《公司大了，怎么管》

成长型企业通常会面临的问题

这类企业战略能力很强，一般也是这类企业成功发展到这个阶段的核心成功要素之一，但这种战略往往在老板的脑袋里。

老板偶尔也会在公司内部会上讲解公司的战略，但是碎片式的、说教式的，只说大方向，各级经理和员工并不能真正理解，更不会形成一致的行动力。

还有些企业已经整理成书面的战略报告，但仅在核心高层之间传阅，其他经理级人员仅通过会议或者“道听途说”得到一些消息。在这样的企业里，战略更多是机密，没有分解落实到各级经理的目标和行动举措上，更谈不上跨部门协同和监控。

很多人可能很疑惑，既然在前期发展阶段，老板的战略眼光好、执行能力也不错，为何现在反而成了问题呢？我想通过图1-2说明。

图1-2 从老板一个发动机到一个核心团队多个发动机管理模式的转变

在企业发展初期，因为业务规模较小、组织结构简单，很多职能是整合的，创始人在战略上想得非常清楚，而且知道如何落地，也会亲自带队负责战略的具体执行工作。作为企业唯一的发动机，企业家完全可以胜任这个角色。

当企业发展到青春期阶段后，虽然老板的战略还是非常清晰的，但很多战略思路无法落地。因为随着业务规模的扩大，组织架构复杂化而且职能开始细分，自己的很多战略意图无法准确地传达到各部门、各岗位，更无法实现协同效应。所以，处于青春期的企业需要做一个改变，那就是由企业家一个发动机变为一个由核心团队组成的多个发动机牵引企业前进。

企业家应该由亲自拉车逐渐过渡为以掌握公司发展方向为主，把主要精力放在调整商业模式和塑造高效的机制上，同时，逐步提升中高层的经营意识和能力。

成长型企业还有一些家族式管理的风格，所有权与经营权不清晰。比如，很多企业的创始人一般同时担任董事长、总经理，甚至兼任营销部门或研发部门的第一负责人，有时候可能存在角色混淆的情况。因为很多企业对总经理是没有考核的，反正都是自己的企业，但这给整个经营团队的管理带来障碍，很多决策的随意性增强。

这类企业，老板已经习惯了凡事亲力亲为，存在集权过度的现象。有些创始人也认为需要放权，但担心“一放就死”，或者的确发生了放权后发生风险的事情，最后又无奈集权。所以，老板外出时，很多事情必须搁置；老板回来后，大家排队签字。很多会议上，各类事宜一般也由老板最后做决策，其他人不愿意发表个人意见或者已经习惯听从领导安排，自己只负责执行。

企业发展初期，高度集中有助于提高运营效率，但到青春期后，组织能力的重要性就体现出来了。集权模式不利于下属成长，老板也很苦恼，因为每天都被琐事困扰。

成长型企业的中高层一般有创业核心团队成员，在企业发展初期，大家都非常有激情。但随着企业组织快速裂变，跨部门协同越来越差，中高层的激情也逐渐减退，而且“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”。原因往往是中高层的薪酬结构与绩效体系无法匹配这个发展阶段的需要。

很多企业在发展初期，甚至没有绩效体系，都拿固定工资。如果经营得好，年底老板会给大家一些奖金，即使有绩效考核，也是直接由老板拍脑袋打分，中高层天天围着老板转而非围着既定计划转也就不难理解了。

因为缺乏科学的绩效评估标准，大家都不愿意多做事。因为做好一般没奖励、做坏会有惩罚，所以，大家干脆推卸责任，尽量不做。遇到问题，跨部门扯皮的事情也就多了。

青春期的企业要设计能支撑战略的绩效体系，“不能让雷锋吃亏”是企业急需解决的问题。另外，因为部门协同需求的提高，企业的运行模式也需要从强调专业分工到强调部门协同模式转变（如图1-3所示）。

图1-3 从强调专业分工到强调部门协同模式转变

计划性差也是成长型企业的特征之一，领导天天忙于救火，组织绩效差。虽然企业也会做一些梳理，甚至把制度文件梳理成册，但都流于形式，无法执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。企业运作还是靠习惯、经验和个人关系，好的经验没有积累，重复犯同样的错误。

再起飞公司处于发展的青春期，是成长型企业，如果想完成管理变革，就必须实现两个转变。

转变一：由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长。

转变二：由老板个人驱动业绩增长转变为组织自发驱动业绩增长。