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二、戴明哲学及其对目标管理的评价
　戴明是与德鲁克同时代的管理大师，将他们的思想进行对比有助于说明目标管理的真正意义。　　戴明的管理哲学充满辩证思想。他说由于市场全球化，所以必须要有国际质量标准和描述质量的国际语言，但是却反对IS09000，因为ISO提供的标准化的质量解决方案往往要求企业削足适履；他主张薪酬必须公平，但是却反对考绩也反对激励；戴明最擅长的就是统计分析，他一贯强调数据说话，但是他又说“不能测量就无法管理，这是错误的假设”；他强调系统必须要有一以贯之的目标，并且要让人人都知道都理解，但是他反对目标管理。和法约尔14条一样，戴明也提出了14条管理原则，其中第11条就是针对目标管理而言的：废除工作现场的工作标准量，代之以领导；废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导。”236也许他是通过这样醒目的方式，警告管理者注意那些已经深入潜意识的错误认识。　　没有人能够否认，教科书对于普及教育是有用的，但是教科书会误导人，也是最容易受人诟病的。正如教学效果取决于好的老师和好的学生一样，ISO质量认证体系的效果取决于认证机构的素质和企业自身的能力。事实上，在最新修订中，ISO更为强调了顾客导向。然而，尽管在不断改进当中，期望所有组织都能认识到自身的需要并且有能力建成适当的质量体系仍是不现实的，以此否定ISO更是极端的思维。戴明主张废除绩效考评，因为系统才是影响绩效的主要原因，它远比个人工作行为对绩效的影响更大。戴明哲学的基本宗旨是发展一种管理系统，以确保人人能以其工作和工艺为自豪237。根据戴明的研究，约95％的绩效是由系统原因造成的，只有大约5％的绩效是由个人原因造成的。但是，戴明仍然承认公平的薪酬制度的重要性。问题是，如果没有客观公正的绩效考评，如果确立公平合理的薪酬呢?在对薪酬的看法上，戴明及其追随者深受赫兹伯格的双因素理论的影响，认为只有工作本身才是真正的激励因素，薪酬等等乃是保健因素，薪酬对工作绩效的积极影响微乎其微。因此，他才会特别强调来自工作本身的内在激励，而认为除此之外的激励手段都是一种傲慢的想法，意味着管理者对员工的一种优越感：我不需要激励就会干好工作，而你却需要激励。这种看法忽视了激励作为人类行为的推动力，它也是多面的。员工受内在动力（即工作）的驱使，亦受外在因素（薪酬和权力）的激励；管理者也如此，既受职责的驱策，亦受高薪的激励，管理者的激励来自老板；老板亦不能逃脱，他们也许受到事业的感召，更受到市场体系（也就是顾客）的激励和约束，即需求与价格的波动导致的盈利和亏损。无视市场机制的力量我行我素的老板，那种堂·吉诃德式的人物，他的事业能够基业常青是不可想象的。市场机制对于某个组织而言是一个外在系统，市场机制本身亦需由价值观和信仰来维系，也许只有从这个意义上来讲，第一推动力来自于人们的内心。戴明在实践中发现，在实行目标管理时，许多公司往往需要进行目标细分，把总目标划分为各组成部分或各部门的具体目标。似乎所有分目标的总和，就是总目标。可惜，部门工作的性质并不一样，部门成果有时也不能简单相加。比如，10位作者共同撰写一部学术著作，对作者个人而言的管理目标是各自完成2万字的写作。大家按期交稿后，个人目标完成。但是，由于每个人的写作风格不一样，观点不尽相同，主编无法协调，结果前功尽弃，写作的总目标没能完成。这个例子说明，企业的总目标并不是部门分目标的简单相加，因此采取目标管理的方法，对企业总目标的实现，并没有积极的意义。从另一个角度看，每个企业都有组织的奋斗目标，而每个员工也都会有自己从事工作的目的、希望和计划。企业的奋斗目标应当与个人的希望相吻合。一个在大家看来与己无关的目标，只会带来沮丧、挫折和消沉。此时的目标，是不能作为管理手段的。失败的企业往往是由管理者根据自己的判断来确定员工的目标，结果是只有自己疲于奔命而解除了员工的责任。其错误的原因，就在于“只见树木，不见森林”，只追求局部的小目标，而忽略了企业的大目标，犯了本末倒置的错误。　　戴明在《新经济观》中批评目标管理缺乏目标的一贯性，强调短期效果，过度偏爱数字化目标。在执行的过程中，公司往往将总体目标分解为部门目标乃至个人目标，希望通过个人目标的达成实现部门目标，部门目标一旦实现，公司目标也就自然达成。戴明对统计数字特别敏感，也具有独到的见解。戴明认为，数字化目标就是定量考核，比如今年要比去年增长8％。这听起来很科学，其实人们往往忽略了一个重要的核心问题：用什么方法来核定数字呢?为了完成“数字”，人们学会了扭曲真相和弄虚作假。每个人都会想尽办法达到分配到的目标配额，但却并不对由此造成的损失负责。美国银行曾经制定了目标绩效考核制度，以发放贷款的数额考评贷款员的表现，表现最好的员工可以获得超过表现中等者收入50％的奖励。结果，这个银行的贷款员完成了贷款数额，美国银行也得到了大批的坏账。我们不能责怪这些银行职员，他的生计要靠完成每月配额才能维持。尽管目标管理在实践中会有很多问题，但是戴明仍然反复强调目标的重要性：目的告诉你世界为何存在，或你做什么生意，由此也隐含着你不做什么生意。从顾客观点，能够最清楚地最有效地界定目的238。组织没有方向和目的，元凶为最高主管。如果组织成员没有使命感、目的和价值观，那不是因为领导者在这方面贫乏，就是沟通不当239。戴明反对的是这样一种目标——由工程师所设定的目标，不仅会使士气降低，而且效果不佳。这正是造成目标管理失败的思维方式，是一种只见树木不见森林的思维方式，它忽略了各个部门之间及个人之间存在的相互依存的关系，忽视了整体并不简单地等于部分之和。这么做的结果是各个部门之间恶意竞争壁垒森严，阻碍而不是促进整体目标的实现。比如说，采购部门节省10％的支出，但由于原材料质量下降却造成制造成本增加20％，并且损及产品质量。如果不说明这是戴明的观点，熟悉德鲁克著作的读者可能会以为这是德鲁克的语言。　　戴明不但批评了目标管理实践中的常见错误，而且提出改进的方法。戴明在《转危为安》中设计了一个问卷，提出了对管理人有帮助的问题，其中第一个问题就是“贵公司是否已经建立一以贯之的目标?”戴明紧接着推荐了一种“较佳做法”：采用并发布一贯性的目标，制定长期计划。以系统的观点来研究各个部门之间的关系，力求达到系统的整体目标。　　　　戴明还特别指出，德鲁克对于这一点解释得很清楚，了解得很深入，并且在《管理：任务、责任与实践》（1973）中提出了警告。德鲁克说，目标管理重在管理而不是目标。所谓重在管理，与戴明所说的重在方法和过程是一个意思。在实践中，成功的目标管理总是和参与管理等管理方法配合起来使用的。戴明惋惜地说，可惜许多人没有去读过德鲁克的这本书240。实际上，上述这些例子所描述的情景是一种常见但是有害的管理方法：通过制造“危机感”进行管理和通过施加“压力”进行管理。就像通过“发号施令与严厉制裁”进行管理一样，压力管理是反映无秩序的可靠征兆，是对无能的容忍，压力管理也是反映管理层不懂计划的标志。但是最主要的是，这表明这些公司不知道如何要求自己的管理人员，不知道如何领导自己的管理人员，而只是在对他们进行误导241。目标管理意味着更高的目标，毫无疑问，更高的目标会带来压力，称职的管理人员尤其是最高管理层必须对各种目标压力进行平衡，并且引导下级管理人员和员工实现自律管理。针对实际工作中的一些常见问题，从目标制定、绩效考核以及管理过程中信息报告等工具的使用等方面，德鲁克为管理者提供了一些实现真正的目标管理和自律管理的方法。一些组织引入目标管理方法没有取得预期的成功，是由于对成果领域的错误定义。目标管理被称为“反向式管理”，即从结果或成果出发的管理，对成果的定义是首要工作，首先确定组织特定的成果领域并且分析这些领域之间的相互关系，明确其优先次序，然后才能为这些领域确定目标。但是在实施目标管理的过程中，由于对成果领域的错误定义，一些领域难以确定准确的目标，以及目标分解落实的困难，导致了许多组织目标管理的失败。　　事实上，目标管理今天已经与参与式管理和战略管理等紧密结合在一起。日本企业持之以恒地改进各种管理方法，包括目标管理。日本企业认为“目标管理是颠扑不破的理念”242，从日本不断翻新的各种讨论目标管理的著作就可以看出这一点。　　不幸的是，从今天一些人对目标管理的盲目批评来看，只怕戴明的这本书，很多人尤其是那些假借戴明批评德鲁克的人也没有认真读过。对一个戴明曾经提出批评的理论采取鄙视的态度，既是方便的，还可以心安理得。即使万一错了，那也可以推说是戴明的误导。
三、老板关注系统
曾经有老板与我探讨过，什么是资产。我说，资产就是放在那里，不用操心，它会自动生息的就叫资产。否则叫资源。放错了地方的资源会成为垃圾，那是负债。老板不要误以为一堆资源放在公司里了，这就是你的资产。如果你的各类资源有问题或者没有形成系统。这些资源不但是消耗了你的现金形成，而且还会持续消耗更多的现金，直至“血液”耗尽，企业巨人轰然倒地。贝尔斯登正是因大量举债经营，忽视现金流断流的风险，导致其在2008年金融危机中被摩根收购。所以老板要关注系统的形成，特别是关注形成高效的自控系统。高效的自控系统便是初级活系统。一个企业的资源是人、财、物、关系、信息，一个企业的系统就多了，大的叫业务系统，小的有财务系统、人资系统、IT系统、物流系统、生产系统、采购系统……老板最大的失误是投资失误，最大的漏洞就是没有系统，最大的遗憾是不能形成活系统。投资失误，会让企业伤元气；没有系统，会让企业没底气；没有活系统会让企业不能承受环境的变化。我见过的老板的习惯性错误，就是自己没有系统观，不现实地期待在系统中的某些人去负责整个系统。还是那句话希望员工有“老板思维”。老板希望员工有老板思维时，常常是老板自己没把老板的思考工作做好。员工虽然是活系统重要的参与者，但不是活系统的意志载体，老板才是活系统的意志载体。活系统中，员工将作为活系统的文化载体，但是活系统重视人才培养，而不依赖人才。老板是系统的“始作俑者”。如果父母基因不好，生出来的小孩肯定先天不良，如果父亲不去教育小孩，小孩一定会野蛮生长，最终变成野蛮人一样。暴躁的孩子背后一定有一对不称职的父母，而混乱的企业背后，一定有一个不称职的老板。中国人民大学黄卫伟和吴春波教授主编的《走出混沌》中这样评价“华为不是在今天才超越了众多竞争对手，而是在成立的那一天，就已经具有了超越对手的基因。”我不入地狱，谁入地狱？老板要记住，系统一日不完善，你就像一个正在生小孩的产妇，这孩子还没完全生出来，只出来了半截。这个时候，裆下夹着个孩子，走来走去，操心他长大了吃什么、住什么、交什么样的女朋友，操的心都碎了，孩子的命也没了。不关心系统的老板，是不务正业的老板；不关心当下形成活系统的老板，是不理智的老板。在这方面，任老板给我们树立了一个好榜样！早在华为刚从资金断流的危机中走出来，任老板就大力建造管理体系。别的公司做ISO9001,华为就推行三合一的ISO系统，既行政、管理、质保与环境三位一体。这在当时就已是行业领先的观念，其他企业认证只为拿证，而华为就已是严格的五到：“想到、说到、写到、做到、记录到”。任老板的系统观念可见一斑。后来任正非又提出要走美国路，必穿美国鞋，引入IBM顾问帮华为建系统。几年的利润全用来支付顾问费，足足四千万美金。在华为，任老板说，我们要建立起一个不依赖于人才的系统，这才是一个企业的真正核心竞争力。也只有建立了系统，企业才能由资源的累积、堆积，变成是优质的资产。谈到建设系统，也说一则有关系统的逸闻。离开华为多年后，我被华为的曾经的供应商白云电器请去做咨询顾问，帮助其建立营销体系。（现在这家企业已上市）白云电器的老板与任正非先生曾经也互相探访，有深度交流。白云电器的老板说，任老板给过他一个忠告，企业要做大，一定要请咨询公司。我想也是的，做系统至少比做一件衣服复杂，我们做一件衣服还要请裁缝呢，做一个更复杂的活系统，我们的老板一个人怎么能胜任呢？当然，组织很有执行力且见多识广非常聪明而且老板有大把时间的除外。
8.2并购交易中的支付方式
八、经验教训会议
经验教训会议用于识别和分享在项目、阶段或迭代过程中获得的知识，更新经验教训知识库和组织过程资产，重点是关注提高项目团队的绩效。除了良好的做法和产生非常有利结果的情况外，此会议还可以讨论原本可以处理得更好的事情。
公司大了，怎么管（金国华 著）
《公司大了，怎么管》成长型企业通常会面临的问题这类企业战略能力很强，一般也是这类企业成功发展到这个阶段的核心成功要素之一，但这种战略往往在老板的脑袋里。老板偶尔也会在公司内部会上讲解公司的战略，但是碎片式的、说教式的，只说大方向，各级经理和员工并不能真正理解，更不会形成一致的行动力。还有些企业已经整理成书面的战略报告，但仅在核心高层之间传阅，其他经理级人员仅通过会议或者“道听途说”得到一些消息。在这样的企业里，战略更多是机密，没有分解落实到各级经理的目标和行动举措上，更谈不上跨部门协同和监控。很多人可能很疑惑，既然在前期发展阶段，老板的战略眼光好、执行能力也不错，为何现在反而成了问题呢？我想通过图1-2说明。 图1-2从老板一个发动机到一个核心团队多个发动机管理模式的转变在企业发展初期，因为业务规模较小、组织结构简单，很多职能是整合的，创始人在战略上想得非常清楚，而且知道如何落地，也会亲自带队负责战略的具体执行工作。作为企业唯一的发动机，企业家完全可以胜任这个角色。当企业发展到青春期阶段后，虽然老板的战略还是非常清晰的，但很多战略思路无法落地。因为随着业务规模的扩大，组织架构复杂化而且职能开始细分，自己的很多战略意图无法准确地传达到各部门、各岗位，更无法实现协同效应。所以，处于青春期的企业需要做一个改变，那就是由企业家一个发动机变为一个由核心团队组成的多个发动机牵引企业前进。企业家应该由亲自拉车逐渐过渡为以掌握公司发展方向为主，把主要精力放在调整商业模式和塑造高效的机制上，同时，逐步提升中高层的经营意识和能力。成长型企业还有一些家族式管理的风格，所有权与经营权不清晰。比如，很多企业的创始人一般同时担任董事长、总经理，甚至兼任营销部门或研发部门的第一负责人，有时候可能存在角色混淆的情况。因为很多企业对总经理是没有考核的，反正都是自己的企业，但这给整个经营团队的管理带来障碍，很多决策的随意性增强。这类企业，老板已经习惯了凡事亲力亲为，存在集权过度的现象。有些创始人也认为需要放权，但担心“一放就死”，或者的确发生了放权后发生风险的事情，最后又无奈集权。所以，老板外出时，很多事情必须搁置；老板回来后，大家排队签字。很多会议上，各类事宜一般也由老板最后做决策，其他人不愿意发表个人意见或者已经习惯听从领导安排，自己只负责执行。企业发展初期，高度集中有助于提高运营效率，但到青春期后，组织能力的重要性就体现出来了。集权模式不利于下属成长，老板也很苦恼，因为每天都被琐事困扰。成长型企业的中高层一般有创业核心团队成员，在企业发展初期，大家都非常有激情。但随着企业组织快速裂变，跨部门协同越来越差，中高层的激情也逐渐减退，而且“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”。原因往往是中高层的薪酬结构与绩效体系无法匹配这个发展阶段的需要。很多企业在发展初期，甚至没有绩效体系，都拿固定工资。如果经营得好，年底老板会给大家一些奖金，即使有绩效考核，也是直接由老板拍脑袋打分，中高层天天围着老板转而非围着既定计划转也就不难理解了。因为缺乏科学的绩效评估标准，大家都不愿意多做事。因为做好一般没奖励、做坏会有惩罚，所以，大家干脆推卸责任，尽量不做。遇到问题，跨部门扯皮的事情也就多了。青春期的企业要设计能支撑战略的绩效体系，“不能让雷锋吃亏”是企业急需解决的问题。另外，因为部门协同需求的提高，企业的运行模式也需要从强调专业分工到强调部门协同模式转变（如图1-3所示）。 图1-3从强调专业分工到强调部门协同模式转变计划性差也是成长型企业的特征之一，领导天天忙于救火，组织绩效差。虽然企业也会做一些梳理，甚至把制度文件梳理成册，但都流于形式，无法执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。企业运作还是靠习惯、经验和个人关系，好的经验没有积累，重复犯同样的错误。再起飞公司处于发展的青春期，是成长型企业，如果想完成管理变革，就必须实现两个转变。转变一：由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长。转变二：由老板个人驱动业绩增长转变为组织自发驱动业绩增长。 
一、专业化战略
专业化战略是指在一个具有相同消费和经营特性的细分业务领域内发展，对调味品行业而言就是具体的细分行业，凡是以某类细分行业为核心业务的企业，采取的都是专业化战略。比如太太乐聚焦鸡精、蔬之鲜等复合调味料，老干妈聚焦辣酱，涪陵榨菜聚焦榨菜、泡菜等佐餐开胃菜，天味食品聚焦川菜调味料，宁化府聚焦食醋，国莎实业聚焦味精、鸡精等调味料，百利聚焦西餐烘焙调味料，佳隆、百味佳聚焦鸡精、鸡粉等复合调味料，美乐食品聚焦香辣酱，等等。专业化战略的优势就是企业在某个细分行业内具有很强的核心竞争力，包括行业经验、供应链整合、渠道资源、品牌影响力等，而其劣势在于如果外部环境发生较大变化，如消费趋势、竞争态势、宏观政策等，就会对单一的业务造成较大的不利影响。也就是说，专业化战略是“鸡蛋放在一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损。
六、环境与行业集中度
渠道模式还与当地的经济状况环境、相关产业集中度、国家的技术和政策法规有关。1.经济是否发达一般来说，经济越发达、市场化程度越高的地区越适合经销商密集覆盖销售，宜选择多家分销商。原因很简单，在这些区域的中小型私营企业很发达，除政府投资、大型企业等集团性采购外，大量中小型客户和小批量或零售购买客户，需要产品容易被买到，铺货率在这些区域变得非常重要（有消费品的特征）。同时，地区内经济水平高于全国平均经济水平，也为经销商渠道覆盖提供了良好的基础。在这些地区，如广东、浙江，分销渠道发达，某些地区甚至可以以镇为中心设立分销商。市场化程度低的地区宜选择独家分销商，或以地级市，或省会市为中心设立分销商。原因很简单，这些地区以政府投资为主（且项目大都在中心城市），大量项目是基本建设和标志性建筑，非国有经济不发达，几乎没有零售批发（或零售批发以低档品牌为主），求购买者大都有从较大商户处购买或千里迢迢到省会城市购买产品的习惯。2.行业的特点和集中度工业品的渠道模式除了和当地的经济是否发达有关外，还必须考虑行业的特点和集中度。例如：生产矿山机械的厂家，为覆盖在矿山区域内更多的客户可能要设立更多的经销商，没有矿山资源的，几乎连经销商都不会存在。做服装面料的企业在服装加工集中的区域也会设立更多的分销商。3.国家的技术和政策法规国家的技术和政策法规对渠道的影响有时候是强制性的。2016年初，两票制、营改增，对医疗器械渠道的影响就很大。综合研究这六个因素时会发现，各种因素对渠道模式的影响是互相矛盾的。例如：最终用户物理距离比较远理应选择当地的经销商合作，但产品的技术含量高，当地经销商没有技术实力销售。因此，六个因素中还应考虑各自的权重影响，找出对渠道模式最大影响的因素。这六个因素中，最关键的因素是使用产品的最终用户，是渠道设计的出发点，在规划渠道的时候，还要考虑其他五个限制条件。如图1-7所示。图1-7决定渠道模式的六个因素
三、流程变革的实践
 路易斯·郭士纳（LouisGerstner），那个让大象起舞的人，在IBM推动研发流程变革，这是流程变革的经典案例，也是流程实际价值的呈现。上个世纪90年代初，曾经不可一世的蓝色巨人IBM，正经历空前的亏损，几近分崩离析，可以毫不夸张地说“IBM的一只脚已经迈进了坟墓”。1993年，郭士纳成为IBM的董事长兼CEO，开始大刀阔斧地改造这头步履阑珊的“大象”。他重新调整了IBM的战略方向，强调以客户为导向的文化，更为关键的是，改造了公司的运作流程。改造后的流程其中之一就是至今仍名动江湖的IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发，简称IPD）。凭借正确的战略调整与出色的流程运营，郭士纳快速地将已经一只脚踏进坟墓的IBM唤醒，经过5年励精图治，1997年IBM销售额达750亿美元,其股票市值增长了4倍，重返巅峰。郭士纳终于发出最强音：“谁说大象不能跳舞？”可以说，郭士纳领导的IBM流程变革是继迈克尔·哈默之后流程的再次闪耀，是以实践成功而非理论可行的方式的吸引了众人的目光。而流程管理真正进入国内大众的视野则要等多年后。1997年，华为公司创始人任正非带领公司高管去美国考察，向管理领先公司取经，期间访问了休斯、朗讯、惠普、IBM等知名企业。1998年，华为公司请IBM做流程IT规划咨询项目。1999年，华为与IBM合作启动IPD流程变革，并以此为契机，后面陆续推动ISC、IFS、LTC、ITR等流程变革，流程型组织建设成为华为人的长远目标之一。而经过二十多年流程建设，华为公司也终于从“土八路”变成了现代化的正规军，令世人为之侧目。可以说，流程（包含管理手册、流程说明文件、制度/标准/规范、操作指南、模板、Checklist等，在第三章流程管理的定义、流程文件的分类管理两个章节中有详细说明）在华为公司的发展历程中起到了不可替代的作用。华为公司凭借一己之力，将流程与流程型组织打造为中国企业管理界的一组热词，经久不息。我们强调重新聚焦流程管理，不仅仅是因为流程变革帮助IBM、华为公司实现了质的兑变，更多源于我们对目前大部分国内公司所处的管理水平的担忧。宏大的愿景与目标，薄弱的管理基础或混乱的管理现状，两者之间的对比形成强烈反差实在令人不安，而这也无异于将万丈高楼建在沙滩上，一个海浪就可以将其掀翻，最终消失于无形。流程对于夯实公司的管理基础是大有帮助的，通过推动流程建设，对标行业最佳实践，导入领先企业的先进方法、工具，可以在短期内快速提升企业的管理水平。经济社会发展日益多元，同时，VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性，又称乌卡）特征明显。面对不确定性，如何应对呢？用规则的确定性来应对结果的不确定性。如果公司已经建立了一套流程管理体系，同时这套管理体系不断迭代升级，与时俱进，那么公司就拥有了规则的相对稳定性，面对市场变化的时候就可以更从容地面对，有备无患。很多公司，在某一个时刻，高歌猛进，一时风光无比。但不久，又偃旗息鼓，奄奄一息。为什么会出现这种情况？类似这种走着走着走偏了、掉队了，本质上是丢掉了服务客户的初心或失去了服务客户的能力，究其根源往往是没有建立起以客户为中心的流程型组织的缘故。建设从客户中来到客户中去的流程型组织，组织中所有人的工作方向都朝向客户需求，组织就不会走偏、迷航。围绕着客户需求来进行组织建设，这样就会高效、低成本，冗余的业务、人员都会被裁剪掉，组织才能快速响应客户的需求，市场竞争力才会不断提高。经济社会在进步，管理的新词也层出不穷，但万变不离其宗，商业的本质没有变，为客户服务的本质没有变，通过流程端到端打通客户与组织边界的诉求就没有变，我们重新聚焦流程管理的初衷也就不能变，即通过流程夯实公司管理基础，持续稳定地为客户创造价值、交付价值。
第三十九章卓有成效的管理者
关于管理者的话题，几乎在每一讲之中都有涉及，在这一讲中，我们对企业和管理者的话题做一个简要总结。首先，企业是社会的经济器官，社会赋予了企业以经济使命，而管理者是企业中背负这一使命的唯一阶层，从而给企业带来生命、注入活力。原因在于管理者能够带来资源的嬗变，能够将资源组织起来形成1+1>2的效应，体现了通过经济变革来争取人类进步和社会正义的理念；其次，企业唯一使命是创造顾客，主要的两项职能是创新和营销，这也完全依赖管理者来实现；最后，企业生存需要经济绩效，源于管理者能够抓住外部机会，设定目标、自我控制并带领员工完成目标，最终达成经济绩效。因此，卓有成效的管理者是企业经营发展最重要的资源。而“卓有成效”作为一种方法和习惯是可以学会的。
二、门店服务创新的三个阶段
成交就是服务的开始，在谈到顾客服务的时候，大部分时间都在谈论售后服务，从送货、安装到顾客回访等环节，我们都希望自己做得比竞争对手好，能做出差异。当产品同质化越来越严重的时候，服务成为门店建立竞争差异化、打造门店核心竞争力的绝杀武器。在售后服务上，大家使出浑身解数，延长顾客的质保期，提供上门检查、保养服务等。在售后服务这片红海厮杀得遍体鳞伤的时候，很多人开始在售前服务和售后服务双向发力，希望在这两个服务的关键节点上杀出一片蓝海。（一）售前服务门店服务不是从顾客走进门店的那一刻才开始的，如果你的服务是等到顾客上门才开始的，再好的服务也很难吸引太多的人进店。不管什么行业的门店，顾客都是门店生存和发展的基础，没有顾客就没有生意，“巧妇难为无米之炊”。进店客户数量和进店客户质量，是门店管理者要重点关注的两大绩效指标。前面谈到了很多门店集客的方法，但是这些方法都是短期行为，甚至有些客户根本就不是你的目标客户，也被拉进店里。不管是跨界营销还是020，我们做的事情都是努力争取客户，让客户在没有走到门店以前就了解和关注我们。一旦有购买需求，第一时间想到我们，售前服务是解决这一问题的良药。换句话说，我们要比顾客更懂顾客，能够比顾客更专业地发现问题，不是满足顾客的需求而是创造顾客的需求。私人门诊走进社区，免费为顾客体检，婴幼儿奶粉联合医院为准妈妈举办公益讲座，这些都是售前服务的具体表现。只是有些企业的表现过于急功近利，推销的意味远远大于真正意义上的服务。案例分享：孙总是吉林省吉林市马可波罗瓷砖的代理商，他用了四五年的时间，从年销售额两三百万做到了年销售额四五千万。孙总成功的秘诀是什么？在和孙总接触的过程中，我发现孙总有两个特点：一是执行力特别强；二是孙总特别有想法，创新能力比较强。业主刚刚拿到新房的钥匙，孙总的业务员就第一时间在小区里找到了业主，然后告诉业主，只要在我们店里买瓷砖，就可以免费为业主设计装修图纸，提供装修队零利润装修。这种免费的服务模式，赢得很多顾客的认同，门店自然不缺顾客。孙总虽然只是一个经销商老板，却有着超前的互联网思维。他免费给顾客设计图纸、零利润装修无疑是在家装公司创新。从这个角度看，售前服务不但是一种服务的竞争力，甚至可以建立一种新的市场游戏规则，成为新的商业盈利模式。（二）售中服务因为自己家里的房子要装修，周末陪老婆去装饰城选购灯具。老婆开玩笑地说：“要不先到你们的店里去看看，我去检验一下你培训的导购员，看看她们怎么说服我。”等她出来的时候我就问她感觉如何。“你们的店真不错，逛了这么多店，你们的导购员见到我就给了我一杯咖啡，那些导购员一直笑呵呵的，也不紧跟着我，在你们店里感觉很舒服。”看看，一杯咖啡、一个微笑就可以让顾客感觉很舒服，所以售中服务不需要做很多大文章，只要站在顾客的角度想问题，让她在整个购买环境中觉得舒服就够了。说到微笑，并不是所有经过训练的微笑都让人舒服、愉悦。有次乘飞机，机舱迎宾的空姐露出笑脸，说“欢迎登机”，我就觉得特别假。然后问同事感觉如何，他也说很假。为什么会这样？说明这些空姐的笑不真诚，是为了工作而做的表面工夫，她的笑就像她的服装一样，只是传达职业身份的一个道具。有些企业喜欢训练员工如何笑，我在给导购员培训的时候只谈了一点，顾客是来送钱的，如果把她的钱从口袋中掏出来，这个月奖金就会增加，想到钱，你的笑是什么样的，你就怎么笑吧。标准化、专业化服务是很多门店正在做的事情。标准化服务就是说门店所有人员工作的流程和步骤，走路的姿势、说话的语气都是统一的，这样顾客会觉得每个人的服务都是一样的，没有谁会受到不公平的待遇。专业化服务要求销售人员必须熟悉产品知识、熟悉产品演示技巧，能够把产品性能、物理材料、工艺流程和使用方法跟顾客说得清清楚楚、明明白白。标准化服务和专业化服务够吗？当然不够，这两种服务只能让顾客基本满意，要想让顾客超越这个程度有惊喜，就要提供差异化服务。标准化服务意味着你给每位顾客提供的都是一杯咖啡，而差异化服务则是针对顾客需求来决定提供咖啡还是茶水。案例分享：有一位母亲在商场买完东西准备结账的时候，收银台前面排了长长的队伍，而她的小孩正围着糖果促销堆头不肯离去，这位母亲多么希望自己早点买单结束。可到她的时候恰好收银条用光了，收银员要更换收银条，想象一下她的心情。好在这位母亲和收银员打了个招呼，“嘿，你的十字架真漂亮，我也有一个。”正在低头更换收银条的收银员抬起头，笑了一下，“是吗？这个是我妈妈传给我的。”“哦，太巧了，我的也是我妈妈传给我的。”收银员已经换好了纸条，边给这位母亲结账边和她开心地聊了起来。这就是差异化服务，这种服务因人、因事、因时变化，唯一不变的就是服务意识，我将这种服务叫贴心服务。在服务初级阶段，标准化服务和专业化服务是基础，如果销售人员对产品知识、销售流程不熟悉，服务质量就会大打折扣。在服务水平提升到一定程度后，差异化服务（也叫贴心服务）是我们要追求的目标，也就是服务要因人而异，满足不同人对服务的不同期望。在差异化服务阶段，对销售人员的服务意识进行强化训练要比服务内容训练重要得多。（三）售后服务顾客买单意味着服务才刚刚开始，那些付款买单的人此时应该得到更多的服务指导。首先要感谢他购买了你的产品，然后再为顾客介绍一下使用中应注意的相关事项，教会顾客如何使用，询问顾客是否还有其他疑问需要解答，直到顾客没有任何问题。有相当多的客户投诉是关于送货问题的，主要是送货不及时和送货过程中产品有破损两个问题。我在苏宁买过一次家电产品，苏宁的售后服务给我留下了深刻的印象。在送货的前一天晚上，苏宁的客服打电话问我第二天家里是否有人收货；第二天早上又发了一条短信，提醒我预计送货到家的具体时间及送货师傅的电话号码；在约定的时间前一个小时，送货的师傅亲自打电话。这样的送货服务，时时刻刻都知道送货车的位置和路线，顾客能不放心、能不开心吗？什么样的上门安装服务才是顾客满意的，海尔空调安装工程师的服务流程值得借鉴，从敲门、换鞋套、安装空调、擦净机身到离开，专业的服务表现和无微不至的服务细节早已传为佳话。优质的服务品牌不是短期的利益驱使，而是长期的客户关怀，只要懂得客户终生价值的重要性，就会对任何一位从你这里购买产品的顾客进行持续跟踪。电话回访是一个简单有效的服务跟踪方法，定期打电话询问一下产品使用现状，既体现了商家真诚服务的态度，又机会接到顾客转介绍的订单。
（三）内在一致性信度
内在一致性信度是指用多个题目去测量单一维度的变量时，多个题目测量结果之间的一致性程度。Cronbach'sα系数是Cronbach于1951年创立的，用于评价问卷的内部一致性。α系数取值在0到1之间，α系数越高，信度越高，问卷的内部一致性越好。一般地，问卷的α系数在0.8以上该问卷才具有使用价值。Cronbach’sα值皆达0.85以上，表明问卷信度良好。（四）分半信度计算内部一致性信度的另一种方法是，将测验随机分成对等的两半，然后计算两半题目得分的相关系数。这就是分半信度，也可以作为反映测验内部一致性的指标。（五）评分者信度测量结果的稳定性还可能受到评价者的影响，因此评价者之间的评价一致性也是度量测评工具信度的指标之一。评分者信度是指评价者对某些人、事、物进行评价时，衡量评价者评价意见一致性程度的指标。在评价中心中，不同评价者对候选人能力素质评价得分的相关系数，就是评分者信度（如表2-2所示）。可以当评价者多于两人时，用肯德尔和谐系数表示。表2-2评分者信度如果一个评价者严，另一个评价者松，只要两位评价者各自对所有评价的松严程度都保持一致，则评价者信度不会受到影响。但评价者若对同一批评价对象前后评价的松紧程度不一样，则会导致较低的评分者信度。（六）如何提高信度测评工具的信度越高，受到人、时、地、物的干扰就越低，其所能反映事实或让人相信的程度越高，因此在测评工具实施中如何有效提高信度是施测成败的关键。通常提高测评工具信度的方法有：△题目的难度适中；△提高测评题目的区分度；△测评实施的程序要统一；△评分者严格按标准给分。
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