机会是外因，能力是内因。外因，好像一直是配角，是用来衬托内因这个主角的，因为在人们眼中，只有内因才是真家伙，能陪着自己一辈子。也许，我们太严肃了，不懂得感恩，总要自己去挣得一切。来了机会，抓住了，成功了，事后总结时，大谈特谈自己的手疾眼快，忘了造物主的恩典与厚爱。太拿自己当回事，免不了将一切归于内因，忽视了外因的企业经营，往往是一场无希望的苦斗，也或许是一段时间傲气冲天的自我消解。

男儿当自强，内因方为上，练就了我们低头拉车的忍耐，而那抬头看路的本领，我们始终瞧不上眼，觉得它不靠谱。扩大厂房，增加生产线，沉甸甸的规模优势，就连一个轻量级价格战也难逃脱，太脆弱了。而柔性的市场获得能力，品牌影响力，怎么也得不到重视，总以为这些玩意儿靠着钱就能轻易得到。读懂大势，会抓机会，这些瞧着像外因的东西，一天天变成了决定企业兴衰荣枯的内因，企业的世道，是不是变天了？

天还是那个天，只是一直以来我们活在自己的臆想天地里，经营个体没有与社会本体连接在一起。企业存在的唯一理由，就是因为需求的存在。而需求的特征与变化趋势，与社会经济大环境一脉相承，读不懂社会的大文章，就会看偏需求的小文章。客户需求、企业经营、社会大环境，这种从微观到宏观的步调，由内而外的味道明显之极，在相对静态的社会中，仿佛还有些道理。而如今，社会大环境与客户需求的变化，快得让人目不暇接，一件不经意的小事件就会引发大热潮或大衰退。看似嘲讽的中国大妈炒黄金，不知多少华尔街人士瞬间读懂了中国民众的心理，大妈们赚再多、赔再多，也都是九牛一毛，而资本大鳄的暗度陈仓，可是让黄金价格，连带着金属、能源等价格，也都翻江倒海无休停。

由内而外，不如由外而内，这不仅仅是营销人的思维方式，也要成为企业经营者的决策调性。外在的机会，不会白白地得到，你需要及时捕捉，果断出手。而且，还要赌上一切的资源和精力，这本身就是一种经营大智慧，而跟着别人走路的人，可没有这种气概，他们坐叹时运不济的酸楚，挡不住机会捕捉者的下一次弄潮。做一个机会主义者，相当不容易。在别人看不清的时候下手，除运气之外，还需要勇气和锐气。敢下胜负手，在别人看清之前想好各种变招，主动求战而不是坐等时局自清，有魄力、有进取心的企业家，才是这个时代的稀罕物。胆魄有蛮劲，头脑用巧劲，文武双全的经营者，正是工业品企业的期盼之人。

◆企业战略定位，就是顺势而为

我的地盘，我做主，企业战略有内向化思维就在所难免。企业是客户的、市场的、社会的，企业创造的价值抵消成本后的利润，才是员工的、股东的、自己的。站在客户的那边，往自己企业这边看，很多习以为常的决策，就会暴露出自以为是的臭毛病。战略定位，也如同一个人照镜子，镜子中的我会比真实的自己更好看，因为，镜中的我带着平时少见的微笑，装着一副有涵养的样子。想象中的自我，幻化在镜子中，成了你看到的真实幻想，而在别人眼中，你就是那个你看不见的自己，品味和形象不及镜中的那个你。

在战略定位的天平上，一端是自己的战略规划，另一端是自己制作的砝码，怎么称量都毫无问题，而客户的反馈自然也是那些本来就中意自己的老客户，结果也是皆大欢喜。岂不知，称量战略定位的砝码，握在客户的手中，你的竞争对手在想方设法弄懂这些砝码，图的就是在客户心中多一些分量。在客户心智的份额里，谁的分量大一些，谁的胜算就多一分。战略定位，其实就是客户心智的争夺战。

企业战略，从客户心智战开始，进而到资源战，最后到了经营的持久战，三大战役的胜利，才到一家企业的功成之日。心智战，讲究顺势而为，客户的真实价值、虚假欲望和购买能力之间的契合点，才是客户为企业创造特定价值的机缘。用恰当的产品、品牌与服务，出现在恰当的时空，愉悦客户的心智，兑现他们期待的价值，这样的企业战略定位，顺势而成的概率能高出许多。客户心智战，检验企业经营智慧，但是聪明是无法取胜的。很多企业的战略定位，凭的是聪明，趁客户似懂非懂、对手手忙脚乱之际，摸得一些小鱼小虾，等到行业成熟时，战略定位的苍白涂上资本的胭脂也无法掩盖。

企业战略的资源战，聚焦要比抢夺更为优先考虑。战略聚焦，特色的产品或服务首当其冲。强势产品带来的客户群与销量，才是战略定位是否精准的唯一标准。去产品化的战略定位，企业的命运好比水波中浮萍，再精细的目标规划与流程组织，都无济于事。定位窄一些，放弃跑马圈地的战略空嚷嚷，对企业的务实发展反倒更有帮助。

工业品企业的战略定位，微观定位与宏观定位的辩证法，值得细细推敲。微观定位，以产品与服务的差异化为核心，而宏观定位则受到行业中竞争地位、自身目标与行业机会的综合影响。创业型企业，微观定位为主，宏观定位为辅，找准自己的存身立命根据地，才有可能在行业中打拼出一番天地。而成熟型的大企业，或在区域或行业根基很深的中型企业，则可以考虑从宏观定位开始，导引出更为开阔的微观定位，产品和服务只作为基础，而渠道、流程组织或营销体系，可以作为战略定位的准绳。不同生命周期或行业地位的企业在客观可能性与主观可行性之间，找到自己的位置与方向，这就是战略定位的顺势而为。

◆外部营销活力，盘活内部管理效力

优先关注内部流程组织的效力，其次才是外部的营销活力，这种由内而外的经营方式，造成了工业品企业的后续乏力。成本竞争时代，精细化管理是头等大事，特别是规模不大的中小型工业品企业，他们若不能将成本控制在有竞争力的水准上，就无法与体型硕大的对手周旋。总规模拼不过，就拼单品份额，或者在区域领先上做文章，这样总能找到有利于自己的竞争基准点。

成本竞争时代，企业与客户之间两点一线的联系，是专一的、排他的，这在行业大开大合、产品混搭朝花夕拾的信息化新时代，变得像是古典爱情一样可求不可得。企业与客户，只不过是产业与社会关系网中的两个节，可以经纬交织，更多的则是通过其他节点相连。开放型的关系连接，意味着价值竞争时代的到来。

价值竞争，客户关心的是你能为我带来什么价值，然后才是该负担的成本，而价值与成本之差，就是客户的购买红利。这样的计算公式，聪明的客户会优先考虑价值获取的增加，他们宁愿以略高的成本去购买更多的价值，这样一来，购买红利就会更高。成本竞争时代，推销是王牌，企业创造既定的价值，然后花成本推广与销售产品，最后产品被客户购买，整个流程中价值是递减的；只有在价值竞争年代，一开始就找到客户使用的增加值，以需求定供应，价值传递过程中不断有新价值加入，雪球越滚越大，客户收益也就越多，而过程中的合作伙伴，也都能正向分享到自己应得的利益。

创造越多，分享越多，传递过程中不断增值的正向价值链，正是工业品企业营销的活力所在。在电动仓储叉车这个相对小众行业，电动驱动系统的解决方案供应商从控制器组盘，一路做到手柄、加速踏板、仪表和线束，而其下游的整车企业也从部件加工中解脱出来，一心一意地找到适合特定客户或行业的整车方案，并以恰当的营销体系结合营销推广手段，使客户得到的总价值增大。专业的人干专业的事，这样整合起来的解决方案，使得工业品企业的营销活力增加。

盘活外部营销的活力，要做好营销开发与市场开发这两件大事。工业品企业的重心，从技术研发与生产制造，转移到市场需求端和战略供应端。以市场需求为原点，倒推自己的技术研发和生产制造的大目标，调整先有的流程组织与规范制度，让市场需求在企业运营的每一个主要环节中，都能得到应有的满足。客户要我们创造什么价值，每个流程节点又创造了哪些价值，成为内部管理效力评估的主要依据。还有，核心部件的采购也会相应上升到战略的高度，成为企业产品和服务竞争力的外来活水。企业不能再以购买者的大爷自居，而应该主动寻求帮助，借上游的专业能力与产业经验，提升自己的认知水平和经营能力。客户端的由下而上，供应端的由上而下，对流起来的价值，才是盘活工业品外部营销活力的双股动力。

外部营销活了，内部管理就有了奔头。成本控制当然重要，可价值创造却更为优先。每个流程、节点，每个岗位和职责，都应该以价值创造来设定和考核，从系统和计划的角度，而不是从任务和活动的传统视角。有时候，甚至鼓励团队以高一点的成本，去设法创造更丰厚的客户价值，每个直接客户的部门和员工，若都能以客户经营的终极目标去思考、去行动，那一家企业内部管理的效率何愁不高呢？管理者，别再去管那些员工能自我管理的东西，而是转型为价值创造与团队塑造的领导者，这样的管理，始终以市场标准为准绳，少了很多自我纠缠的内耗，全身心地投入到客户经营中，这才是管理的本质。

◆建立营销体系，巩固经营成果

营销无处不在，人人都可放光彩，可零星烟花的闪耀，怎么也比不上焰火晚会的灿烂。每一个输送给客户的价值创造点，织成一张营销体系的网，零星的客户价值创造相互呼应，最终汇聚到统一的客户端口，企业的价值竞争胜算大增。

营销体系这张网，产品线好比网线，网格的大小是行业、客户群或区域市场的经营水平，营销开发与市场开发是撒网，而销售额、客户占有率则是收网。产品线中，现金流产品与明星产品的比例值得仔细推敲。现金流产品多，而明星产品少，今天的日子好过，明天的阳光不明朗；而明星产品多，现金流产品少，明天有希望，今天很难熬。这个比例也反映了企业的营销体系，是保守型还是开放进取型。

网格大的工业品企业，进入的行业多，做深的不多，客户群数量多，而做开的不多，稀稀拉拉的一张大网，打不回多少鱼。网，可以织的小一些，而网格则必须紧凑点，对于营销体系而言，客户接触的多，还要有客户接受度高、购买比例高，再严格点要求，则是客户的持续购买量与比例双高。区域市场的经营，也尽力往客户端靠近，不再是简单以销售跑量的任务单位，而是区域客户需求、区域合作伙伴联合、区域化本地服务的经营单位。

鱼在哪里，网就往那里撒，聚焦营销带来的精准效果，的确很诱人。营销开发，兑现客户期待的价值，出手有准头，客户获取的成效便高。营销开发这张网，朝看得见的鱼群撒去，一网下去鱼跳人欢笑；市场开发，引领客户未来的价值预期，在鱼群会来的地方，预先撒好网，静静地等待。“孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪。”预判力出色的工业品企业，会在行业机会浮现之前，就已布好网。

花开烂漫时，枯萎尾随而至，一个产品卖的最旺的时候，也常是走下坡路的开头。销售额为表，市场份额作里，营销收网的时机，在于盈亏平衡点的恰当把握，临界点似到未到的疲乏期，投入的坚定与收获的信心分出了营销决策者水准的高低。收网过早，大买卖干成了小生意，小鱼小虾的，值不了几个钱；而若太贪心，狗熊掰棒子的命运，也会再次来临。收放自如，武林大侠们的豪情大智，工业品企业的营销大拿们，也要修炼到家。

资本家，会让钱生钱，而工业品营销高手，则会让营销体系帮自己赚钱。人过五十，总想着靠家业过活。想问，畅销产品是靠山吗？才不是。畅销产品的花期，愈发短暂了，刚火起来，满大街的模仿品也就漫天飞舞了。那再问，王牌销售人员是金山吗？更不是。靠政策致富的销售员，政策风向一变，他们僵硬的帆就借不着风，无动力的船，再大也只好随波逐流；靠关系经营的销售员，客户企业的人员变动，持续交易的关系透明，逼迫暗箱操作的灰色营销无路可走。

有活力的营销体系，才是工业品企业的财富孵化器。一个新捕获的客户业务，消耗的资源多过利润，赔本买卖开场，熬到中场才有钱可赚，这就需要持续购买做后盾。一个人、一次买卖，偶然性大，续航力就差，而营销体系的战斗力，则是海陆空一体化，品牌制空、产品落地，渠道航母游弋大洋，客户需求、体验与价值实现，于是心甘情愿地交付在你的手上。新客户从赔本到赚钱，经营成果逐步巩固下来，营销的巧劲就在此。