克服骄傲自大的心理，努力克服管理的多极化和多层化带来的机制的弱化。

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（来源：在第五届人才科技大会上的讲话，2000 年 5 月）

总的感觉，美的的“大企业病”很严重，很突出。这倒不等于说美的经过多年改革，没有成果反而有问题。应该肯定的是， 和同类型企业比，我们是先进的。但是现在环境不同了。最近一两年，跨国企业都进入中国，他们有先进的管理、强大的实力。最近几年民营企业也迅速发展，一些好的企业成长起来了，在市场上有强大的竞争力。一对照起来，我们感觉问题比以前更多了、更突出了。不是我们差，而是和市场上优秀的企业比较起来，我们有问题，有差距，有“大企业病”。机构重叠，机构臃肿，官僚主义，运作效率低，营运费用高，指令贯彻不彻底，平台没有利用好。部门之间、经营单位之间过分突出个性，没有一个统一的文化理念，市场反应慢，部门之间互相抵触，你不买我的账， 我不买你的账。

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（来源：接受《美的报》采访，2002 年 6 月）

作为一个大型的、拥有现代化管理的企业集团，一定要做到政令统一、行动统一、管理通畅。股份公司、制冷事业本部、威尚公司以及各事业部、经营单位，虽然经营上彼此独立，但都属

于美的这个大家庭，应该以集团为核心和龙头，以股份公司、制冷事业本部和威尚公司为二级核心，统一目标，相互融合，形成整体，形成合力。各个单位和个人都应该严格遵守规章制度，树立良好的行为文化，借此增强企业的凝聚力和向心力，这需要各级管理层做出表率。

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（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社， 2008 年，第 176 页）

我们企业出现的问题，其原因在哪里？我个人的理解和分析如下。

一是外部原因。全球经济一体化正在加快，构成了产业调整的大环境、大趋势；整个行业供需矛盾突出，供大于求、生产过剩； 上游供应商的资源紧缺，石油、钢材等原材料价格上升，企业面临加价压力；下游几大经销商的成长给了我们很多机会，但也给了我们很大的压力。

二是内部原因。我们应该正视企业内部出现的不良现象。我们的不良现象主要有：粗放式管理，导致效率低、成本高；资源分散，重复投入，运行低效，人才没有利用好；组织结构不合理， 经营结构不合理，运作主体不合理，造成臃肿、环节多、沟通难， 以及争论多、办事扯皮等问题；执行力度不够，你讲你的，我做我的，贯彻不下去；各自为政，互不认同，很难协调，纵的横的（指各主体、各系统）都是这样；此外，主体多，谈判能力弱。

最近几年集团投资了 10 多个亿的厂房建设，就是为了利用集

团这个平台。开始都是很难的，如果各个事业部各个单位都自己去做厂房，怎么做？怎么管理？

整个行业的竞争越来越激烈，生产过剩，更新换代越来越快， 各项资源有限。那么企业要发展靠什么？要靠管理去产生效益！ 现在的时代，就是要讲管理、讲效益。我们的价格降一个点升一个点才几个亿，费用率升降一个点就六七个亿！

我们的管理水平、能力有待提高。现在主要靠低工资、低水平的增长来消化我们的高投入、低产出。我们根本没办法跟跨国企业比，我们才刚刚起步，要积极地转变观念。要做到 1000 个亿， 如果不知道问题在哪，不去提高，没有可能！

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（来源：在“改革调整与创新会议”上的讲话，2005 年 12 月）

1997 年的事业部制在某种程度上已经成为现在的包袱，我们

一定要甩掉这个包袱。过去的美的是 30 个亿，现在是 500 个亿。主体多，环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政， 互不认同，很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。

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（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社， 2008 年，第 59 页）

我们内部面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、机构臃肿、费用居高不下。我最近统计过，整个集团管理人员约 1 万人，一

年差不多需要 15 亿至 20 亿元来养活这 1 万人。2005 年全集团出

国人员 1600 多人次，同比增加 20%，光出国费用就差不多1 个亿！ 根据目前的环境，小的经营主体根本没法生存，光销售费用就承担不了，管理流程、组织结构缺乏垂直整合。

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（来源：在集团内部管理工作会议上的讲话，2005 年 12 月）