如果出现工艺异常的情况，品质、生产、工程部门会商，找到原因，制定对策。如果短时间内没办法解决工艺问题，就使用替代方法，用其他工艺方法代替。【模板】（1）四级文件××-04-001临时变更申请表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-009文件变更履历表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-010文件变更申请表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-103工程变更通知单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-104工程变更申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（6）程序文件××-02-05工程变更控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】
1.安全原则
安全在仓内管理是最重要的，高于其他一切原则。只有人、货、场、器这些仓内要素都足够安全，仓内的运营才能顺利进行，仓内管理才有意义。而仓内设备，由于其使用特性，如不按规范操作，极易产生事故风险。因此，制定仓内设备的安全管理规范，是非常有必要的。（1）使用前预检设备类型有很多种，不同的设备需要预检的项目不同。根据仓内实际情况，需要对每一台设备给出明确的预检方法，以便员工操作。以柴油叉车为例，介绍预检的主要内容。叉车使用前要进行十步检测，以检查叉车是否存在安全隐患，是否能够正常工作。第1项车身检查。巡视车辆外观，是否存在生锈、变形、开裂等情况。尤其是顶部的保护板，是否有开裂情况，如有开裂，需及时修理。第2项油料检查。检查油料是否充足，能否满足当日操作需求。如不能满足，应及时添加油料。第3项操作杆检查。检查操作叉车运转的各操作杆是否完好，有无变形、弯曲、开裂等情况，如有发现，及时报修，避免操作中产生操作偏差。第4项轮胎检查。轮胎检查首先要看一下胎压是否正常，有无漏气、泄气等情况。其次要看四个轮胎压是否相同，如有较大差距，应补齐低压轮胎的胎压，保证驾驶平稳。最后要检查轮胎是否有破损、裂痕、较大划痕等，确保行驶中的安全。第5项电气设备检查。测试其操作是否存在问题，检查电线是否有破损，电池容量是否足够，以及电控器是否正常工作。作业中的电气设备突然停滞，会造成很大的安全隐患，因此要予以关注。第6项前叉检查。前叉是货物的承载部件，是主要的承重处。出车前要对前叉部位做细致检查，检查前叉是否有开裂、变形，螺丝是否存在松动。第7项制动系统检查。比让叉车动起来更重要的是让叉车停下来，制动系统的重要性不言而喻，在出车前要充分检查。第8项液压系统检查。液压系统为叉车操作，提供动力。因此，出车前需检查液压系统的油液是否充足，有无漏油现象，油路是否通畅。第9项灯光检查。灯光是叉车夜间作业不可缺少的，因此需要对灯光情况进行检查，确保灯光正常使用。第10项座椅及安全带。座椅和安全带是保护驾驶员最主要的部件，在出车前应对其进行检查，确保能够保障驾驶员的安全。（2）使用中安全规范沿用上面的例子，仍然以叉车作为对象。叉车在使用过程中也有很多的安全要求，以确保使用安全。驾驶叉车，驾驶员必须经过专业的培训，持有叉车证，才能驾驶叉车。仓内操作，叉车时速不得超过10km/H。叉车前叉不论是否有托板，均不许站人升降。任何人禁止在举起的货叉下经过或停留。叉车叉举货物，禁止超过荷载重量。叉车叉载货物时运动，货叉抬升不得超过20厘米。驾驶叉车时，不得将身体的任何部分伸出叉车以外。叉车在任何情况下，不允许载客。叉载重物时，应尽量将货物后移，靠近货叉的根部，并将货叉向后倾斜。叉车运行中多观察周边情况，避免对他人或设备造成损伤。操作场地地面，确保平整坚固，可以支持叉车的操作。（3）使用后检验叉车在使用后要及时归还，不能驾驶叉车做运营操作以外的其他事项，叉车应停在指定地点，不堵塞安全通道，不占用日常通道。叉车交车后，同样要对叉车进行检查。检查项和出车前的预检项基本相同，如发现问题需及时报修，避免影响下次使用。仓内操作，安全大于天，一次安全事故，可能会影响之后相当长时间的运营，造成运营效率损失。设备损坏、货物损坏还会带来直接的经济损失。如果是人员受到伤害，除了企业自身受到的经济损失和产生的社会影响，对于受伤害的员工个人，影响更大。甚至造成不可弥补的伤害，危及生命，这是多少金钱都无法弥补的。因此，安全问题怎么说都不为过，怎么强调都不算啰唆。
第五章飞地园区，飞来金凤凰
飞地园区源于飞地经济。所谓“飞地经济”，是指两个相互独立、经济发展存在落差的行政地区打破原有行政区划限制，通过跨区域的行政管理和经济开发，实现两地资源互补、经济协调发展的一种区域经济合作模式。笔者5年前的上一部专著中，就关注和强调了飞地园区对区域产业转移、产业协同，以及园区行业发展的特殊作用。如今再次提及飞地经济、飞地园区，是因为社会经济发展到今天，某种程度上一些区域和城市间的经济发展梯度进一步拉大，以北京、上海、深圳等发达城市产业外溢为特征的区域产业协同发展效应愈加显现，飞地经济对区域和国家的社会经济发展的作用巨大，它让欠发达地区乃至落后地区寻找到了一种发展模式，看到了经济发展的希望，这同样给产业园区的建设拓展增加了诸多机会。2017年5月，国家发展改革委、国土资源部、环境保护部、商务部、海关总署、工商总局、质检总局、统计局八部门联合印发了《关于支持“飞地经济”发展的指导意见》，明确支持不同地区发挥比较优势，优化资源配置，促进要素自由有序流动。近年来，一些地区打破行政区划界限，创新跨区域合作模式，探索政府引导、企业参与、优势互补、园区共建、利益共享的“飞地经济”合作，取得了成效。早在2011年，在广东省政府推动下，深圳和汕尾共建深汕特别合作区，在多年缺乏有效发展后，广东省政府决定把深汕合作区管辖权完全交给深圳，至此，深汕合作区由双城共管转化为深圳独家管理，变成了深圳的飞地。到目前为止，深圳已经完成了深汕合作区所有的管辖体制变更，按照深圳的说法，这里已经成为深圳的第11区。站在资源合理配置的视角，这种飞地模式显然具有前瞻性和巨大发展潜力，它能够在不改变敏感的城际土地行政权属前提下，最大限度地实现政府间的巨量土地使用空间整体转让，达到土地资源和产业运营的绝佳整合。发达城市将把各自城市先进的发展理念、产业、投资、人才、管理带过去，飞地实现快速发展过程中，必然对周边地区产生积极而深远的影响。飞地经过若干年的运转后，事实上将和周边地区互动交融，城际的行政管制边界概念将得到实质性的弱化，城市群、城市带的整体发展态势将更加彰显。【案例】厦门与安溪借“飞地园区”双赢发展2015年，厦门与泉州安溪县达成合作，在安溪南翼新城启动思明园建设，园区规划控制面积7188亩，首期建设2300亩，总投资20亿元以上。园区按照“低碳、智慧、宜居、宜业、宜游”产业定位，重点培育电子信息、新能源、新材料、现代物流等战略新兴产业，同时鼓励引进食品、鞋服、厨卫等有发展基础的传统优势产业，全力打造成为厦门产业转移承接的载体，如图5-1所示。图5-1厦门与泉州安溪县共建飞地园区安溪南翼新城思明园区通过飞地模式建设，采取财税“五五分成”的合作模式，厦门留住了税源，安溪拓展了税源，企业破解了用地、用工成本高等问题。该模式进一步提升了安溪与厦门两地的GDP、工业产值及固定资产投资增量，实现企业与两地政府三方共赢。此外，飞地园区的财政收入还可享受到省级部分五年内全额返还的优惠。合作区自产生财政收入之日起五年内，厦泉两地年终结算分回收入中涉及省级20%体制分成部分，将全额返还用于园区滚动发展。安溪与厦门虽然地理条件和城市层级不同，但是彼此要素禀赋却可以取长补短。这种飞地经济模式，实现了双方1+1＞2的效用最大化，堪称可持续发展的共赢园区模式。【案例】全国唯一地震灾后重建园区——成阿工业（飞地）园区成阿工业园是成都市和阿坝州两地合力打造的汶川地震灾后重建项目，是全国唯一的地震灾后重建园区，也是四川省第一个“飞地园区”。阿坝州位于四川省西北部，紧邻成都平原，北部与青海、甘肃省相邻，东南西三面分别与成都、绵阳、德阳、雅安、甘孜等市州接壤，是四川少数民族自治地方中距省会城市最近的地方。成阿工业园占地面积达15平方公里，已批准为省级开发区，并列入四川省培育成长型特色产业园区（1525工程）名单。成阿工业园兼顾有效利用阿坝州政策优势和省会成都市人才、技术、资金等资源优势，大力发展节能环保、电子设备、装备制造、新能源汽车等产业,园区发展迅速，不仅为阿坝州带来较为可观的财政收入，还大量吸纳阿坝州劳动力就业,实现两地双赢、经济效益和生态效益双赢的发展格局。投入机制上，成都市和阿坝州按6:4的比例进行前期投入；利益分配上，2009年至2018年，成都市和阿坝州按3.5:6.5的比例分享，2019年起按4:6的比例分享。经过8年发展，成阿工业园目前已基本成熟，基础设施建设基本齐备，园区累计签约引进巴莫科技、杭州士兰、康力电梯、上海同捷等重大项目117个，协议总投资319.9亿元。【案例】嘉善-庆元-九寨沟，三地抱团共建飞地产业园嘉善-庆元-九寨沟飞地产业园项目总投资约2.6亿元，项目总规划面积300亩，首期73.6亩，于2018年11月8日开工。项目按照德国工业厂房风格整体规划设计、整体建造，由九寨沟县和庆元县共同出资成立的九庆产业投资有限责任公司负责建设。项目建成后，计划引进德国为主的欧美高端装备制造、精密机械和科技人才项目，打造德国小微企业创业园和全国性的飞地产业先行先试示范基地，如图5-2所示。图5-2嘉善-庆元-九寨沟飞地产业园加紧招商建设作为山海协作结对县和东西部扶贫协作结对县，嘉善、庆元和九寨沟三地这几年的合作交流越来越密切。如何破解发展中遇到的难题，帮助结对县的经济薄弱村和贫困村脱贫攻坚，嘉善县探索出了一条“精准扶贫”的新路径。这项工作有机地把山海协作和东西部扶贫两项工作结合在一起，采用嘉善县原有的“飞地抱团”模式，把给予嘉善县经济薄弱村的这个政策红利，由两个结对县一起共享。将九寨沟的建设用地指标飞到嘉善县，有利于提高九寨沟县单位土地产出率，大大增强了九寨沟县经济社会发展的能力和“造血”功能。三地飞地产业园一期项目建成后的前五年，九寨沟48个贫困村、庆元130个经济薄弱村预计每年共可得到约2600万元的保底收益。园区正式投产后，预计亩均销售不低于600万元，亩均税收不低于40万元，并优先招用庆元县、九寨沟县劳动力，进一步推动三地经济发展。一二线发达城市的土地资源十分稀缺，某些城市的工业用地指标已很难放出，而很多欠发达地区有地无产业、有园无企业，区域招商难、产业集聚难。采取飞地模式，筑新巢、引金凤，发达城市与欠发达地区达成土地空间与产业转移的紧密合作、彼此双赢。发达城市由于空间、成本、环境等原因产业外溢，生产与研发部门可以优先外迁到飞地，而在发达城市、中心区域保留必要的业务辐射和企业形象功能的总部。许多存在产业空心化、产业匮乏症的特色小镇（产业新市镇）也可以成为飞地，承接外溢产业；中心城区孵化的项目如果无须在城区，本着降低经营成本、扩大生产作业空间的目的，也可以转移到飞地园区。目前，各地区飞地园区基本是按照以下几种形式建设推进的。
1.机会成就能力的巧劲
机会是外因，能力是内因。外因，好像一直是配角，是用来衬托内因这个主角的，因为在人们眼中，只有内因才是真家伙，能陪着自己一辈子。也许，我们太严肃了，不懂得感恩，总要自己去挣得一切。来了机会，抓住了，成功了，事后总结时，大谈特谈自己的手疾眼快，忘了造物主的恩典与厚爱。太拿自己当回事，免不了将一切归于内因，忽视了外因的企业经营，往往是一场无希望的苦斗，也或许是一段时间傲气冲天的自我消解。 男儿当自强，内因方为上，练就了我们低头拉车的忍耐，而那抬头看路的本领，我们始终瞧不上眼，觉得它不靠谱。扩大厂房，增加生产线，沉甸甸的规模优势，就连一个轻量级价格战也难逃脱，太脆弱了。而柔性的市场获得能力，品牌影响力，怎么也得不到重视，总以为这些玩意儿靠着钱就能轻易得到。读懂大势，会抓机会，这些瞧着像外因的东西，一天天变成了决定企业兴衰荣枯的内因，企业的世道，是不是变天了？ 天还是那个天，只是一直以来我们活在自己的臆想天地里，经营个体没有与社会本体连接在一起。企业存在的唯一理由，就是因为需求的存在。而需求的特征与变化趋势，与社会经济大环境一脉相承，读不懂社会的大文章，就会看偏需求的小文章。客户需求、企业经营、社会大环境，这种从微观到宏观的步调，由内而外的味道明显之极，在相对静态的社会中，仿佛还有些道理。而如今，社会大环境与客户需求的变化，快得让人目不暇接，一件不经意的小事件就会引发大热潮或大衰退。看似嘲讽的中国大妈炒黄金，不知多少华尔街人士瞬间读懂了中国民众的心理，大妈们赚再多、赔再多，也都是九牛一毛，而资本大鳄的暗度陈仓，可是让黄金价格，连带着金属、能源等价格，也都翻江倒海无休停。 由内而外，不如由外而内，这不仅仅是营销人的思维方式，也要成为企业经营者的决策调性。外在的机会，不会白白地得到，你需要及时捕捉，果断出手。而且，还要赌上一切的资源和精力，这本身就是一种经营大智慧，而跟着别人走路的人，可没有这种气概，他们坐叹时运不济的酸楚，挡不住机会捕捉者的下一次弄潮。做一个机会主义者，相当不容易。在别人看不清的时候下手，除运气之外，还需要勇气和锐气。敢下胜负手，在别人看清之前想好各种变招，主动求战而不是坐等时局自清，有魄力、有进取心的企业家，才是这个时代的稀罕物。胆魄有蛮劲，头脑用巧劲，文武双全的经营者，正是工业品企业的期盼之人。 ◆企业战略定位，就是顺势而为我的地盘，我做主，企业战略有内向化思维就在所难免。企业是客户的、市场的、社会的，企业创造的价值抵消成本后的利润，才是员工的、股东的、自己的。站在客户的那边，往自己企业这边看，很多习以为常的决策，就会暴露出自以为是的臭毛病。战略定位，也如同一个人照镜子，镜子中的我会比真实的自己更好看，因为，镜中的我带着平时少见的微笑，装着一副有涵养的样子。想象中的自我，幻化在镜子中，成了你看到的真实幻想，而在别人眼中，你就是那个你看不见的自己，品味和形象不及镜中的那个你。在战略定位的天平上，一端是自己的战略规划，另一端是自己制作的砝码，怎么称量都毫无问题，而客户的反馈自然也是那些本来就中意自己的老客户，结果也是皆大欢喜。岂不知，称量战略定位的砝码，握在客户的手中，你的竞争对手在想方设法弄懂这些砝码，图的就是在客户心中多一些分量。在客户心智的份额里，谁的分量大一些，谁的胜算就多一分。战略定位，其实就是客户心智的争夺战。企业战略，从客户心智战开始，进而到资源战，最后到了经营的持久战，三大战役的胜利，才到一家企业的功成之日。心智战，讲究顺势而为，客户的真实价值、虚假欲望和购买能力之间的契合点，才是客户为企业创造特定价值的机缘。用恰当的产品、品牌与服务，出现在恰当的时空，愉悦客户的心智，兑现他们期待的价值，这样的企业战略定位，顺势而成的概率能高出许多。客户心智战，检验企业经营智慧，但是聪明是无法取胜的。很多企业的战略定位，凭的是聪明，趁客户似懂非懂、对手手忙脚乱之际，摸得一些小鱼小虾，等到行业成熟时，战略定位的苍白涂上资本的胭脂也无法掩盖。企业战略的资源战，聚焦要比抢夺更为优先考虑。战略聚焦，特色的产品或服务首当其冲。强势产品带来的客户群与销量，才是战略定位是否精准的唯一标准。去产品化的战略定位，企业的命运好比水波中浮萍，再精细的目标规划与流程组织，都无济于事。定位窄一些，放弃跑马圈地的战略空嚷嚷，对企业的务实发展反倒更有帮助。工业品企业的战略定位，微观定位与宏观定位的辩证法，值得细细推敲。微观定位，以产品与服务的差异化为核心，而宏观定位则受到行业中竞争地位、自身目标与行业机会的综合影响。创业型企业，微观定位为主，宏观定位为辅，找准自己的存身立命根据地，才有可能在行业中打拼出一番天地。而成熟型的大企业，或在区域或行业根基很深的中型企业，则可以考虑从宏观定位开始，导引出更为开阔的微观定位，产品和服务只作为基础，而渠道、流程组织或营销体系，可以作为战略定位的准绳。不同生命周期或行业地位的企业在客观可能性与主观可行性之间，找到自己的位置与方向，这就是战略定位的顺势而为。 ◆外部营销活力，盘活内部管理效力优先关注内部流程组织的效力，其次才是外部的营销活力，这种由内而外的经营方式，造成了工业品企业的后续乏力。成本竞争时代，精细化管理是头等大事，特别是规模不大的中小型工业品企业，他们若不能将成本控制在有竞争力的水准上，就无法与体型硕大的对手周旋。总规模拼不过，就拼单品份额，或者在区域领先上做文章，这样总能找到有利于自己的竞争基准点。成本竞争时代，企业与客户之间两点一线的联系，是专一的、排他的，这在行业大开大合、产品混搭朝花夕拾的信息化新时代，变得像是古典爱情一样可求不可得。企业与客户，只不过是产业与社会关系网中的两个节，可以经纬交织，更多的则是通过其他节点相连。开放型的关系连接，意味着价值竞争时代的到来。价值竞争，客户关心的是你能为我带来什么价值，然后才是该负担的成本，而价值与成本之差，就是客户的购买红利。这样的计算公式，聪明的客户会优先考虑价值获取的增加，他们宁愿以略高的成本去购买更多的价值，这样一来，购买红利就会更高。成本竞争时代，推销是王牌，企业创造既定的价值，然后花成本推广与销售产品，最后产品被客户购买，整个流程中价值是递减的；只有在价值竞争年代，一开始就找到客户使用的增加值，以需求定供应，价值传递过程中不断有新价值加入，雪球越滚越大，客户收益也就越多，而过程中的合作伙伴，也都能正向分享到自己应得的利益。创造越多，分享越多，传递过程中不断增值的正向价值链，正是工业品企业营销的活力所在。在电动仓储叉车这个相对小众行业，电动驱动系统的解决方案供应商从控制器组盘，一路做到手柄、加速踏板、仪表和线束，而其下游的整车企业也从部件加工中解脱出来，一心一意地找到适合特定客户或行业的整车方案，并以恰当的营销体系结合营销推广手段，使客户得到的总价值增大。专业的人干专业的事，这样整合起来的解决方案，使得工业品企业的营销活力增加。盘活外部营销的活力，要做好营销开发与市场开发这两件大事。工业品企业的重心，从技术研发与生产制造，转移到市场需求端和战略供应端。以市场需求为原点，倒推自己的技术研发和生产制造的大目标，调整先有的流程组织与规范制度，让市场需求在企业运营的每一个主要环节中，都能得到应有的满足。客户要我们创造什么价值，每个流程节点又创造了哪些价值，成为内部管理效力评估的主要依据。还有，核心部件的采购也会相应上升到战略的高度，成为企业产品和服务竞争力的外来活水。企业不能再以购买者的大爷自居，而应该主动寻求帮助，借上游的专业能力与产业经验，提升自己的认知水平和经营能力。客户端的由下而上，供应端的由上而下，对流起来的价值，才是盘活工业品外部营销活力的双股动力。外部营销活了，内部管理就有了奔头。成本控制当然重要，可价值创造却更为优先。每个流程、节点，每个岗位和职责，都应该以价值创造来设定和考核，从系统和计划的角度，而不是从任务和活动的传统视角。有时候，甚至鼓励团队以高一点的成本，去设法创造更丰厚的客户价值，每个直接客户的部门和员工，若都能以客户经营的终极目标去思考、去行动，那一家企业内部管理的效率何愁不高呢？管理者，别再去管那些员工能自我管理的东西，而是转型为价值创造与团队塑造的领导者，这样的管理，始终以市场标准为准绳，少了很多自我纠缠的内耗，全身心地投入到客户经营中，这才是管理的本质。 ◆建立营销体系，巩固经营成果营销无处不在，人人都可放光彩，可零星烟花的闪耀，怎么也比不上焰火晚会的灿烂。每一个输送给客户的价值创造点，织成一张营销体系的网，零星的客户价值创造相互呼应，最终汇聚到统一的客户端口，企业的价值竞争胜算大增。营销体系这张网，产品线好比网线，网格的大小是行业、客户群或区域市场的经营水平，营销开发与市场开发是撒网，而销售额、客户占有率则是收网。产品线中，现金流产品与明星产品的比例值得仔细推敲。现金流产品多，而明星产品少，今天的日子好过，明天的阳光不明朗；而明星产品多，现金流产品少，明天有希望，今天很难熬。这个比例也反映了企业的营销体系，是保守型还是开放进取型。网格大的工业品企业，进入的行业多，做深的不多，客户群数量多，而做开的不多，稀稀拉拉的一张大网，打不回多少鱼。网，可以织的小一些，而网格则必须紧凑点，对于营销体系而言，客户接触的多，还要有客户接受度高、购买比例高，再严格点要求，则是客户的持续购买量与比例双高。区域市场的经营，也尽力往客户端靠近，不再是简单以销售跑量的任务单位，而是区域客户需求、区域合作伙伴联合、区域化本地服务的经营单位。鱼在哪里，网就往那里撒，聚焦营销带来的精准效果，的确很诱人。营销开发，兑现客户期待的价值，出手有准头，客户获取的成效便高。营销开发这张网，朝看得见的鱼群撒去，一网下去鱼跳人欢笑；市场开发，引领客户未来的价值预期，在鱼群会来的地方，预先撒好网，静静地等待。“孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪。”预判力出色的工业品企业，会在行业机会浮现之前，就已布好网。花开烂漫时，枯萎尾随而至，一个产品卖的最旺的时候，也常是走下坡路的开头。销售额为表，市场份额作里，营销收网的时机，在于盈亏平衡点的恰当把握，临界点似到未到的疲乏期，投入的坚定与收获的信心分出了营销决策者水准的高低。收网过早，大买卖干成了小生意，小鱼小虾的，值不了几个钱；而若太贪心，狗熊掰棒子的命运，也会再次来临。收放自如，武林大侠们的豪情大智，工业品企业的营销大拿们，也要修炼到家。资本家，会让钱生钱，而工业品营销高手，则会让营销体系帮自己赚钱。人过五十，总想着靠家业过活。想问，畅销产品是靠山吗？才不是。畅销产品的花期，愈发短暂了，刚火起来，满大街的模仿品也就漫天飞舞了。那再问，王牌销售人员是金山吗？更不是。靠政策致富的销售员，政策风向一变，他们僵硬的帆就借不着风，无动力的船，再大也只好随波逐流；靠关系经营的销售员，客户企业的人员变动，持续交易的关系透明，逼迫暗箱操作的灰色营销无路可走。有活力的营销体系，才是工业品企业的财富孵化器。一个新捕获的客户业务，消耗的资源多过利润，赔本买卖开场，熬到中场才有钱可赚，这就需要持续购买做后盾。一个人、一次买卖，偶然性大，续航力就差，而营销体系的战斗力，则是海陆空一体化，品牌制空、产品落地，渠道航母游弋大洋，客户需求、体验与价值实现，于是心甘情愿地交付在你的手上。新客户从赔本到赚钱，经营成果逐步巩固下来，营销的巧劲就在此。
第十八章 关中秦王 东进揽胜
十三朝古都、八水润长安。称之关中秦王，乃战国时为秦国属地，帝王之尊已逝，豪放之情犹存；西安站在历史与现代的交汇，丝绸之路的起点，国家西部的中心城市，勇于担当、开拓创新是为发展之路，而城市群策略上，则要立足大中原，东进拓腹地，揽胜再称王。
二、做大资产的八种途径
这里的资产是广义的，包括净资产和负债。很多企业都想做大资产，但这需要具备一个前提，那就是9C系数够强，否则做大资产是很危险的。如果9C系数够强，企业可以通过八种途径做大资产：（一）利润转增这是最基础、最良性的资产做大途径。优点是稳打稳扎、后劲足，缺点是难度大、速度慢。如果能形成复利效应，威力也是十分惊人的。（二）股权融资过去二十年，成长最快的行业莫过于互联网。很多互联网公司，从成立到上市，甚至只需要三五年。它们之所以能够成长这么快，除了因为行业红利，还因为股权投资市场的蓬勃发展。腾讯、阿里巴巴、百度、京东，每一家你能叫得上名字的互联网大公司，几乎都是靠股权融资发展起来的。股权融资会稀释创始人股份和控制权，也能给企业带来巨量资金，是做大资产的最快途径之一。（三）债权融资债权融资通过增加负债做大资产，是最传统的资产做大途径。十年前，很多企业集团的崛起都是靠负债驱动的。这种途径需要注意两个问题：1.保证ROA>资金成本总资产收益率必须大于负债利率，否则企业价值会不断缩水，很多集团公司就是因为对这一问题不够重视而招致灭顶之灾。2.对假性负债的利用所谓假性负债，即不需支付利息的负债，一般是因为对上下游的占款而形成的。有些公司负债率并不低，但财务费用是负数，就是因为假性负债的存在。（四）并购重组并购是可以在一夜之间取得他人几十年积累的资本手段，速度不可谓不快。但它存在两个副作用，必须给予足够的重视：（1）并购之后需整合，而整合的难度很大，失败率很高。（2）并购资金如果来自债权融资，将提高企业财务风险。上述两点尤以A最重要。如果A能解决，B就不再是问题；如果不能，B就会成为大问题。（五）资产置换资产置换即企业以闲置、浪费、过剩的资产，去和他人换取自己需要的其他资产，可以在无形中使总资产的价值得到提升。1.资产置换的原理某项资产的价值取决于它与谁组合，以及何时何地在何种情势下使用。相同的资产，在不同的人手里价值不同。在你手里不值钱的东西，到了别人手里就有可能成为香饽饽。因为别人有你不具备的能力、资源、机会，可以让它发挥更大的价值。2.虚拟资产的利用如果你手里有应用范围广、可无限复制、分享不损值的虚拟资产，可充分利用它与多人反复去换取自己需要的资产，而成本几乎为零。商业名人以个人品牌换干股，就是这种模式的使用。（六）资产孳息所谓资产孳息，即资产自动滋生的价值。最常见的就是利息，它是本金这一资产的孳息。（七）价值重估有些资产的市值波动很大，每一次价值重估都会造成企业资产的重大变动。比如某钴业公司，存货中有大量钴原料，某年钴价暴涨，致使其资产价值大增。（八）企业上市上市是企业做大资产的大杀器。企业一旦上市，就获得了市值这一重大资产，还有上市公司身份这一无形资产，对它们的合理利用，将使企业获得远大于普通公司的企业势能。
  
    
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