热门：快消品零售营销老板

1.1快速成长型企业研发提升方向

第1章​ 以预算的确定性，应对经营的不确定性
三、客户的维护

2.​ 我已经进了其他品牌

情景再现：你拜访终端，为店老板介绍了“三级促销”模式，老板对宣传推广这个环节很感兴趣，“确实能为我们做宣传，可我刚刚订了某个牌子的货，现在仓库都满着呢，过段时间再说吧。”情景分析：“三级促销”，实际是把用户、小工、终端打通的一种促销模式，实现拉动用户、激励小工、占领终端的效果，操作简单，投入周期短、费用低，能有效的吸引终端合作。1、客户认可这个模式，说明我们的策略没有问题，至少他没有拒绝，说明就有希望；2、客户说的“库房满”，并不是堆不下货，而是暂时不想再占用资金；3、所谓的订了很多货，或许仅仅是几件货，仅仅是讨价还价的一个理由，希望能给与更多的让步。解决要点：1、我们拜访终端，一定要先从小工处打探店铺的近况，如果可以的话，争取看下库房，做到有备无患；2、了解市场上各品牌的动向，比如价格、优势、支持等，以便对症下药，为客户分析利弊；3、只要能为客户带来新客源，客户就不会拒绝你的好意，“免费”的，大家都喜欢。异议解答：1、某某牌子不错，您很有眼光，不过，它仅仅是提供了产品，而我们不仅产品好，还帮助你做宣传，这次，我们计划在周边发放1万份的单页，用我们的机油，就送1.5L的保温杯一个，您想想，会给您带来多少客户？他们来了，你这里却没有机油，怎么交代。不要多，先拿一两件摆着，可以吧。2、现在的客户需求越来越高，生意越来越难做，您说呢？如果因为您不能提供客户需求的产品而丢失生意，是不是有些不太划算？再说，我们这次除了派发单页，还安排了5个协销，帮助大家来卖油，人家司机来，你这里却没有货，损失不是一桶机油，而是整年的维修保养。3、老板，您这么大的店，多放几件货也不会占多少地方，我再给你这里挂上KT板，宣传单页上，也加上你的店，做些宣传，几天就卖掉了；4、您看，这是我们做的一个模拟推广活动的单页，我们找位置好、口碑好的20来家店铺，共同举办这次活动，在这片区域里，安排5个派单人员，散发1万份的单页，给大家做宣传，您也知道，我们这片区域，有4000多辆渣土车，活动做开了，就能给你带来不少客户来换机油，做保养。你看，先拿4件还是5件，做个备用？应对雷区：1、几件货，千把块的事，就别犹豫了。没有其它铺垫，直接这么说，客户会怼回来，“钱又不是你的”；2、您库房还有空呢，我刚才看过；这样说法，对新客户来说，会觉得你侵犯了他的隐私；3、我们的方案这么好，不参加可是你的损失；方案这么好，你怎么不找别人做呢？如果客户这么反问，你会没有台阶下的。
字释
本章是老子一书里争议最大的章节之一。字义、句义梳理前，先把文本梳理如下：帛书甲本做“故曰，为道者”，通行本做“古之善为道者”，乙本无善字，从乙本：古之为道者。以其知也：通行本做“以其智多”，乙本智均做知，无多字，从乙本：以其知也。邦：通行本均做以智治国，综合甲乙本：以知治邦。国、邦甲本均保留，乙本避刘邦讳，邦字均改为国字，不妥，据帛书甲本改回。通行本做国之褔，综合帛书乙本：邦之德也。通行本做“常知”，从帛书乙本：恒知。乙本为胃，通谓，从通行本。与物反也：与字据甲本增。王弼本做“然后乃至大顺”，从乙本：乃至大顺。明：白天有太阳，晚上有月亮，就是甲骨文的明字。有光，看得见周围，就是明。引申到人的状态，头脑清楚、能把事说清楚、干利索，都叫明，包括敏感察觉并避开潜在的危险。愚：愚是禺与心的组合字，禺在甲骨文里没有，金文出现，战国文字出现频率增多。其字是指一个是头大蹲坐的动物或虫子，表示反应迟钝、行动缓慢。加了心字后，指思想（古人认为思考的器官都是心）迟钝、呆坐不动的状态，顒顒然，即更偏重行为状态，愚则偏重思考状态。愚字在老子的时代，还没有愚昧的意思，主要指思考不敏捷，也就是俗话说的呆头呆脑的样子。愚之，就是让人进入类似混混沌沌的状态，与愚昧、蒙昧没有任何关系。老子自己都说：众人熙熙，如享太牢，如春登台。我独泊兮，其未兆；沌沌兮，如婴儿之未孩；累累兮，若无所归。众人皆有馀，而我独若遗。我愚人之心也哉！俗人昭昭，我独昏昏。俗人察察，我独闷闷。众人皆有以，而我独顽且鄙（道篇第二十章）。愚在老子语境里并不是一个负面词，恰恰是正面词，而明却经常被当作负面词，即所谓的“昭昭察察”，与“智慧出，有大伪”（道篇第十八章）是一个意思。另：关于“非以明民也，将以愚之也”的翻译，有据可查的是沈善增先生《还吾老子》里提出的新角度：不是把自己放在比人民高明的位置上，而是要把自己放在比他们愚笨的位置上。这就是说，明民不是指让人民明白，而是指治理者自以为高明，愚之也不是之让民众愚钝，而是治理者要把自己放在愚钝的位置上。刘军宁《天堂茶话》也做了类似翻译：不是向民众耍自己的智谋，而是向民众现自己的厚朴。沈、刘的解释，将“愚之”解为“以己为愚”，不符合原文句式。任继愈《老子绎读》此章评论指出：这一章表述了老子的愚民主张，认为人民的知识多了，就不易统治，老百姓越无知越好。历代统治者，对于老子这一主张很欣赏，基本上是照着办的。李零《人往低处走：老子天下第一》也说：古昔贤哲，都主张愚民，令人遗憾，不能不批判。《老子》也主张愚民。这些解释延续了老子主张愚民的传统看法，需要商榷。民：现在的民是人民的简称，指群众或者公民。在老子的时代，民却不是这个意思。李零引证杨伯峻注《论语》里对人和民的解释指出，人是指精英，即君子，民是指不识字的大众，即小人。老子此处的民与孔子所指的民是相同的，指的是只有劳力、没有受过教育（六艺是贵族之学）的普通国民。以知治邦：郭店本里，智、知、治三个字已经分别使用，后世释读帛书本将“以知知国”等释读为“以智治国”，这是不妥当的。知字在《老子》书中多次出现，都是做动词，智字则做形容词或副词用，如“绝智弃辩”里的智是指一种明白的状态，“使夫智者不敢为”里的智是指有聪明的人。此处的知不是指智慧、机巧，是指教导、教育，也就是以礼、乐（刑就不用说了）教导民众的方法。那么，知邦是否是治邦的通假呢？从老子全文来看，从没有出现知国、知邦这类意思，说明老子是没有从认识论上认识或了解国家的思想，因此，帛书本此处的知邦，应该是治国的通假或错笔，故解为“治邦”是合理的释读。稽式：有不少版本做“楷式”，意思一样，从乙本：稽式。稽式指已经得到证明，无需再做辨别就可以接受的规矩、规律、道理。比古语有之更高一个层级，类似于定律的意思。反：本章里这句“与物反矣”也是释读分歧较大的一句话。王弼本在乃至大顺前加了然后两个字，与前文形成因果关系：玄德先是“深矣远矣，与物反矣”，然后就“乃至大顺”了。但乙本去掉“然后”两字，两段文意的因果关系就不明显，而是有了递进的关系：玄德一来深矣远矣，这是描述玄德的神秘状态；二来是与物反矣，即往往与事物的表象相反，这也比较符合老子对道、玄德的一贯描述；最后就乃至大顺，即达到了玄德的最高境界。
十四、经济下行期，HR长期主义者帮助组织应对不确定性
HR长期主义者会基于公司全局效能提升来做人效管理，这与以往每个部门割裂来看人效指标管理的做法大相径庭。当经济下行或企业经营不佳时，HR长期主义者会更理性的看待裁员，寻求更优的解决之道，并通过结构性调整帮助组织应对不确定性。
9. 基于业务的数据表ER图
第一节 案例背景与操作思路
到2012年底，华为已经超越爱立信，成为全球第一大电信设备商。同时，华为刚刚进入的业务领域也让竞争对手“不寒而栗”。支持华为的人认为，这是华为的进取性和可怕之处，凡是华为进入的领域，没有不做到全球前三的；而华为的竞争对手则认为，这是华为的破坏性，凡是华为进入的业务领域，其他竞争对手都面临出局的风险。从20多年前的2万元人民币起家，到2013年收入规模达到2460亿元，华为究竟用的是何种营销手段，迅速从20世纪90年代初的草创企业发展到如今的全球500强，而且是其中唯一一家未上市的中国最优质民营企业。华为的成功成了许多专家学者和膜拜者长期研究的对象，他们得出了各种各样的结论。但是，从我以前在华为亲身工作过的经历来看，推动着15万华为人从默默无闻到世界第一，或者走在成为世界第一道路上的最重要一点原因是：华为的解决方案营销（华为内部称之为：销售项目管理）。企业管理者经常会遇到这样的问题：业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了；有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单；有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能就忘了。以上情况说明现代营销的艰巨性和复杂性。但是，太多的企业在营销过程中仍然采取卖产品的方式来做业务，常常败下阵来，这也就难怪我们的业务人员和主管在报计划的时候，很是令人激动，到检查结果的时候，总是深感被动。在中国，几乎所有的营销管理者都是一个销售高手，但是，他们却不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。而让我们叹服的华为，为了确保每笔业务的成功，他们在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理分为七个步骤，如图4-1所示。 图4-1华为销售项目管理七步骤图 其中具体的做法有以下几步：
第四章精益改善四大步骤
表1-17导入三大改善机制的四个阶段活动四个阶段主要活动目标(1)导入准备阶段准备人力资源、组织资源等，制定活动目标和活动计划(2)活动开始阶段为活动导入造势，彻底改变工厂的现状，促进员工意识革新(3)活动展开阶段逐步导入三大活动机制，营造改善氛围，追求全员参与(4)活动提高阶段对三大活动机制进行标准化运营，持续提升企业管理水平，大力培育全员改善文化全员精益改善活动的推进一般需要经历如表1-18所示的4个阶段共12个步骤。表1-18导入全员精益改善12步骤阶段活动步骤活动要点导入准备阶段1.公司高层决定导入全员精益改善活动会议及其他场合宣布2.改善培训和宣传对干部和员工进行培训进行必要的宣传宣导3.推进组织的决定决定公司活动推进组织决定活动负责人4.活动方针和目标设定活动方针的酝酿活动效果及目标的预测5.制作全员精益改善活动大计划活动导入开始至达成活动自主推进为止的大计划活动开始阶段6.正式启动全员精益改善以启动会、宣誓会等形式宣告活动启动7.彻底的5S活动（可视为自主管理活动的一部分）开展彻底的5S活动，为后续活动打基础活动展开阶段8.导入自主管理活动提高工厂管理水平提高自主保全意识和能力水平9.导入员工提案活动为营造改善氛围，促进人人参与，开展提案活动10.导入课题改善活动开展以提升Q、C、D为目的的大课题活动活动提高阶段11.活动成果总结成果总结、揭示及报告；改善案例集制作12.建立自主管理体制三大活动机制推进工作规范化；持续自主地推进改善活动如表1-18所示，1～12个步骤只是活动导入的过程，导入结束并不代表活动结束了，全员精益改善活动要求长期、持续、有效、自主地推进下去。导入的过程到底需要多长的时间，由于企业的规模和既有管理基础不同而有所区别，短的2～3年，长的3～5年即可基本完成全员精益改善活动的导入工作。下面就全员精益改善活动的导入过程作一些简单叙述。
四、活动方案统一化
活动方案由核心组策划，策划完成之后，必须统一执行。所有代理商都应明确活动的基本信息、流程。素材组要配合做一系列的素材，统一加上LOGO，适合千人以上团队统一发朋友圈，这样才能真正发挥朋友圈势能。

3.3​ 大企业病及其治理

美的要充分利用大公司所拥有的财力、科技、品牌资源优势，防止衍生出自大、狂妄、官僚的现象，要像小公司一样贴近市场，有速度、有活力、有效率。要做到这一点，可以说是世界性的难题，这就要求我们不断地进行机制创新，调整激励和约束机制，最大限度地激发组织和个人的活力。坚决克服公司规模扩张可能发生的“大企业病”，防止组织壁垒、管理多层化、管理多极化、管理责权不到位等有碍效率提升的病症。要提高企业内部管理的信息集成度和传递速度，最好的管理应该是最简化的管理，要使问题及时得到反馈，迅速得到解决。此外，要加强内部管理，提高价值流的速度，包括原材料、在制品、库存品、储运等物流及应收账款等资金流。………………………………………………………………………（来源：在集团1999年工作总结暨2000年工作计划大会上的讲话，1999年12月）如果缺乏变革的勇气，缺乏危机意识，缺乏团队精神，官僚主义、本位主义就会轻易将你击倒，“大企业病”就会随之产生。希望大家从理性上和感性上，并在实践中认识和理解这些，努力克服骄傲自大的心理，努力克服管理的多极化和多层化带来的机制的弱化。………………………………………………………………………（来源：在第五届人才科技大会上的讲话，2000年5月）总的感觉，美的的“大企业病”很严重，很突出。这倒不等于说美的经过多年改革，没有成果反而有问题。应该肯定的是，和同类型企业比，我们是先进的。但是现在环境不同了。最近一两年，跨国企业都进入中国，他们有先进的管理、强大的实力。最近几年民营企业也迅速发展，一些好的企业成长起来了，在市场上有强大的竞争力。一对照起来，我们感觉问题比以前更多了、更突出了。不是我们差，而是和市场上优秀的企业比较起来，我们有问题，有差距，有“大企业病”。机构重叠，机构臃肿，官僚主义，运作效率低，营运费用高，指令贯彻不彻底，平台没有利用好。部门之间、经营单位之间过分突出个性，没有一个统一的文化理念，市场反应慢，部门之间互相抵触，你不买我的账，我不买你的账。………………………………………………………………………（来源：接受《美的报》采访，2002年6月）作为一个大型的、拥有现代化管理的企业集团，一定要做到政令统一、行动统一、管理通畅。股份公司、制冷事业本部、威尚公司以及各事业部、经营单位，虽然经营上彼此独立，但都属于美的这个大家庭，应该以集团为核心和龙头，以股份公司、制冷事业本部和威尚公司为二级核心，统一目标，相互融合，形成整体，形成合力。各个单位和个人都应该严格遵守规章制度，树立良好的行为文化，借此增强企业的凝聚力和向心力，这需要各级管理层做出表率。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第176页）我们企业出现的问题，其原因在哪里？我个人的理解和分析如下。一是外部原因。全球经济一体化正在加快，构成了产业调整的大环境、大趋势；整个行业供需矛盾突出，供大于求、生产过剩；上游供应商的资源紧缺，石油、钢材等原材料价格上升，企业面临加价压力；下游几大经销商的成长给了我们很多机会，但也给了我们很大的压力。二是内部原因。我们应该正视企业内部出现的不良现象。我们的不良现象主要有：粗放式管理，导致效率低、成本高；资源分散，重复投入，运行低效，人才没有利用好；组织结构不合理，经营结构不合理，运作主体不合理，造成臃肿、环节多、沟通难，以及争论多、办事扯皮等问题；执行力度不够，你讲你的，我做我的，贯彻不下去；各自为政，互不认同，很难协调，纵的横的（指各主体、各系统）都是这样；此外，主体多，谈判能力弱。最近几年集团投资了10多个亿的厂房建设，就是为了利用集团这个平台。开始都是很难的，如果各个事业部各个单位都自己去做厂房，怎么做？怎么管理？整个行业的竞争越来越激烈，生产过剩，更新换代越来越快，各项资源有限。那么企业要发展靠什么？要靠管理去产生效益！现在的时代，就是要讲管理、讲效益。我们的价格降一个点升一个点才几个亿，费用率升降一个点就六七个亿！我们的管理水平、能力有待提高。现在主要靠低工资、低水平的增长来消化我们的高投入、低产出。我们根本没办法跟跨国企业比，我们才刚刚起步，要积极地转变观念。要做到1000个亿，如果不知道问题在哪，不去提高，没有可能！………………………………………………………………………（来源：在“改革调整与创新会议”上的讲话，2005年12月）1997年的事业部制在某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多，环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第59页）我们内部面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、机构臃肿、费用居高不下。我最近统计过，整个集团管理人员约1万人，一年差不多需要15亿至20亿元来养活这1万人。2005年全集团出国人员1600多人次，同比增加20%，光出国费用就差不多1个亿！根据目前的环境，小的经营主体根本没法生存，光销售费用就承担不了，管理流程、组织结构缺乏垂直整合。………………………………………………………………………（来源：在集团内部管理工作会议上的讲话，2005年12月）
第三节 让顾客动起来
为什么魔术师在表演时喜欢找现场观众一起表演？因为人性本来就是多疑的，没有亲身参与，总会怀疑那是不真实的。真实感的增加，最好的办法就是让顾客亲身参与、亲自使用。一旦顾客亲身参与进来，不但可以提高产品的可信度，更能有效加强他们的参与感，成交的几率当然也会随之提高。“客动”就是每到演示的一个环节，就让顾客参与进来，导购员做什么，也让顾客一起做一下。比如前面提到的“车架粗、车架重”，讲车架的时候，导购员两手抓紧后衣架把车抬起来，告诉顾客我们的电动车很重，然后让顾客动起来——也用同样的方法把这辆车抬起来，感觉是不是很重。以此类推，导购员说这个车座软，导购员不仅自己要按一按，也要让顾客来按一按。如果顾客不按，抓住他的手也要他来按一下。因为车垫软不软是看不出来的，所以你一定要让他按一按。并且顾客全身心参与进来，也就不会一直在想价格问题。小结一下：主动接待就是“三动”，首先让自己的情绪、手、嘴动起来，然后让产品动起来，最后让顾客跟着动起来。当然，主动接待也要把握分寸和火候，防止主动过头，吓跑顾客。反面案例1：顾客买东西经常遇到两种不愉快的接待方式，要么没人接待，要么就是导购员太主动，争着接待。在河南某市，我们暗访人员扮演成顾客正“购买”导购员A女士推荐的一款产品，旁边的一个导购员B女士争先恐后亟不可待地协助讲解，我们的市场调研人员见机行事，移步面对A，把B挡在身后，以肢体语言告诉B我现在就听A讲，你就别讲了。但是，心有不甘的B却从背后又转到前面开始讲。暗访人员眼看没有办法阻止B，就只好转身来听B怎样讲。谁知A也不善罢甘休又追到面前继续讲解。这边A说一句，那边B说一句，两人互不相让。暗访人员最终不知听谁的好。反面案例2：浙江某市同时开了八家连锁店，我受工厂之委托实地培训其导购员。一天，我正津津有味地给她们四位讲解如何销售产品，店里忽然来了一个顾客，于是，四个导购员不约而同地扑了过去，把那一个顾客团团围住，七嘴八舌讲了起来，吓得那位顾客落荒而逃。顾客跑了，培训继续。不到十分钟时间，又来了一个顾客。她们四个又要冲过去，我拉住其中一位导购员说：“既然她们三个都过去了，你就不用过去参合了。”她说：“那不行，我已经三天没卖货了。”说着也奋不顾身地加入到销售队伍中去。结果，这个顾客与上一位顾客一样慌不择路匆忙离开。等他们灰心丧气地回来继续上课，我调侃她们说：“你们兴师动众接待顾客，顾客怎么跑了？”她们说：“是呀，老师你说顾客为什么跑了？”我说：“你们一副围猎打狼的样子，顾客不跑才怪！”显然，接待顾客主动过头与不主动接待顾客，都会令顾客大失所望。不过，相比而言，导购员缺乏主动接待的现象更加普遍。有没有一个“葵花宝典”让导购员养成“你动我动产品动，主动接待顾客”的习惯呢？不妨拿本章第五节的“训练工具“训练一个月。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载