戴明是与德鲁克同时代的管理大师，将他们的思想进行对比有助于说明目标管理的真正意义。

　　戴明的管理哲学充满辩证思想。他说由于市场全球化，所以必须要有国际质量标准和描述质量的国际语言，但是却反对IS09000，因为ISO提供的标准化的质量解决方案往往要求企业削足适履；他主张薪酬必须公平，但是却反对考绩也反对激励；戴明最擅长的就是统计分析，他一贯强调数据说话，但是他又说“不能测量就无法管理，这是错误的假设”；他强调系统必须要有一以贯之的目标，并且要让人人都知道都理解，但是他反对目标管理。和法约尔14条一样，戴明也提出了14条管理原则，其中第11条就是针对目标管理而言的：废除工作现场的工作标准量，代之以领导；废除目标管理、数字管理法及数值目标，代之以领导。”236也许他是通过这样醒目的方式，警告管理者注意那些已经深入潜意识的错误认识。

　　没有人能够否认，教科书对于普及教育是有用的，但是教科书会误导人，也是最容易受人诟病的。正如教学效果取决于好的老师和好的学生一样，ISO质量认证体系的效果取决于认证机构的素质和企业自身的能力。事实上，在最新修订中，ISO更为强调了顾客导向。然而，尽管在不断改进当中，期望所有组织都能认识到自身的需要并且有能力建成适当的质量体系仍是不现实的，以此否定ISO更是极端的思维。

戴明主张废除绩效考评，因为系统才是影响绩效的主要原因，它远比个人工作行为对绩效的影响更大。戴明哲学的基本宗旨是发展一种管理系统，以确保人人能以其工作和工艺为自豪237。根据戴明的研究，约95％的绩效是由系统原因造成的，只有大约5％的绩效是由个人原因造成的。但是，戴明仍然承认公平的薪酬制度的重要性。问题是，如果没有客观公正的绩效考评，如果确立公平合理的薪酬呢?

在对薪酬的看法上，戴明及其追随者深受赫兹伯格的双因素理论的影响，认为只有工作本身才是真正的激励因素，薪酬等等乃是保健因素，薪酬对工作绩效的积极影响微乎其微。因此，他才会特别强调来自工作本身的内在激励，而认为除此之外的激励手段都是一种傲慢的想法，意味着管理者对员工的一种优越感：我不需要激励就会干好工作，而你却需要激励。

这种看法忽视了激励作为人类行为的推动力，它也是多面的。员工受内在动力（即工作）的驱使，亦受外在因素（薪酬和权力）的激励；管理者也如此，既受职责的驱策，亦受高薪的激励，管理者的激励来自老板；老板亦不能逃脱，他们也许受到事业的感召，更受到市场体系（也就是顾客）的激励和约束，即需求与价格的波动导致的盈利和亏损。无视市场机制的力量我行我素的老板，那种堂·吉诃德式的人物，他的事业能够基业常青是不可想象的。市场机制对于某个组织而言是一个外在系统，市场机制本身亦需由价值观和信仰来维系，也许只有从这个意义上来讲，第一推动力来自于人们的内心。

戴明在实践中发现，在实行目标管理时，许多公司往往需要进行目标细分，把总目标划分为各组成部分或各部门的具体目标。似乎所有分目标的总和，就是总目标。可惜，部门工作的性质并不一样，部门成果有时也不能简单相加。比如，10位作者共同撰写一部学术著作，对作者个人而言的管理目标是各自完成2万字的写作。大家按期交稿后，个人目标完成。但是，由于每个人的写作风格不一样，观点不尽相同，主编无法协调，结果前功尽弃，写作的总目标没能完成。

这个例子说明，企业的总目标并不是部门分目标的简单相加，因此采取目标管理的方法，对企业总目标的实现，并没有积极的意义。从另一个角度看，每个企业都有组织的奋斗目标，而每个员工也都会有自己从事工作的目的、希望和计划。企业的奋斗目标应当与个人的希望相吻合。一个在大家看来与己无关的目标，只会带来沮丧、挫折和消沉。此时的目标，是不能作为管理手段的。失败的企业往往是由管理者根据自己的判断来确定员工的目标，结果是只有自己疲于奔命而解除了员工的责任。其错误的原因，就在于“只见树木，不见森林”，只追求局部的小目标，而忽略了企业的大目标，犯了本末倒置的错误。

　　戴明在《新经济观》中批评目标管理缺乏目标的一贯性，强调短期效果，过度偏爱数字化目标。在执行的过程中，公司往往将总体目标分解为部门目标乃至个人目标，希望通过个人目标的达成实现部门目标，部门目标一旦实现，公司目标也就自然达成。戴明对统计数字特别敏感，也具有独到的见解。戴明认为，数字化目标就是定量考核，比如今年要比去年增长8％。这听起来很科学，其实人们往往忽略了一个重要的核心问题：用什么方法来核定数字呢?为了完成“数字”，人们学会了扭曲真相和弄虚作假。每个人都会想尽办法达到分配到的目标配额，但却并不对由此造成的损失负责。美国银行曾经制定了目标绩效考核制度，以发放贷款的数额考评贷款员的表现，表现最好的员工可以获得超过表现中等者收入50％的奖励。结果，这个银行的贷款员完成了贷款数额，美国银行也得到了大批的坏账。我们不能责怪这些银行职员，他的生计要靠完成每月配额才能维持。

尽管目标管理在实践中会有很多问题，但是戴明仍然反复强调目标的重要性：目的告诉你世界为何存在，或你做什么生意，由此也隐含着你不做什么生意。从顾客观点，能够最清楚地最有效地界定目的238。组织没有方向和目的，元凶为最高主管。如果组织成员没有使命感、目的和价值观，那不是因为领导者在这方面贫乏，就是沟通不当239。

戴明反对的是这样一种目标——由工程师所设定的目标，不仅会使士气降低，而且效果不佳。这正是造成目标管理失败的思维方式，是一种只见树木不见森林的思维方式，它忽略了各个部门之间及个人之间存在的相互依存的关系，忽视了整体并不简单地等于部分之和。这么做的结果是各个部门之间恶意竞争壁垒森严，阻碍而不是促进整体目标的实现。比如说，采购部门节省10％的支出，但由于原材料质量下降却造成制造成本增加20％，并且损及产品质量。如果不说明这是戴明的观点，熟悉德鲁克著作的读者可能会以为这是德鲁克的语言。

　　戴明不但批评了目标管理实践中的常见错误，而且提出改进的方法。戴明在《转危为安》中设计了一个问卷，提出了对管理人有帮助的问题，其中第一个问题就是“贵公司是否已经建立一以贯之的目标?”戴明紧接着推荐了一种“较佳做法”：采用并发布一贯性的目标，制定长期计划。以系统的观点来研究各个部门之间的关系，力求达到系统的整体目标。

　　戴明还特别指出，德鲁克对于这一点解释得很清楚，了解得很深入，并且在《管理：任务、责任与实践》（1973）中提出了警告。德鲁克说，目标管理重在管理而不是目标。所谓重在管理，与戴明所说的重在方法和过程是一个意思。在实践中，成功的目标管理总是和参与管理等管理方法配合起来使用的。戴明惋惜地说，可惜许多人没有去读过德鲁克的这本书240。

实际上，上述这些例子所描述的情景是一种常见但是有害的管理方法：通过制造“危机感”进行管理和通过施加“压力”进行管理。就像通过“发号施令与严厉制裁”进行管理一样，压力管理是反映无秩序的可靠征兆，是对无能的容忍，压力管理也是反映管理层不懂计划的标志。但是最主要的是，这表明这些公司不知道如何要求自己的管理人员，不知道如何领导自己的管理人员，而只是在对他们进行误导241。

目标管理意味着更高的目标，毫无疑问，更高的目标会带来压力，称职的管理人员尤其是最高管理层必须对各种目标压力进行平衡，并且引导下级管理人员和员工实现自律管理。针对实际工作中的一些常见问题，从目标制定、绩效考核以及管理过程中信息报告等工具的使用等方面，德鲁克为管理者提供了一些实现真正的目标管理和自律管理的方法。一些组织引入目标管理方法没有取得预期的成功，是由于对成果领域的错误定义。目标管理被称为“反向式管理”，即从结果或成果出发的管理，对成果的定义是首要工作，首先确定组织特定的成果领域并且分析这些领域之间的相互关系，明确其优先次序，然后才能为这些领域确定目标。但是在实施目标管理的过程中，由于对成果领域的错误定义，一些领域难以确定准确的目标，以及目标分解落实的困难，导致了许多组织目标管理的失败。

　　事实上，目标管理今天已经与参与式管理和战略管理等紧密结合在一起。日本企业持之以恒地改进各种管理方法，包括目标管理。日本企业认为“目标管理是颠扑不破的理念”242，从日本不断翻新的各种讨论目标管理的著作就可以看出这一点。

　　不幸的是，从今天一些人对目标管理的盲目批评来看，只怕戴明的这本书，很多人尤其是那些假借戴明批评德鲁克的人也没有认真读过。对一个戴明曾经提出批评的理论采取鄙视的态度，既是方便的，还可以心安理得。即使万一错了，那也可以推说是戴明的误导。