路易斯·郭士纳（Louis Gerstner），那个让大象起舞的人，在IBM推动研发流程变革，这是流程变革的经典案例，也是流程实际价值的呈现。

上个世纪90年代初，曾经不可一世的蓝色巨人IBM，正经历空前的亏损，几近分崩离析，可以毫不夸张地说“IBM的一只脚已经迈进了坟墓”。1993年，郭士纳成为IBM的董事长兼CEO，开始大刀阔斧地改造这头步履阑珊的“大象”。他重新调整了IBM的战略方向，强调以客户为导向的文化，更为关键的是，改造了公司的运作流程。改造后的流程其中之一就是至今仍名动江湖的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发，简称IPD）。凭借正确的战略调整与出色的流程运营，郭士纳快速地将已经一只脚踏进坟墓的IBM唤醒，经过5年励精图治，1997年IBM销售额达750亿美元,其股票市值增长了4倍，重返巅峰。郭士纳终于发出最强音：“谁说大象不能跳舞？”

可以说，郭士纳领导的IBM流程变革是继迈克尔·哈默之后流程的再次闪耀，是以实践成功而非理论可行的方式的吸引了众人的目光。而流程管理真正进入国内大众的视野则要等多年后。

1997年，华为公司创始人任正非带领公司高管去美国考察，向管理领先公司取经，期间访问了休斯、朗讯、惠普、IBM等知名企业。1998年，华为公司请IBM做流程IT规划咨询项目。1999年，华为与IBM合作启动IPD流程变革，并以此为契机，后面陆续推动ISC、IFS、LTC、ITR等流程变革，流程型组织建设成为华为人的长远目标之一。而经过二十多年流程建设，华为公司也终于从“土八路”变成了现代化的正规军，令世人为之侧目。可以说，流程（包含管理手册、流程说明文件、制度/标准/规范、操作指南、模板、Checklist等，在第三章流程管理的定义、流程文件的分类管理两个章节中有详细说明）在华为公司的发展历程中起到了不可替代的作用。华为公司凭借一己之力，将流程与流程型组织打造为中国企业管理界的一组热词，经久不息。

我们强调重新聚焦流程管理，不仅仅是因为流程变革帮助IBM、华为公司实现了质的兑变，更多源于我们对目前大部分国内公司所处的管理水平的担忧。宏大的愿景与目标，薄弱的管理基础或混乱的管理现状，两者之间的对比形成强烈反差实在令人不安，而这也无异于将万丈高楼建在沙滩上，一个海浪就可以将其掀翻，最终消失于无形。流程对于夯实公司的管理基础是大有帮助的，通过推动流程建设，对标行业最佳实践，导入领先企业的先进方法、工具，可以在短期内快速提升企业的管理水平。

经济社会发展日益多元，同时，VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性，又称乌卡）特征明显。面对不确定性，如何应对呢？用规则的确定性来应对结果的不确定性。如果公司已经建立了一套流程管理体系，同时这套管理体系不断迭代升级，与时俱进，那么公司就拥有了规则的相对稳定性，面对市场变化的时候就可以更从容地面对，有备无患。

很多公司，在某一个时刻，高歌猛进，一时风光无比。但不久，又偃旗息鼓，奄奄一息。为什么会出现这种情况？类似这种走着走着走偏了、掉队了，本质上是丢掉了服务客户的初心或失去了服务客户的能力，究其根源往往是没有建立起以客户为中心的流程型组织的缘故。建设从客户中来到客户中去的流程型组织，组织中所有人的工作方向都朝向客户需求，组织就不会走偏、迷航。围绕着客户需求来进行组织建设，这样就会高效、低成本，冗余的业务、人员都会被裁剪掉，组织才能快速响应客户的需求，市场竞争力才会不断提高。

经济社会在进步，管理的新词也层出不穷，但万变不离其宗，商业的本质没有变，为客户服务的本质没有变，通过流程端到端打通客户与组织边界的诉求就没有变，我们重新聚焦流程管理的初衷也就不能变，即通过流程夯实公司管理基础，持续稳定地为客户创造价值、交付价值。